20
02-2022

Khái Niệm, Vai Trò Chiến Lược Kinh Doanh Đối Với Doanh Nghiệp

Đại đa số các doanh nghiệp đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những nhiệm vụ hàng đầu. Lãnh đạo các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu nhằm đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp mình. Cùng Luận văn 1080 tìm hiểu về cách xây dựng chiến lược kinh doanh trong bài viết sau đây:

Tham khảo thêm những bài viết khác cùng chủ đề :

Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch kinh doanh

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khái niệm chiến lược kinh doanh

1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ nghành nghề dịch vụ quân sự chiến lược với ý nghĩa để chỉ ra những kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc như đinh rằng cái gì đối phương hoàn toàn có thể làm được, cái gì đối phương không hề làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh sinh ra. Theo quan điểm truyền thống lịch sử chiến lược là việc xác lập những tiềm năng cơ bản, dài hạn của một tổ chức triển khai để từ đó đưa ra những chương trình hành vi đơn cử cùng với việc sử dụng những nguồn lực một cách hài hòa và hợp lý để đạt được những tiềm năng đã đề ra .
Theo Alfred Chandler “ Chiến lược gồm có những tiềm năng cơ bản dài hạn của một tổ chức triển khai, đồng thời lựa chọn phương pháp hoặc tiến trình hành vi, phân chia nguồn lực thiết yếu để thực thi những tiềm năng đó ” .
Theo William J. Gluech : “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tổng lực và tính phối hợp, được phong cách thiết kế bảo vệ rằng những tiềm năng cơ bản của tổ chức triển khai sẽ được thực thi .
Theo Fred R. David : “ Chiến lược là những phương tiện đi lại đạt tới tiềm năng dài hạn. Chiến lược kinh doanh hoàn toàn có thể gồm có sự tăng trưởng về địa lý, đa dạng hoá hoạt động giải trí, sở hữu hoá, tăng trưởng mẫu sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm tiêu tốn, thanh lý và liên kết kinh doanh ” .
Theo Michael E. Porter : “ Chiến lược là nghệ thuật và thẩm mỹ thiết kế xây dựng những lợi thế cạnh tranh đối đầu vững chãi để phòng thủ ” .
Như vậy, hoàn toàn có thể hiểu : Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định hành động ( tiềm năng, đường lối, chủ trương, phương pháp, phân chia nguồn lực … ) và mục tiêu hành vi để đạt được tiềm năng dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức triển khai, giúp tổ chức triển khai đảm nhiệm những thời cơ và vượt qua rủi ro tiềm ẩn từ bên ngoài một cách tốt nhất .

Nếu bạn đang gặp khó khăn hay vướng mắc về viết luận văn, khóa luận hay bạn không có thời gian để làm luận văn vì phải vừa học vừa làm? Kỹ năng viết cũng như trình bày quá lủng củng?… Vì vậy bạn rất cần sự trợ giúp của dịch vụ nhận làm luận văn thạc sĩ.

Hãy gọi ngay tới tổng đài tư vấn luận văn 1080 – 096.999.1080 nhận viết luận văn theo yêu cầu, đảm bảo chuẩn giá, chuẩn thời gian và chuẩn chất lượng, giúp bạn đạt được điểm cao với thời gian tối ưu nhất mà vẫn làm được những việc quan trọng của bạn.

2. Vai trò chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

– Chiến lược là công cụ bộc lộ tổng hợp những tiềm năng dài hạn của tổ chức triển khai, doanh nghiệp. Mục tiêu của những doanh nghiệp là những tiêu đích đơn cử mà doanh nghiệp mong ước đạt được trong quy trình hoạt động giải trí kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá những tiềm năng của doanh nghiệp trải qua chiến lược sẽ giúp cho những thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức triển khai nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, thế cho nên họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho những doanh nghiệp thực thi được những tiềm năng của mình một cách thuận tiện hơn .
– Chiến lược gắn liền những tiềm năng tăng trưởng trong thời gian ngắn ở toàn cảnh dài hạn. Trong thiên nhiên và môi trường kinh doanh văn minh, những doanh nghiệp luôn phải hoạt động một cách linh động để thích nghi với môi trường tự nhiên. Tuy nhiên sự hoạt động hoàn toàn có thể làm lệch sóng và làm triệt tiêu sự tăng trưởng lâu dài hơn. Chính chiến lược với những tiềm năng chiến lược sẽ đem lại cho những nhà quản trị một khuynh hướng dài hạn. Và như vậy, việc xử lý những yếu tố thời gian ngắn trong khuôn khổ của xu thế dài hạn sẽ đem lại sự tăng trưởng vững chãi cho doanh nghiệp. Các tiềm năng dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho những tiềm năng thời gian ngắn .
– Chiến lược góp thêm phần bảo vệ cho việc thống nhất và khuynh hướng những hoạt động giải trí của doanh nghiệp. Trong quy trình sống sót và tăng trưởng, với khuynh hướng phân công lao động ngày càng can đảm và mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính thế cho nên những việc làm của tổ chức triển khai được thực thi ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó được cho phép nâng cao hiệu suất cao của việc làm, tuy nhiên những bộ phận chỉ chăm sóc tới việc nâng cao hiệu suất cao của bộ phận mình làm và lại thiếu sự link tổng thể và toàn diện và thường không đi theo tiềm năng chung của tổ chức triển khai. Chính vì vậy có khi những hoạt động giải trí lại cản trở nhau gây thiệt hại cho tiềm năng của tổ chức triển khai, đó là nguyên do của thực trạng thiếu một chiến lược của tổ chức triển khai. Do đó chiến lược góp thêm phần phân phối một quan điểm tổng lực và mạng lưới hệ thống trong việc giải quyết và xử lý những yếu tố phát sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm mục đích tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của hàng loạt những bộ phận, những cá thể trong doanh nghiệp hướng tới một tiềm năng duy nhất đó là tiềm năng chung của doanh nghiệp .
– Chiến lược giúp cho những doanh nghiệp, những tổ chức triển khai chớp lấy được những thời cơ thị trường và tạo thế cạnh tranh đối đầu trên thương trường. Thống nhất quy trình hoạt động giải trí nhằm mục đích đạt đến những tiềm năng và trách nhiệm chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thôi thúc doanh nghiệp sử dụng những nguồn lực hữu hạn có hiệu suất cao nhất. Do đó những doanh nghiệp cần phải chớp lấy được nhanh nhất những thời cơ trên thương trường, tận dụng tối đa năng lực sẵn có để tạo ra những lợi thế cạnh tranh đối đầu mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định chắc chắn sự thiết yếu khách quan của chiến lược trong hoạt động giải trí quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế tài chính văn minh. Vì thế việc tiếp cận và vận dụng chiến lược là một yếu tố rất thiết yếu lúc bấy giờ .

 Tìm hiểu về khái niệm và các lập bản kế hoạch kinh doanh

3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh

3.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Các nhà thiết lập chiến lược phải đương đầu với rất nhiều yên cầu khác nhau mà những người đưa ra những yên cầu này tin rằng sự sinh ra của doanh nghiệp là nhằm mục đích Giao hàng quyền lợi của họ. Các yên cầu này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà đáp ứng, người mua, chính phủ nước nhà, và những hội đồng. Chính vì vậy, những yên cầu này phải được nhìn nhận, sắp xếp theo trình tự ưu tiên, thế cho nên nó có vai trò khuynh hướng hoạt động giải trí quy trình ra quyết định hành động của tổ chức triển khai. Xác định tiềm năng của tổ chức triển khai không phải là yếu tố mang tính kim chỉ nan đơn thuần, đó là yếu tố mà những nhà lập chiến lược phải cạnh tranh đối đầu liên tục. Do đó, việc khám phá về yếu tố này là rất thiết yếu cho những nhà thiết lập chiến lược và cả những người điều tra và nghiên cứu .

3.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994).

Nội dung chiến lược kinh doanh

Thông thường việc xác lập một bản công bố thiên chức là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản :
Bước 1 : Hình thành ý tưởng sáng tạo khởi đầu về thiên chức kinh doanh .
Bước 2 : Khảo sát thiên nhiên và môi trường bên ngoài và nhận định và đánh giá những điều kiện kèm theo nội bộ .
Bước 3 : Xác định lại sáng tạo độc đáo về thiên chức kinh doanh .
Bước 4 : Tiến hành kiến thiết xây dựng lại bản thiên chức của công ty .
Bước 5 : Tổ chức thực thi bản thiên chức của công ty .
Bước 6 : Xem xét và kiểm soát và điều chỉnh bản thiên chức .
Khi thiết kế xây dựng bản thiên chức không những cần xem xét mong ước của người chủ sở hữu, nhà chỉ huy mà còn phải chú ý quan tâm tới những tác nhân bên trong và bên ngoài công ty .

3.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược

Đối với mỗi doanh nghiệp tiềm năng hoàn toàn có thể là tiềm năng dài hạn, trung hạn hoặc thời gian ngắn. Các nhà kinh tế tài chính giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định tiềm năng của mình trong 8 yếu tố hầu hết .

  • Vị thế thị trường .
  • Đổi mới .
  • Năng suất .
  • Nguồn kinh tế tài chính và phục vụ hầu cần .
  • Lợi nhuận .
  • Phát triển và hiệu năng của cán bộ .
  • Thái độ và hiệu năng của công nhân .
  • Trách nhiệm so với xã hội .

Nếu thiếu 1 trong 8 yếu tố trên sẽ làm phát sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định những tiềm năng trong thời gian ngắn không làm phương hại tới những tiềm năng dài hạn, yên cầu phải có một sự cân đối giữa những tiềm năng này .
Việc ấn định tiềm năng không phải là yếu tố trọn vẹn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một tiềm năng tương thích so với doanh nghiệp tiềm năng phải thoả mãn một trong những tác nhân sau :

– Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.

– Tính khả thi : một tiềm năng đặt ra phải có năng lực triển khai được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu tiềm năng quá cao thì người thực thi sẽ chán nản, tiềm năng quá thấp thì sẽ không có tính năng .
– Tính thống nhất : những tiềm năng đề ra phải tương thích với nhau để quy trình thực thi một tiềm năng này không cản trở đến việc thực thi những tiềm năng khác. Các tiềm năng trái ngược thường gây ra những xích míc nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho những tiềm năng. Tuy nhiên những tiềm năng không phải trọn vẹn đồng nhất với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực thi những tiềm năng đề ra .
– Tính linh động : những tiềm năng đề ra phải hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh được cho tương thích với sự đổi khác của môi trường tự nhiên nhằm mục đích tránh được những rủi ro tiềm ẩn và tận dụng những thời cơ. Tuy vậy, khi đổi khác những tiềm năng cũng cần phải thận trọng vì sự đổi khác này phải song song với những đổi khác tương ứng trong những chiến lược tương quan cũng như những kế hoạch hành vi. Xác định tiềm năng cho từng quá trình vừa phải địa thế căn cứ vào bản công bố thiên chức vừa phải tính đến sự ảnh hưởng tác động của những yếu tố khách quan khác. Đó là những yếu tố bên trong và bên ngoài công ty .

3.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có : Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô ( Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc trưng ) .

Môi trường vĩ mô:

– Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:

  • Tốc độ tăng trưởng kinh tế tài chính hàng năm
  • Thu nhập trung bình đầu người / năm
  • Tốc độ lạm phát kinh tế …. v.v.

Yếu tố chính trị – pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.

– Yếu tố văn hóa – xã hội: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …

– Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.

– Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.

Môi trường vi mô:

Nội dung chiến lược kinh doanh

– Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.

Các đối thủ cạnh tranh thường dùng những giải pháp thôn tính lẫn nhau như : Cạnh tranh về giá, quảng cáo, trình làng loại sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được sống sót trên thương trường, doanh nghiệp phải đánh giá và nhận định được toàn bộ đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và xác lập cho được năng lực, lợi thế, khuyết điểm, mối rình rập đe dọa và tiềm năng chiến lược của họ .

Đối thủ mới tiềm ẩn: Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.

– Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Những khách hàng (Người mua): Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành.

– Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính. V.v.

3.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp:

–  Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra.

– Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.

– Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.

– Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

– Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.

– Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.

3.4. Xây dựng các phương án chiến lược

3.4.1. Giai đoạn nhập vào

Bao gồm việc nghiên cứu và phân tích : Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài ; Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối đầu ; Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong. Mục đích của quá trình này là tóm tắt những thông tin cơ bản thiết yếu cho việc hình thành chiến lược .

3.4.2. Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn những chiến lược tốt nhất tương thích nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo nghành kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để thực thi nghiên cứu và phân tích và lựa chọn giải pháp .
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản :

S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.

S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.

W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

3.4.3. Giai đoạn quyết định

Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM).

3.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quy trình kiến thiết xây dựng chiến lược được trình diễn ở trên theo quan điểm của tác giả vẫn còn sống sót tối thiểu một hạn chế. Đó là : Việc lập hạng mục những yếu tố ( bước 1 ) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của những yếu tố ( bước 2 ) của những ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh đối đầu, ma trận IFE là nhờ vào trọn vẹn vào nhận định và đánh giá chủ quan của doanh nghiệp ( hoặc cá thể người lập chiến lược ). Vấn đề hoàn toàn có thể được lý giải do tính thời gian – những yếu tố kinh tế tài chính vĩ mô điển hình nổi bật trong những khoảng chừng thời hạn thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm xô lệch đáng kể hiệu quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm đổi khác hiệu quả của những bước tiếp theo .

Tác giả: Admin