20
02-2022

Chiến lược kinh doanh quốc tế của PG – Tài liệu text

Chiến lược kinh doanh quốc tế của PG

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (213.61 KB, 23 trang )

NỘI DUNG
Phần 1: Tổng quan lý thuyết
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
– “Chiến lược” là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn, chiến
lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong
một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp
vốn.
– Một chiến lược của doanh nghiệp có thể định nghĩa như các hoạt động mà nhà
quản lý thực hiện để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
– Để tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, nhà quản trị cần thực thi các chiến lược để gia
tăng khả năng sinh lời của doanh nghiệp và tốc độ gia tăng lợi nhuận theo thời gian.
– Ví dụ: Chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa.
1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế
– Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, chính sách và kế hoạch
hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp.
– Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh và
phát triển của công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được
thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm
đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công typhats triển lên một trạng thái mới cao hơn về
chất.
1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế
– Giúp doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi trong tương lai, làm kim chỉ
nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
– Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện
pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
1
– Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh
nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
– Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với
sự biến động của thị trường.
– Là công cụ chia sẻ tầm nhìn của lãnh đạo doanh nghiệp đối với các cấp quản lý

trực thuộc có thẩm quyền liên quan.
– Thể hiện tính nhất quán và sự tập trung cao độ trong đường lối kinh doanh của
công ty, tránh lãng phí nguồn lực vào các hoạt động không trọng tâm.
– Là công cụ quản lý trong việc đánh giá tính khả thi/ xác định mức ưu tiên/ phân
bổ nguồn lực cho các hoạt động kinh doanh chiến lược.
– Là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh,
có khả năng tự vận hành hướng tới các mục tiêu chiến lược đặt ra.
– Là nền tảng để xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết.
1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh quốc tế
– Gồm 4 chiến lược:
 Một là chiến lược quốc tế.
 Hai là chiến lược toàn cầu.
 Ba là chiến lược xuyên quốc gia.
 Bốn là chiến lược đa quốc gia.
1.4.1. Chiến lược quốc tế (International Strategy)
Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng tạo ra giá trị bằng cách đưa
các kỹ năng giá trị và các sản phẩm đến thị trường nước ngoài, nơi mà các nhà cạnh tranh
bản địa thiếu những kỹ năng và sản phẩm này.
2
Kinh doanh một sản phẩm phục vụ nhu cầu toàn thế giới, những không gặp phải
các đối thủ cạnh tranh lớn.
Không phải đối mặt với sức ép giảm chi phí.
Xu hướng tập trung hóa hoạt động phát triển sản phẩm như R&D tại nước sở tại.
Hoạt động sản xuất và marketing thường được đặt tại mỗi quốc gia hay khu vực mà họ
kinh doanh.
 Ưu điểm:
Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để
cạnh tranh trên thị trường.

Nhược điểm:

– Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm đáp ứng được những yêu cầu chung nhất
của người tiêu dùng trên tất cả thị trường chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng
biệt của từng khu vực.
– Thay vì đưa ra các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài,
công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở nước ngoài nên không
thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí.
– Nếu công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu
địa phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình.
 Điều kiện áp dụng:
– Công ty có tiềm lực tài chính vững mạnh.
– Khả năng tạo ra sự khác biệt về kỹ năng, sản phẩm mà các đối thủ nội địa khó
đáp ứng.
– Công ty hoạt động trong lĩnh vực có sức ép giảm giá thấp.
– Sức ép yêu cầu đáp ứng địa phương thấp.
3
1.4.2: Chiến lược toàn cầu
 Khái niệm:
Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược
marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
 Đặc điểm của chiến lược toàn cầu:
– Sức ép chi phí cao:
Sức ép giảm chi phí đặc biệt gay gắt trong các ngành sản xuất các sản phẩm bình
thường, những thứ mà rất khó có thể tạo ra khác biệt nào khác ngoài giá. Sản phẩm phục
vụ cho nhu cầu phổ biến, thị hiếu và sở thích của các khách hàng ở các quốc gia tương tự
nhau. Sức ép giảm chi phí cũng gay gắt trong các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính
đặt ở các vị trí có chi phí thấp; những nơi mà liên tục có năng lực sản xuất dư thừa. Sự tự
do hóa thương mại thế giới và môi trường đầu tư thuận lợi cũng làm tăng sức ép chi phí
bởi sự cạnh tranh quốc tế đang được thúc đẩy mạnh mẽ.
Ví dụ: Lốp ô tô là hàng hóa thông thường, bởi sự gây khác biệt cho sản phẩm này
rất khó khăn. Khách hàng là các công ty ô tô, họ có năng lực thương thảo lớn và chi phí

chuyển đổi thấp. Vào đầu những năm 1990, 25% năng lực sản xuất trong ngành này của
thế giới không được sử dụng đến. Hậu quả là cuộc chiến giá xảy ra và các công ty lốp bị
lỗ nặng.
– Tính kinh tế của vị trí :
Tính kinh tế của vị trí là lợi ích phát sinh từ việc phân bố các hoạt động tạo ra giá
trị vào vị trí tối ưu cho họat động ấy ở bất cứ đâu có thể trên thế giới ( các chi phí vận
chuyển và các rào cản thương mại cho phép). Tìm được một vị trí tối ưu cho 1 hoạt động
sáng tạo giá trị có thể có hai hiệu ứng : Hạ thấp chi phí cho việc sáng tạo giá trị, và giúp
cho công ty đạt ưu thế chi phí thấp, hay cho phép công ty gây khác biệt cho hoạt động
cung cấp sản phẩm của nó và có cơ hội đòi hỏi một mức giá tăng thêm. Về mặt lý luận,
một công ty thực hiện tính kinh tế của vị trí bằng việc phân tán các hoạt động sáng tạo giá
trị của nó đến vị trí tối ưu để có 1 lợi thế cạnh tranh so với 1 công ty khác đang đặt toàn
4
bộ các hoạt động sáng tạo giá trị của nó chỉ ở 1 vị trí. Ở đây chiến lược toàn cầu chỉ thể
hiện một hiệu ứng của tính kinh tế của vị trí đó là việc làm cực tiểu hoá chi phí để sáng
tạo ra giá trị.
Ví dụ: như chiến lược của Boeing trong việc chế tạo các máy bay phản lực mới
Boeing 777 sử dụng 132.500 chi tiết kỹ thuật được sản xuất trên khắp thế giới bởi 545
nhà cung cấp khác nhau (có 8 nhà cung cấp Nhật Bản làm chi tiết như thân máy, cửa và
cánh. 3 nhà cung cấp Italy chế tạo cánh vỗ, 1 nhà cung cấp Singapore làm các cửa ở mũi
điều khiển hạ cánh …) Như vậy Boeing đã thể hiện được tính kinh tế của vị trí – với việc
mua các linh kiện từ các nhà cung cấp nước ngoài – những nhà cung cấp tốt nhất xét trên
cơ sở chi phí và chất lượng của các hoạt động cụ thể. Từ đó tạo lập ưu thế cạnh tranh cho
Boeing trên thị trường toàn cầu.
– Sức ép đáp ứng địa phương :
Sức ép đáp ứng địa phương phát sinh từ những khác biệt về thị hiếu và sở thích của
khách hàng, những khác biệt về cấu trúc hạ tầng và các thói quen truyền thống, những sự
khác biệt về kênh phân phối và các nhu cầu của chính phủ sở tại.
Ví dụ: Trong ngành sản xuất ô tô, các nước Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về xe tải nhỏ.
Ở các quốc gia Châu Âu xe tải nhỏ rất hiếm. Hệ thống điện tiêu dùng ở Bắc Mỹ xây dựng

trên cơ sở điện thế tiêu chuẩn 110 volt trong khi ở các nước Châu Âu là hệ thống 240
volt.
 Ưu điểm:
– Phù hợp nhất khi sức ép về giảm chi phí cao.
– Sức ép về địa phương hóa thấp.
– Chiếm ưu thế trong các ngành sản xuất hàng công nghiệp.
 Nhược điểm:
– Chiến lược này chỉ phát huy tác dụng khi sức ép về địa phương hóa thấp.
 Điều kiện áp dụng:
5
– Dựa vào đặc tính sản phẩm.
– Sức ép giảm chi phí cao.
1.4.3. Chiến lược đa quốc gia
Khái niệm:
– Chiến lược đa quốc gia có mục tiêu tăng khả năng sinh lời bằng cách khác biệt
hóa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu khác nhau
của từng quốc gia.
– Chiến lược này phù hợp nhất khi có sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia về
nhu cầu và thị hiếu khác nhau của từng quốc gia.
– Tập trung cạnh tranh tại từng thị trường.
– Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của những
thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại thị trường quốc gia
địa phương,đẩy giá sản phẩm lên cao.
– Mức độ phân quyền cho địa phương cao.
– Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà quản trị địa phương để thích
ứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa của địa phương.
– Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại quốc gia và áo lực giảm chi phí không lớn.
 Ưu điểm:
– Đáp ứng được yêu cầu địa phương.
– Người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa quốc gia được định giá cao hơn và giành
được thị phần lớn hơn.
 Nhược điểm:
6
– Không cho phép các công ty khai thác lợi ích kinh tế của quy mô trong việc phát
triển, sản xuất hay marketing sản phẩm.
– Không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả.
 Điều kiện áp dụng:
– Sự khác biệt về văn hóa và xã hội đòi hỏi phải có những thay đổi trong chiến
thuật.
– Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa bởi vì những khác biệt giữa các quốc gia và
bởi vì tiềm năng có do tiết kiệm quy mô là rất ít.
1.4.4. Chiến lược xuyên quốc gia
 Khái niệm:
Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả
để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương, tận dụng được các lợi thế từ địa phương
như: nguồn vốn, lao động, các chính sách hỗ trợ…
Chiến lược xuyên quốc gia là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và
chiến lược toàn cầu.
 Ưu điểm:
• Có khả năng khi thác kinh tế địa phương
• Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm
• Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu của địa phương
• Thu lợi ích từ học tập toàn cầu.
 Nhược điểm:
Các công ty lựa chọn chiến lược này thường khó khăn trong việc thực hiện các vấn
đề về tổ chức
• Có khả năng khi thác kinh tế địa phương
• Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm
• Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu của địa phương

7
• Thu lợi ích học tập từ toàn cầu
 Điều kiện áp dụng:
• Chiến lược xuyên quốc gia tập trung các nỗ lực chuyển giao các kỹ năng
và cung cấp theo nhiều chiều giữa các công ty con trên toàn cầu.
Phần 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G
2.1. Tổng quan về công ty P&G ( Procter & Gamble )
2.1.1. Lịch sử phát triển
Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến như một “người khổng lồ” trong
ngành sản xuất hàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới. P&G được thành lập vào 31/10/1837
tại Cincinnati bang Ohio bởi William Procter và James Gambler – những người dân nhập
cư đến từ Anh và Ailen, bằng cách sáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sở sản
xuất xà phòng Gamble.
Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nước khác. Rất nhiều
sản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường. P&G tiếp tục mở thêm chi nhánh
ở nhiề khu vực khác. Năm 1935, công ty mở rộng kinh doanh toàn cầu, Philippine
Manufacturing Company là công ty đầu tiên được thành lập ở các nước Châu Á. Năm
1950, thành lập chi nhánh đầu tiên ở Venezuela.
– Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại thị
trường Nhật Bản.
– Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những thành
tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩm Pantene Pro-V sau
đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh nhất thế giới. Năm 1993, doanh
thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong số đó là ở các nước khác trên thế giới.
– Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dòng sản
phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể. Một số công ty trong những công ty này là
8
Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shulton’s
Old Spice, Max Factor, and the Iams.
– Năm 1995, P&G nhận được Me1dal of Technology, là huân chương cao quí nhất

của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh, áp dụng khoa học
cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn thế giới.
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động
 P&G sản xuất nhiều loại sản phẩm, hàng hoá khác nhau. Bắt đầu từ những bánh
xà phòng và cây nến, dòng sản phẩm của họ đã mở rộng đáng kể. Trải qua hơn một thế
kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng nhãn hiệu sản phẩm sản xuất
được. Những sản phẩm mang nhãn hiệu của P&G đến tay người tiêu dùng trên toàn thế
giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công ấy, P&G đã cung cấp những sản phẩm
có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơn cho cuộc sống của người tiêu
dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi nhuận và giá trị sáng tạo mà công ty đã
mang lại, cho phép toàn thể nhân viên và các cổ đông hoạt động và phát triển mạnh mẽ
hơn.
 Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:
– Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…
– House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….
– Health & Wellness: Oral-B, Braun, Align….
– Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin…
2.2.Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G – Chiến lược xuyên quốc gia
Trong quá trình hoạt động kinh doanh quốc tế, P&G đã có sự chuyển biến linh
hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô, thị
trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc thù mà công ty lựa chọn
hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:
9
– Giai đoạn 1: Công ty sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn
lực đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.
– Giai đoạn 2: Công ty sử dụng chiến lược đa quốc gia nhằm trao quyền và trách
nhiệm tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thị
trường cụ thể.
– Giai đoạn 3: Công ty sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đa
những ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lực đa chiều hiệu

quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh (chiến lược đa quốc gia)
mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược
toàn cầu).
 Sáng tạo và cải tiến – Chiến lược xuyên quốc gia
2.2.1. Chiến lược xuyên quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của P&G
– Định hướng của công ty con:
Lấy việc phát triển bền vững làm trung tâm. Tùy mỗi chi nhánh sẽ có những tinh
chỉnh khác nhau cho phù hợp, nhưng định hướng này phải đảm bảo P&G lấy việc thỏa
mãn người tiêu dùng là mục đích cuối cùng; lấy việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, bảo vệ
môi trường và những công tác từ thiện, công tác xã hội… gắn chặt làm định hướng phát
triển về lâu dài của công ty.
– Hình ảnh của công ty con:
Tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong giai đoạn 2, từ đó càng khẳng
định hơn nữa sự thành công của tập đoàn chỉ có thể đạt được khi mổi cá nhân, mỗi chi
nhánh phải thể hiện được “cái chất của P&G”.
– Cơ cấu tổ chức của công ty con:
Vừa theo sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho hài hòa, đảm bảo hài hòa đến mức
có thể nhưng vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Xét ở mặt tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một
10
quyết định rất sáng suốt là “cắt giảm” những nhãn hàng không đem lại lợi ích cho P&G
về lâu dài.
– Kế hoạch sản xuất:
“Cải tiến và cải tiến …” P&G vừa tổ chức sản xuất lớn theo quy mô nhằm tranh
thủ giảm tối đa chi phí, đồng thời đầu tư cải tiến công nghệ để sản phẩm ngày một hoàn
thiện hơn, thân thiện với môi trường hơn và tiết kiệm năng lượng, nguyên vật liệu hơn.
Thành công trong đổi mới công nghệ, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm thiểu
trung bình hơn 20% lượng khí thải CO
2
trong sản xuất 1 đơn vị sản phẩm, giảm lượng
nhiên liệu, nước, chất đốt,… đưa tổng mức tiết kiệm này gần đến con số 50% so với năm

2002.
Sử dụng mọi nguồn lực hiệu quả nhất, nhưng cũng tiết kiệm nhất. Tại một số thị
trường như Mỹ, Anh… P&G còn xây dựng những nhà máy tái chế sản phẩm, đảm bảo sử
dụng tài nguyên hiệu quả cũng như tiết kiệm chi phí. Đưa sản phẩm tới tay người tiêu
dùng là tốt nhất, đồng thời tránh hao hụt trong các quá trình sản xuất, đóng gói, vận
chuyển, lưu kho…
Một ví dụ điển hình là chất giặt tẩy Ariel: P&G đã phát triển những công nghệ
tiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm nước và năng lượng trong quá
trình sản xuất, vừa có chi phí bao bì thấp hơn so với dạng hộp truyền thống. Bên cạnh đó
là những cái tiến về công nghệ giúp sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung lượng giảm
đi đáng kể, lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel, khách
hàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30
o
C nhưng vẫn đạt kết quả như mong đợi.
Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những cải tiến sản phẩm trong sản xuất ngày càng tốt
hơn: Khăn giấy Charmin tiết kiệm hơn với dòng Megaroll làm 1 cuộn giấy giờ đây có
chất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4 cuộn lúc trước. Tã giấy Pampers giảm được ít
nhất 2/3 chi phi đóng gói và vận chuyển với công nghệ ép chân hông tiên tiến hơn. Olay
với loại chai mới tiết kiệm đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tương tự với Gillette làm
giảm đến 72% lượng plastic sử dụng, và 13% chi phí dóng gói.
11
– Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu
thị,… vẫn giữ được tính sáng tạo và đột phá như trước kia nhưng ngày càng hiệu quả hơn
và tiêu tốn ít chi phí hơn.
P&G bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn thận người tiêu dùng đích cho
từng nhãn hiệu dầu thơm và nhận biết những nhóm nhỏ cho một số nhãn hiệu. Họ không
bắt đầu theo phương pháp truyền thống của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duy
trì cộng tác với các nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũng
như luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung vào một vài sự kiện quảng bá
lớn và sự đổi mới có ý nghĩa đối với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với bao

bì độc đáo, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thích thú ngay khi dùng thử tại cửa hàng. Công
ty đã tận dụng quy mô toàn cầu cũng như chuỗi cung ứng của mình để hạn chế sự phức
tạp và làm cho cơ cấu chi phí thấp hơn đáng kể.
Và kết quả là đội làm việc của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạt
động không hiệu quả thành một hãng đứng đầu toàn cầu. Năm 2007, P&G trở thành công
ty dầu thơm lớn nhất thế giới với hơn 2,5 tỉ đô-la doanh thu – tăng 25 lần trong 15 năm.
Ở lĩnh vực khác, P&G đã thử nghiệm những biện pháp mới nhằm xây dựng các
mối liên kết xã hội thông qua các phương tiện truyền thông kỹ thuật số và những hình
thức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho thiết kế các trang web để củng cố quan hệ
với người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và để thử nghiệm sản phẩm mẫu. Ví dụ
như trước đây, P&G thường kiểm tra sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trình
kiểm tra sản phẩm thông thường. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy những
giải pháp thay thế sáng tạo bằng kỹ thuật số trong thế giới ảo được thể hiện trên màn hình.
Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ nảy sinh ý tưởng nào thì họ có thể
thay đổi lại ngay lập tức và hỏi: “Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không? Bạn muốn dùng
nó như thế nào?”. Điều này giúp công ty cải tiến sản phẩm hết sức nhanh chóng. Trên
thực tế, P&G đang xây dựng một hệ thống xã hội với người mua (và người mua tiềm
năng) những sản phẩm của công ty, đủ khả năng cho phép người tiêu dùng cùng cùng
thiết kế và cùng xây dựng những đổi mới của công ty.
12
Trong quá khứ, P&G không xem đổi mới như khả năng thay đổi. Công ty luôn đầu
tư nhiều vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Khi Lafley trở thành CEO, công ty có
khoảng 8.000 nhân viên R&D và gần 4.000 kỹ sư, tất cả đều thực hiện sự đổi mới. Nhưng
họ đã không kết hợp những chương trình đổi mới này với chiến lược kinh doanh, quy
trình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85% nhân viên
trong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực hiện sự đổi mới cho dù có thuộc
những bộ phận khác nhau như: bộ phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành,
kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác định lại hệ thống xã hội của mình để
đưa mọi người vào mục tiêu đổi mới này.
Ngày nay, tất cả nhân viên P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sự

đổi mới. Ngay cả khi đang điều hành thì cũng vẫn luôn đổi mới bằng cách làm cho chu
trình ngắn hơn, phát triển các ý tưởng thương mại mới hoặc thực hiện những mô hình
kinh doanh mới. Và tất cả sự đổi mới đều được liên kết với chiến lược kinh doanh.
Trong việc thúc đẩy phương pháp này và xây dựng hệ thống xã hội hỗ trợ nó, ban
lãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang chuẩn bị cho nhiều
ý tưởng mới hơn nữa. Nhóm phát triển kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ; do đó,
tất cả những gì phải làm là gặp gỡ các cá nhân, nhóm, phòng nghiên cứu và phòng thí
nghiệm tiềm năng khác, kể cả những đối thủ của P&G (như đã đề cập trong The Game-
Changer) trong một số trường hợp. Vì bất cứ điều nào trong những điều này đều có thể đề
xuất cho những công nghệ mới, nguyên mẫu sản phẩm mới hay những phương pháp mới
nhằm liên kết được công ty với cơ sở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm phát
triển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và công
ty có ý định thực hiện dựa trên khoảng từ 5 đến 7 phần trăm số ý tưởng đó.
P&G cũng mở rộng đối với các ý tưởng từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổi
mới chủ yếu thường chuyển từ các thị trường đã phát triển sang những thị trường đang
phát triển. Khi xuất hiện ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ mới thường ảnh hưởng
tới các khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40% đổi mới đến từ bên ngoài
nước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và một số nước Châu Phi đã trở
13
thành một phần trong hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm cho
công ty mở rộng hơn mà còn giúp cân bằng được xu hướng khó tiếp cận hơn của nó.
Với những thành công và tính ưu việt của chiến lược xuyên quốc gia, chiến lược
này vẫn còn được P&G áp dụng cho đến tận ngày nay.
2.2.2. Một số thành tựu điển hinh
Các nhà phân tích và giới đầu tư cũng phải kinh ngạc khi lợi nhuận của P&G giờ
đây tăng trưởng tới trên 10% cho mỗi quí. Quí I năm 2004, tập đoàn đã đạt hiệu quả kinh
doanh tốt chưa từng có trong lịch sử của mình khi lợi nhuận của quí tăng 1,53 tỉ USD
tương đương với tỉ lệ trên 20% trước sự ghen tị của các đối thủ cạnh trạnh. Cổ phiếu của
tập đoàn lên đến con số kỷ lục108.8 USD. Giá cổ phiếu của P&G hiện nay rất ổn định và
thường xuyên ở mức trên 120 USD.

2.2.3. Nguyên nhân của sự thành công đó
– Thay đổi hoàn toàn chiến lược phát triển của công ty, khắc phục những sai lầm
của người tiền nhiệm cũng như giải quyết những khiếm khuyết trong bộ máy vận hành
hiện tại.
– Thay đổi không có nghĩa là bỏ quên quá khứ, P&G vẫn tiếp tục giữ lại và phát
huy hơn nữa những điều đã tạo nên một P&G đầy quyền lực trong quá khứ: Một P&G với
định hướng và hình ảnh thống thất, một P&G vời hệ thống những nhãn hàng “tỉ đô”
(billion dollards brands), và cũng là một P&G thầu hiểu khách hàng, xem họ là chủ.
 Mối quan hệ giữa các chiến lược trên:
Chiến lược xuyên quốc gia không phải là một bộ phận tách biệt với 2 loại chiến
lược kia (chiến lược quốc tế, đa nội địa) mà chính xác thì chiến lược xuyên quốc gia là sự
kết hợp hài hòa của 2 loại chiến lược trên. Muốn thực hiện chiến lược này cần một số điều
kiện nhất định, đó là:
– Thấu hiểu chính xác thị trường, điều mà công ty không thể có được khi vừa xâm
nhập.
14
– Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của khách hàng địa phương, điều mà
công ty không thể có được nếu thiếu những nghiên cứu và đầu tư mạnh vào R&D,
Marketing…
– Có nguồn tài chính đủ mạnh và công nghệ, trình độ quản lí cao để sản xuất trên
quy mô lớn, điều mà công ty không thể có khi chưa vững mạnh hay chưa xác định một
chiến lược toàn cầu.
2.2.4. Bài học kinh nghiệm
Trong việc kinh doanh toàn cầu của mình thì P&G đã đạt được những thành công
tốt đẹp nhưng trong lịch sử của mình thì P&G cũng đã gặp phải một số thất bại. Thất bại
khi thâm nhập thị trường mà không tìm hiểu văn hóa địa phương, nhu cầu của thị trường
nội địa do đó không đáp ứng được mong muốn và kỳ vọng của người tiêu dùng, gây ra
tổn thất lớn về ngân sách cũng như uy tín của công ty trên thị trường quốc tế… Qua
những thất bại này Nhóm 4 xin rút ra một số bài học kinh nghiệm :
 P&G đã nhận ra rằng càng hiểu rõ khách hàng, đối tác và tình hình của họ thì

càng có khả năng đưa ra những giải pháp đúng, xây dựng mô hình kinh doanh đúng và
chiến thắng nhờ mở rộng phạm vi quốc tế – như ở Ấn Độ, Mexico, Trung Quốc, Nga và
nhiều nước nữa.
 Bắt nguồn từ những thành công và thất bại của chính công ty, P&G đã rút ra
được kinh nghiệm là càng gần gũi với khách hàng họ càng dễ dàng nắm bắt được thị hiếu
cũng như những gì khách hàng thực sự cần. Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ
chức một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàng đại
diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”, các nhà
quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời gian sống cùng các
gia đình có thu nhập thấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đang xảy ra với khách hàng
của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát vọng và nhu cầu của họ.
 P&G nhận thấy sự tin tưởng của khách hàng là hết sức quan trọng và nó có ảnh
hưởng lớn đối với vị trí của sản phẩm và công ty trên thị trường. Do đó, công ty đã kiểm
15
nghiệm rất kỹ lưỡng sản phẩm mới của mình qua các khách hàng rồi chỉ sau khi thấy nó
được ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.
 Vấn đề văn hóa đối với P&G cũng được chú trọng hơn sau những thất bại từ
quá trình thâm nhập thị trường mới nhằm mở rộng quy mô và tầm ảnh hưởng. Từ đó P&G
đã không ngừng nghiên cứu các giá trị văn hóa của địa phương mà công ty phân phối sản
phẩm, sử dụng một số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh và dễ dàng tiếp cận
khách hàng. Đồng thời, đối chiếu lại sản phẩm của mình xem có phù hợp với nhu cầu của
địa phương đó không, nếu không phù hợp thì đưa ra những điều chỉnh thích hợp hơn.
 Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào thì lợi nhuận luôn là yếu tố quan trọng,
nhưng đồng thời cũng cần quan tâm đến trách nghiệm xã hội, cộng đồng và môi trường
cũng chính là giúp công ty duy trì hoạt động kinh doanh tốt và tiếp tục phát triển.

2.2.1. ” Tìm kiếm thị trường” – Chiến lược quốc tế.

Hoạt động:
Cho đến tận những năm bốn mươi, P&G tuy đã có nhiều chi nhánh ở các quốc gia

khác nhau nhưng vai trò của những chi nhánh này lại rất mờ nhạt. Các công ty con được
thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận.
Tất cả doanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ – trụ sở công ty mẹ của P&G. Một ví dụ
điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley &
Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòng Fairy.
– Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ. Tất cả
chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh doanh, giá
cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểm soát nghiêm ngặt.

Ảnh hưởng của Chiến lược quốc tế đến các hoạt động của công ty như sau:
– Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là công
ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất hay kinh doanh những
sản phẩm, dòng sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn.
16
– Hình ảnh của công ty con: gắn chặt với hình ảnh của công ty mẹ. Các chi nhánh
này không cần quan tâm đến việc tạo dựng hình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản là
thừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.
– Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúc theo
thứ bậc sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân viên của công ty mẹ
giao phó và cử sang.
– Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếu sản
xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang các quốc gia khác –
những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất. Nguyên nhân có thể vì P&G
hiện không có nhà máy sản xuất tại nước ngoài hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao
được công nghệ sản xuất ra khỏi biên giới…
– Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu
thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như nguyên mẫu từ thị
trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại
thị trường Mỹ, do đó họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương. P&G xem tất cả
các thị trường trên thế giới đều có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ. Kết quả là

không có sự phân biệt về giá cả giữa các quốc gia, mặc dù có sự khác biệt về thu nhập
giữa các quốc gia mà P&G tham gia kinh doanh sản phẩm.

Trong giai đoạn đầu, nguyên nhân thành công của chiến lược:
– Khi mới tiến vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát triển đa
dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn hiệu mà P&G có thế
mạnh nhất là hoàn toàn hợp lí.
– Ngay giai đoạn đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng, P&G phải
kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh công ty, xây dựng được thương
hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng nước ngoài.
– Ngay từ giai đoạn đầu, công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản
xuất hay chuyển giao công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra
rất nhiều rủi ro.
– Sẽ bớt rủi ro hơn đối với P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh,
định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành công trên đất Mỹ hơn là phát
triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng cho doanh thu, lợi
nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúp
P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó nâng cao khả năng hòa vốn.
17
– Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về
P&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất lượng” từ Mỹ
nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của sản phẩm, những “đặc
sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên thương hiệu của P&G.
 Kết quả:
Chiến lược trên bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường
tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối
rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937, doanh số của P&G
đạt cột mốc 230 triệu USD.
Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược quốc tế ngày càng bộc lộ những khiếm
khuyết cũng như mang lại những rủi ro cho P&G:

– Rủi ro về tỷ giá: do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫn tới việc
sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sự thay đổi nào của tỷ
giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thành và doanh thu, lợi nhuận của công
ty.
– Chính sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty
con khó có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.
– Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các nhà
bán lẻ địa phương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn. Điển hình vào thập niên
90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.
– Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngoài thấu
hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của người
tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của sản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G
ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sản phẩm mới nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu
cầu và văn hóa của họ.
– Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi phí
càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn. Cơ cấu tổ chức quá đơn giản cũng làm
việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả cao.

Ví dụ cụ thể:
– Trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm
1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và
nước gội đầu “all in one” là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được
đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở
Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường
nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn
đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu – những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận.
– P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ
nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng
được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không
18

những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu
kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hãng nghiên cứu thị truờng thì số
người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản
phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là
những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất
bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên sản phẩm phục vụ nhu
cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng
Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng
lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời
điểm đó).
– Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng bắt đầu đi vào trạng thái
bảo hòa, đó là chưa kể áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt trên chính thị trường Mĩ đòi
hỏi P&G phải phát triển những thị trường mới hơn nữa, một mặt vừa phân tán rủi ro, mặt
khác khai thác tốt hơn “những chiếc bánh khác”.
– Trước hai con đường, một là phát triển hơn nữa, hai là thua cuộc, P&G đã lựa
chọn thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến lược đa nội địa nhằm đáp những nhu cầu và
áp lực từ địa phương.
2.2.2. “Khách hàng là chủ” – Chiến lược đa quốc gia.

Tìm hiểu môi trường văn hóa kinh doanh ở mỗi quốc gia đều khác nhau, P&G
thực hiện chiến lược đa quốc gia. Lấy việc giao quyền và nghĩa vụ cho các chi nhánh làm
trọng tâm, P&G mong muốn hiểu rõ hơn những thị trường khác, từ đó làm tiền đề đáp
ứng tốt hơn nữa nhu cầu của địa phương.

Chiến lược đa quốc gia đã ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như sau:
– Định hướng của công ty con:
Sẽ do chính chi nhánh đó quyết định, sao cho định hướng này đáp ứng tối đa
những nhu cầu đặc thù của địa phương và phù hợp với định hướng chung của P&G.
– Hình ảnh của công ty con:
Các chi nhánh khác nhau xây dựng hình ảnh có thể khác nhau nhưng vẫn phải đảm

bảo được thương hiệu của P&G, tất cả vì sự phát triển chung của công ty. Cũng trong giai
đoạn này, khái niệm “một P&G vì lợi ích của người tiêu dùng” dần hình thành. Nếu trước
đây mỗi cá nhân trong P&G không định hình được hình ảnh của công ty thì nay họ đã tự
hào hơn về một P&G đang hàng ngày hoạt động vì những lợi ích nhiều khi rất giản đơn,
dù đó chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bé nhanh hơn 10 giây.
– Công ty cảm thấy may mắn khi một số nét về đạo đức phức tạp, linh hoạt này lại
là di sản đáng quý của mình.
19
Ví dụ, trong suốt những năm 1960 và 1970, P&G đã tiên phong về hệ thống dựa
trên cơ sở kỹ thuật viên trong các nhà máy sản xuất của mình. Trong hệ thống này, họ đã
tránh phương pháp một người chỉ làm đúng một việc. Ngày nay, hệ thống kỹ thuật viên
vẫn còn hoạt động. Và để có được tỷ lệ đánh giá cao nhất trong nhà máy của P & G, bạn
phải học cách làm mọi việc theo dây chuyền. Một khi đạt được tỷ lệ đó, bạn sẽ được kỳ
vọng là có đủ khả năng nhận biết, giải quyết vấn đề và đổi mới. Nền tảng này đã làm cho
hệ thống dễ dàng hơn khi liên kết việc sản xuất và chế tạo vào văn hóa đổi mới.
– Chiến dịch thương hiệu kết hợp không đơn giản, nó đứng đầu các danh mục
chiến lược của toàn công ty như một dấu hiệu nhận biết của tập đoàn.
P&G được biết đến là một tập đoàn có nhiều chiến lược thương hiệu và thương
hiệu P&G bao trùm tất cả các hoạt động của công ty. Dựa theo chiến lược kinh doanh về
nhu cầu tiềm ẩn cho nhiều thương hiệu như trường hợp của P&G, có rất nhiều thương
hiệu dưới một cái dù, một thương hiệu chung cho cả tập đoàn thường trợ giúp rất nhiều
cho tập đoàn, sự quản lý thường chú trọng vào thương hiệu chung đó và giá trị của tập
đoàn.
– Cơ cấu tổ chức của công ty con:
Bám sát vào đặc thù của sản phẩm và địa phương mà linh hoạt thay đổi sao cho cơ
cấu không phải “cái áo” bó buộc các chi nhánh mà trở thành công cụ đắc lực hỗ trợ cho
sự phát triển của các công ty con.
Ramley, giám đốc điều hành P&G, luôn lắng ý kiến cũng như yêu cầu của các
giám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu cầu địa phương hơn ông cũng
như là việc nắm rõ các họat động kinh doanh. Đó là lý do mà chiến lược marketing ở mỗi

khu vực được P&G thực hiện rất tốt ở mỗi khu vực.
– Kế hoạch sản xuất: Chủ yếu sẽ do chính nhà máy của P&G tại địa phương đó trực
tiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy khác cũng của P&G nhưng ở một quốc gia khác.
Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải đảm bảo phù hợp với thị hiếu của người tiêu
dùng tại thị trường đó.
– Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu
thị,… cũng sẽ do những chi nhánh của P&G lập ra và thực hiện nhằm bám sát thực tế địa
phương mình.

Những thành công điển hình của P&G:
– Đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dây
chuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng kết quả mà họ đạt được là mức tăng trưởng
thấp 2 đến 3%/ năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn
20
như P&G đã mong muốn. Tuy nhiên, họ đã thấy được cơ hội để thay đổi, họ bắt đầu định
nghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ ràng và cẩn thận hơn. Họ dùng hình ảnh
những nhân vật nổi tiếng ở các khu vực để quảng bá hình ảnh sản phẩm của họ ở khu vực
đó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất thế giới với doanh thu
hơn 2,5 tỉ, tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa quốc gia thích hợp. Và quan
trọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với sản phẩm dầu thơm, họ đã thiết kế trang
web riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ khách hàng than thiết, cũng như là
nắm rõ nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ có thể cải tiến
sản phẩm nhanh chóng và luôn giử được vị thế dẫn đầu về sản phẩm dầu thơm này.
– Như vậy, có thể thấy một điểm chung trong sự thành công của các tập đoàn thành
công và vượt qua khủng hoảng như P&G là họ có một chiến lược hết sức tập trung vào
nghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh nghiệm và thế mạnh nhất, những tập
đoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập trung vào sản xuất những mặt hàng trong thế mạnh
của họ mặc dù họ có thể dùng tiền để đầu tư sang nhiều ngành khác như tài chính, bất
động sản. Cơ cấu tổ chức của công ty con dù có những tinh chỉnh nhưng cấu trúc toàn cầu
của công ty vẫn chỉ tập trung vào một số ngành mũi nhọn của mình, chủ yếu là sản phẩm

chăm sóc cá nhân.

Nguyên nhân của sự thành công đó.
– Trong thời đại mới, các công ty ngày càng cạnh tranh khốc liệt hơn, công ty nào
đáp ứng được các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng chính là người chiến thắng.
– Không chỉ P&G mà nhiều tập đoàn khác cũng áp dụng chính là sử dụng những
nhân vật quảng cáo là người nổi tiếng như các ngôi sao ca nhạc, diễn viên, siêu người
mẫu xuất hiện dày đặc trên sóng truyền hình nhằm tranh thủ sự quan tâm của khách hàng
với các ngô sao đó cũng làm sản phẩm được chú ý. – Nghiên cứu và phát triển
sản phẩm mới ngoài mục tiêu thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng mà còn có chức năng
làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp và gia tăng sự độc đáo của sản phẩm, tạo sự
đặc trưng, phân biệt với đối thủ đồng thời còn có trách nhiệm định hướng tiêu dùng.
– Quyết định tập trung vào đổi mới như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty từng
ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả thực hiện của P&G. Kể từ đầu thập niên này, trung bình,
P&G thực hiện được 6% tăng trưởng doanh thu có hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mới
mang lại. Qua cùng thời điểm, công ty đã giảm bớt đầu tư vào R&D như tỷ lệ phần trăm
doanh thu; khoảng 4,5% vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8% trong năm 2007. Và
cũng trong năm 2007, công ty đã đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào đổi mới và thu về 76,5 tỉ đô-la
doanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-la
được đầu tư vào đổi mới.
21
Tuy nhiên, cuối những năm 1990 chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng trong
doanh thu và lợi nhuận của P&G khi hãng này liên tiếp có lợi nhuận âm trong suốt vài
quý liền, công ty cần tái cấu trúc và thay đổi chiến lược, nguyên nhân là do:
– Các hoạt động đẩy mạnh Marketing, khuyến mãi, giới thiệu, nghiên cứu sản
phẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng nhưng
doanh thu lại không thể bù đắp được chi phí quá lớn từ những hoạt động này.
– Suy thoái kinh tế vào thập kỉ 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị giảm lại,
tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một khoản doanh thu vào
nghiên cứu sản phẩm mới cao cấp hơn, chất lượng hơn nhưng giá cững cao hơn. Dù sản

phẩm có thành công nhưng vẫn không đủ bù đắp cho phần chi phí mà hãng đã bỏ ra.
– Phát triển nhiều sản phẩm mới với cùng một nhãn hiệu vô tình làm thương hiệu
cũng như khả năng cạnh tranh giảm sút đáng kể. Một ví dụ minh họa dễ nhất chính là
kem đánh răng Crest.
– Một thất bại khác chính là việc phát triển nghiên cứu sản phẩm mới không những
chẳng làm người tiêu dùng cảm thấy dễ chịu mà còn gây phản cảm và ảnh hưởng đến
hình ảnh bấy lâu nay đã gầy dựng trong lòng khách hàng. Đây là thất bại trong việc xác
định chính xác nhu cầu của thị trường và sự phù hợp của sản phẩm.
Việc mở rộng thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn nếu không được nghiên
cứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn, từ đó cho ra một cấu trúc
thương hiệu mà không một thương hiệu nào thực sự mạnh và không sinh lợi nhuận.
Đứng trước tình thế đầy khó khăn đó, một huyền thoại của P&G xuất hiện như vị
cứu tinh của tập đoàn này, bắt đầu trở thành CEO của P&G từ năm 2000, chỉ có trong
vòng chưa đầy 4 năm kể từ khi Alan G. Lafley làm Chủ tịch điều hành, tập đoàn Procter
& Gambler (P&G) đã có một cuộc lội dòng ngoạn mục. P&G trỗi dậy với tốc độ chưa
từng có để trở lại địa vị hoàng kim của một tập đoàn đa quốc gia chuyên về các sản phẩm
hàng tiêu dùng. Một trong những đổi mới của vị CEO này là chuyển hướng chiến lược
của P&G sang chiến lược xuyên quốc gia.
22
A. KẾT LUẬN
Trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ công ty hay doanh nghiệp nào thì yếu tố lợi
nhuận luôn được đặt lên hàng đầu. Và để hoạt động kinh doanh được phát triển thuận lợi,
mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận,… thì các công ty luôn phải hoạch định những chiến
lược phù hợp với đặc điểm tình hình công ty mình, với từng giai đoạn cụ thể. Để từ đó
phát triển công ty mình đi theo hướng thuận lợi, tránh được những rủi ro.
Công ty P&G đã cung cấp một số kiến thức cơ bản về cơ cấu tổ chức, triết lý kinh
doanh, việc xây dựng các chiến lược sao cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của
công ty…
Qua những thất bại, những kinh nghiệm “xương máu”, P&G đã nhanh chóng nhận
ra sai lầm trong việc lựa chọn chiến lược kinh danh quốc tế và đồng thời cũng đưa ra

những chiến lược bắt kịp và nhạy cảm với tình hình hiện tại.Cùng với những thành công
và thất bại, P&G cũng thu được những bài học kinh nghiệm giúp công ty vạch ra những
kế hoạch và mục tiêu kinh doanh ngày càng hoàn hảo nhằm củng cố vị trí trên thị trường
thế giới.
23
thường trực có thẩm quyền tương quan. – Thể hiện tính đồng nhất và sự tập trung chuyên sâu cao độ trong đường lối kinh doanh củacông ty, tránh tiêu tốn lãng phí nguồn lực vào những hoạt động giải trí không trọng tâm. – Là công cụ quản trị trong việc nhìn nhận tính khả thi / xác lập mức ưu tiên / phânbổ nguồn lực cho những hoạt động giải trí kinh doanh chiến lược. – Là cơ sở để kiến thiết xây dựng cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai hài hòa và hợp lý nhằm mục đích tương hỗ hoạt động giải trí kinh doanh, có năng lực tự quản lý và vận hành hướng tới những tiềm năng chiến lược đặt ra. – Là nền tảng để thiết kế xây dựng kế hoạch kinh doanh chi tiết cụ thể. 1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh quốc tế – Gồm 4 chiến lược :  Một là chiến lược quốc tế.  Hai là chiến lược toàn thế giới.  Ba là chiến lược xuyên vương quốc.  Bốn là chiến lược đa vương quốc. 1.4.1. Chiến lược quốc tế ( International Strategy ) Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế sẽ cố gắng nỗ lực tạo ra giá trị bằng cách đưacác kiến thức và kỹ năng giá trị và những mẫu sản phẩm đến thị trường quốc tế, nơi mà những nhà cạnh tranhbản địa thiếu những kiến thức và kỹ năng và mẫu sản phẩm này. Kinh doanh một mẫu sản phẩm ship hàng nhu cầu toàn quốc tế, những không gặp phảicác đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu lớn. Không phải đương đầu với sức ép giảm ngân sách. Xu hướng tập trung chuyên sâu hóa hoạt động giải trí tăng trưởng loại sản phẩm như R&D tại nước thường trực. Hoạt động sản xuất và marketing thường được đặt tại mỗi vương quốc hay khu vực mà họkinh doanh.  Ưu điểm : Tận dụng những kinh nghiệm tay nghề sản xuất trước đó và lợi thế về loại sản phẩm, kỹ năng và kiến thức đểcạnh tranh trên thị trường. Nhược điểm : – Do sử dụng cùng quy mô nên loại sản phẩm cung ứng được những nhu yếu chung nhấtcủa người tiêu dùng trên tổng thể thị trường chứ chưa thể phân phối được những nhu yếu riêngbiệt của từng khu vực. – Thay vì đưa ra những mẫu sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường quốc tế, công ty lại xây dựng những nhà xưởng để sản xuất những loại sản phẩm đó ở quốc tế nên khôngthể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm tay nghề và tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách. – Nếu công ty triển khai chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực đè nén yêu cầuđịa phương cao thì công ty sẽ thuận tiện đánh mất lợi thế cạnh tranh đối đầu của mình.  Điều kiện vận dụng : – Công ty có tiềm lực kinh tế tài chính vững mạnh. – Khả năng tạo ra sự độc lạ về kỹ năng và kiến thức, mẫu sản phẩm mà những đối thủ cạnh tranh trong nước khóđáp ứng. – Công ty hoạt động giải trí trong nghành nghề dịch vụ có sức ép giảm giá thấp. – Sức ép nhu yếu cung ứng địa phương thấp. 1.4.2 : Chiến lược toàn thế giới  Khái niệm : Là chiến lược tung ra những mẫu sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lượcmarketing ở tổng thể những thị trường vương quốc.  Đặc điểm của chiến lược toàn thế giới : – Sức ép ngân sách cao : Sức ép giảm ngân sách đặc biệt quan trọng nóng bức trong những ngành sản xuất những mẫu sản phẩm bìnhthường, những thứ mà rất khó hoàn toàn có thể tạo ra độc lạ nào khác ngoài giá. Sản phẩm phụcvụ cho nhu yếu thông dụng, thị hiếu và sở trường thích nghi của những người mua ở những vương quốc tương tựnhau. Sức ép giảm ngân sách cũng nóng bức trong những ngành mà những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu chínhđặt ở những vị trí có ngân sách thấp ; những nơi mà liên tục có năng lượng sản xuất dư thừa. Sự tựdo hóa thương mại quốc tế và môi trường tự nhiên góp vốn đầu tư thuận tiện cũng làm tăng sức ép chi phíbởi sự cạnh tranh đối đầu quốc tế đang được thôi thúc can đảm và mạnh mẽ. Ví dụ : Lốp xe hơi là sản phẩm & hàng hóa thường thì, bởi sự gây độc lạ cho mẫu sản phẩm nàyrất khó khăn vất vả. Khách hàng là những công ty xe hơi, họ có năng lượng thương thảo lớn và chi phíchuyển đổi thấp. Vào đầu những năm 1990, 25 % năng lượng sản xuất trong ngành này củathế giới không được sử dụng đến. Hậu quả là đại chiến giá xảy ra và những công ty lốp bịlỗ nặng. – Tính kinh tế tài chính của vị trí : Tính kinh tế tài chính của vị trí là quyền lợi phát sinh từ việc phân bổ những hoạt động giải trí tạo ra giátrị vào vị trí tối ưu cho họat động ấy ở bất kỳ đâu hoàn toàn có thể trên quốc tế ( những ngân sách vậnchuyển và những rào cản thương mại được cho phép ). Tìm được một vị trí tối ưu cho 1 hoạt độngsáng tạo giá trị hoàn toàn có thể có hai hiệu ứng : Hạ thấp ngân sách cho việc phát minh sáng tạo giá trị, và giúpcho công ty đạt lợi thế ngân sách thấp, hay cho phép công ty gây độc lạ cho hoạt độngcung cấp mẫu sản phẩm của nó và có thời cơ yên cầu một mức giá tăng thêm. Về mặt lý luận, một công ty triển khai tính kinh tế tài chính của vị trí bằng việc phân tán những hoạt động giải trí phát minh sáng tạo giátrị của nó đến vị trí tối ưu để có 1 lợi thế cạnh tranh đối đầu so với 1 công ty khác đang đặt toànbộ những hoạt động giải trí phát minh sáng tạo giá trị của nó chỉ ở 1 vị trí. Ở đây chiến lược toàn thế giới chỉ thểhiện một hiệu ứng của tính kinh tế tài chính của vị trí đó là việc làm cực tiểu hoá ngân sách để sángtạo ra giá trị. Ví dụ : như chiến lược của Boeing trong việc sản xuất những máy bay phản lực mớiBoeing 777 sử dụng 132.500 chi tiết cụ thể kỹ thuật được sản xuất trên khắp quốc tế bởi 545 nhà phân phối khác nhau ( có 8 nhà phân phối Nhật Bản làm cụ thể như thân máy, cửa vàcánh. 3 nhà phân phối Italy sản xuất cánh vỗ, 1 nhà phân phối Nước Singapore làm những cửa ở mũiđiều khiển hạ cánh … ) Như vậy Boeing đã biểu lộ được tính kinh tế tài chính của vị trí – với việcmua những linh phụ kiện từ những nhà sản xuất quốc tế – những nhà phân phối tốt nhất xét trêncơ sở ngân sách và chất lượng của những hoạt động giải trí đơn cử. Từ đó tạo lập lợi thế cạnh tranh đối đầu choBoeing trên thị trường toàn thế giới. – Sức ép cung ứng địa phương : Sức ép phân phối địa phương phát sinh từ những độc lạ về thị hiếu và sở trường thích nghi củakhách hàng, những độc lạ về cấu trúc hạ tầng và những thói quen truyền thống cuội nguồn, những sựkhác biệt về kênh phân phối và những nhu yếu của cơ quan chính phủ thường trực. Ví dụ : Trong ngành sản xuất xe hơi, những nước Bắc Mỹ có nhu yếu lớn về xe tải nhỏ. Ở những vương quốc Châu Âu xe tải nhỏ rất hiếm. Hệ thống điện tiêu dùng ở Bắc Mỹ xây dựngtrên cơ sở điện thế tiêu chuẩn 110 volt trong khi ở những nước Châu Âu là mạng lưới hệ thống 240 volt.  Ưu điểm : – Phù hợp nhất khi sức ép về giảm ngân sách cao. – Sức ép về địa phương hóa thấp. – Chiếm lợi thế trong những ngành sản xuất hàng công nghiệp.  Nhược điểm : – Chiến lược này chỉ phát huy công dụng khi sức ép về địa phương hóa thấp.  Điều kiện vận dụng : – Dựa vào đặc tính mẫu sản phẩm. – Sức ép giảm ngân sách cao. 1.4.3. Chiến lược đa vương quốc  Khái niệm : – Chiến lược đa vương quốc có tiềm năng tăng năng lực sinh lời bằng cách khác biệthóa loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cho tương thích với nhu yếu và thị hiếu khác nhaucủa từng vương quốc. – Chiến lược này tương thích nhất khi có sự độc lạ đáng kể giữa những vương quốc vềnhu cầu và thị hiếu khác nhau của từng vương quốc. – Tập trung cạnh tranh đối đầu tại từng thị trường. – Thu lợi bằng việc khách hàng hóa mẫu sản phẩm cung ứng nhu yếu thị hiếu của nhữngthị trường vương quốc khác nhau, dẫn đến ngày càng tăng giá trị loại sản phẩm tại thị trường quốc giađịa phương, đẩy giá loại sản phẩm lên cao. – Mức độ phân quyền cho địa phương cao. – Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà quản trị địa phương để thíchứng với thiên nhiên và môi trường kinh tế tài chính luật pháp văn hóa của địa phương. – Thích hợp khi có nhiều Trụ sở tại vương quốc và áo lực giảm ngân sách không lớn.  Ưu điểm : – Đáp ứng được nhu yếu địa phương. – Người tiêu dùng sẽ phân biệt được giá trị cao hơn so với loại sản phẩm của đối thủcạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa vương quốc được định giá cao hơn và giànhđược thị phần lớn hơn.  Nhược điểm : – Không được cho phép những công ty khai thác quyền lợi kinh tế tài chính của quy mô trong việc pháttriển, sản xuất hay marketing mẫu sản phẩm. – Không thích hợp với những ngành mà công cụ cạnh tranh đối đầu bằng Ngân sách chi tiêu.  Điều kiện vận dụng : – Sự độc lạ về văn hóa truyền thống và xã hội yên cầu phải có những biến hóa trong chiếnthuật. – Khó khăn trong việc tiêu chuẩn hóa chính bới những độc lạ giữa những vương quốc vàbởi vì tiềm năng có do tiết kiệm ngân sách và chi phí quy mô là rất ít. 1.4.4. Chiến lược xuyên vương quốc  Khái niệm : Là việc tò mò kinh tế tài chính ngân sách dựa trên kinh nghiệm tay nghề và kinh tế tài chính vùng, làm tất cảđể tập trung chuyên sâu vào phân phối nhu yếu địa phương, tận dụng được những lợi thế từ địa phươngnhư : nguồn vốn, lao động, những chủ trương tương hỗ … Chiến lược xuyên vương quốc là chiến lược tích hợp giữa chiến lược đa vương quốc vàchiến lược toàn thế giới.  Ưu điểm : • Có năng lực khi thác kinh tế tài chính địa phương • Có năng lực khai thác đường cong kinh nghiệm tay nghề • Thay đổi loại sản phẩm và marketing phân phối nhu yếu của địa phương • Thu quyền lợi từ học tập toàn thế giới.  Nhược điểm : Các công ty lựa chọn chiến lược này thường khó khăn vất vả trong việc thực thi những vấnđề về tổ chức triển khai • Có năng lực khi thác kinh tế tài chính địa phương • Có năng lực khai thác đường cong kinh nghiệm tay nghề • Thay đổi loại sản phẩm và marketing cung ứng nhu yếu của địa phương • Thu quyền lợi học tập từ toàn thế giới  Điều kiện vận dụng : • Chiến lược xuyên vương quốc tập trung chuyên sâu những nỗ lực chuyển giao những kỹ năngvà phân phối theo nhiều chiều giữa những công ty con trên toàn thế giới. Phần 2 : Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G 2.1. Tổng quan về công ty P&G ( Procter & Gamble ) 2.1.1. Lịch sử phát triểnCái tên Procter & Gamble ( P&G ) được biết đến như một “ người khổng lồ ” trongngành sản xuất hàng tiêu dùng của Mỹ và quốc tế. P&G được xây dựng vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohio bởi William Procter và James Gambler – những người dân nhậpcư đến từ Anh và Ailen, bằng cách sáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sở sảnxuất xà phòng Gamble. Công ty lan rộng ra việc sản xuất và bán mẫu sản phẩm của mình ra những nước khác. Rất nhiềusản phẩm và thương hiệu mới đã được tung ra thị trường. P&G liên tục mở thêm chi nhánhở nhiề khu vực khác. Năm 1935, công ty lan rộng ra kinh doanh toàn thế giới, PhilippineManufacturing Company là công ty tiên phong được xây dựng ở những nước Châu Á Thái Bình Dương. Năm1950, xây dựng Trụ sở tiên phong ở Venezuela. – Năm 1973, P&G khởi đầu sản xuất và kinh doanh những loại sản phẩm của mình tại thịtrường Nhật Bản. – Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những thànhtựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu mẫu sản phẩm Pantene Pro-V sauđó loại sản phẩm này trở thành loại dầu gọi tăng trưởng nhanh nhất quốc tế. Năm 1993, doanhthu công ty là 30 tỷ USD và 50 % trong số đó là ở những nước khác trên quốc tế. – Procter & Gamble đã mua lại 1 số ít công ty khác qua đó đa dạng hóa dòng sảnphẩm và tăng doanh thu một cách đáng kể. Một số công ty trong những công ty này làFolgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shulton’sOld Spice, Max Factor, and the Iams. – Năm 1995, P&G nhận được Me1dal of Technology, là huân chương cao quí nhấtcủa nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những ý tưởng, vận dụng khoa họccộng nghệ để cải tổ đời sống cho hàng tỷ người trên toàn quốc tế. 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động giải trí  P&G sản xuất nhiều loại mẫu sản phẩm, hàng hoá khác nhau. Bắt đầu từ những bánhxà phòng và cây nến, dòng mẫu sản phẩm của họ đã lan rộng ra đáng kể. Trải qua hơn một thếkỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng thương hiệu loại sản phẩm sản xuấtđược. Những mẫu sản phẩm mang thương hiệu của P&G đến tay người tiêu dùng trên toàn thếgiới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công xuất sắc ấy, P&G đã phân phối những sản phẩmcó chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải tổ hơn cho đời sống của người tiêudùng. Điều đó biểu lộ rõ nhất ở doanh thu bán, doanh thu và giá trị phát minh sáng tạo mà công ty đãmang lại, được cho phép toàn thể nhân viên cấp dưới và những cổ đông hoạt động giải trí và tăng trưởng mạnh mẽhơn.  Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành những mục sau : – Personal & Beauty : Olay, Head & Shoulder, Pantene, Gillette … – House & trang chủ : Duracell, Tide, Downy, Pringles …. – Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align …. – Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin … 2.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty P&G – Chiến lược xuyên quốc giaTrong quy trình hoạt động giải trí kinh doanh quốc tế, P&G đã có sự chuyển biến linhhoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự đổi khác về quy mô, thịtrường và sự tăng trưởng vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc trưng mà công ty lựa chọnhình thức chiến lược sao cho tương thích nhất, hoàn toàn có thể tóm tắt như sau : – Giai đoạn 1 : Công ty sử dụng chiến lược quốc tế nhằm mục đích chuyển giao những nguồnlực đặc biệt quan trọng từ công ty mẹ đến những Trụ sở ở vương quốc khác. – Giai đoạn 2 : Công ty sử dụng chiến lược đa vương quốc nhằm mục đích trao quyền và tráchnhiệm tối đa cho những Trụ sở, từ đó phân phối tốt nhất nhu yếu đặc trưng của từng thịtrường đơn cử. – Giai đoạn 3 : Công ty sử dụng chiến lược xuyên vương quốc nhằm mục đích tận dụng tối đanhững ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lượng đa chiều hiệuquả ( chiến lược quốc tế ), tôn vinh nghĩa vụ và trách nhiệm của những Trụ sở ( chiến lược đa vương quốc ) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa ngân sách và tăng quyền lợi theo quy mô ( chiến lượctoàn cầu ).  Sáng tạo và nâng cấp cải tiến – Chiến lược xuyên quốc gia2. 2.1. Chiến lược xuyên vương quốc đã ảnh hưởng tác động đến hoạt động giải trí của P&G – Định hướng của công ty con : Lấy việc tăng trưởng bền vững và kiên cố làm TT. Tùy mỗi Trụ sở sẽ có những tinhchỉnh khác nhau cho tương thích, nhưng khuynh hướng này phải bảo vệ P&G lấy việc thỏamãn người tiêu dùng là mục tiêu ở đầu cuối ; lấy việc sử dụng hiệu suất cao nguồn lực, bảo vệmôi trường và những công tác làm việc từ thiện, công tác làm việc xã hội … gắn chặt làm khuynh hướng pháttriển về lâu bền hơn của công ty. – Hình ảnh của công ty con : Tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt được trong tiến trình 2, từ đó càng khẳngđịnh hơn nữa sự thành công xuất sắc của tập đoàn lớn chỉ hoàn toàn có thể đạt được khi mổi cá thể, mỗi chinhánh phải biểu lộ được “ cái chất của P&G ”. – Cơ cấu tổ chức triển khai của công ty con : Vừa theo mẫu sản phẩm, vừa theo khu vực sao cho hòa giải, bảo vệ hòa giải đến mứccó thể nhưng vẫn đạt hiệu suất cao cao nhất. Xét ở mặt toàn diện và tổng thể công ty, P&G đã lựa chọn một10quyết định rất sáng suốt là “ cắt giảm ” những nhãn hàng không đem lại quyền lợi cho P&G về lâu bền hơn. – Kế hoạch sản xuất : “ Cải tiến và nâng cấp cải tiến … ” P&G vừa tổ chức triển khai sản xuất lớn theo quy mô nhằm mục đích tranhthủ giảm tối đa ngân sách, đồng thời góp vốn đầu tư nâng cấp cải tiến công nghệ tiên tiến để mẫu sản phẩm ngày một hoànthiện hơn, thân thiện với thiên nhiên và môi trường hơn và tiết kiệm ngân sách và chi phí nguồn năng lượng, nguyên vật liệu hơn. Thành công trong thay đổi công nghệ tiên tiến, so với năm 2007, P&G hiện đã giảm thiểutrung bình hơn 20 % lượng khí thải COtrong sản xuất 1 đơn vị chức năng loại sản phẩm, giảm lượngnhiên liệu, nước, chất đốt, … đưa tổng mức tiết kiệm ngân sách và chi phí này gần đến số lượng 50 % so với năm2002. Sử dụng mọi nguồn lực hiệu suất cao nhất, nhưng cũng tiết kiệm ngân sách và chi phí nhất. Tại 1 số ít thịtrường như Mỹ, Anh … P&G còn kiến thiết xây dựng những nhà máy sản xuất tái chế mẫu sản phẩm, bảo vệ sửdụng tài nguyên hiệu suất cao cũng như tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách. Đưa mẫu sản phẩm tới tay người tiêudùng là tốt nhất, đồng thời tránh hao hụt trong những quy trình sản xuất, đóng gói, vậnchuyển, lưu kho … Một ví dụ nổi bật là chất giặt tẩy Ariel : P&G đã tăng trưởng những công nghệtiên tiến biến chất giặt tẩy này dưới dạng gel, vừa tiết kiệm ngân sách và chi phí nước và nguồn năng lượng trong quátrình sản xuất, vừa có ngân sách vỏ hộp thấp hơn so với dạng hộp truyền thống lịch sử. Bên cạnh đólà những cái tiến về công nghệ tiên tiến giúp mẫu sản phẩm vẫn đạt hiệu suất nhưng dung tích giảmđi đáng kể, lượng điện sử dụng của người tiêu dùng giảm đi đáng kể khi với Ariel, kháchhàng không cần chỉnh nhiệt độ nước giặt lên 30C nhưng vẫn đạt tác dụng như mong đợi. Bên cạnh đó là rất, rất nhiều những nâng cấp cải tiến mẫu sản phẩm trong sản xuất ngày càng tốthơn : Khăn giấy Charmin tiết kiệm ngân sách và chi phí hơn với dòng Megaroll làm 1 cuộn giấy giờ đây cóchất lượng và chiếu dài ngang ngửa với 4 cuộn lúc trước. Tã giấy Pampers giảm được ítnhất 2/3 chi phi đóng gói và luân chuyển với công nghệ tiên tiến ép chân hông tiên tiến và phát triển hơn. Olayvới loại chai mới tiết kiệm ngân sách và chi phí đến 800.000 pounds plastic mỗi năm, tựa như với Gillette làmgiảm đến 72 % lượng plastic sử dụng, và 13 % ngân sách dóng gói. 11 – Kế hoạch kinh doanh, định giá mẫu sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêuthị, … vẫn giữ được tính phát minh sáng tạo và cải tiến vượt bậc như trước kia nhưng ngày càng hiệu suất cao hơnvà tiêu tốn ít ngân sách hơn. P&G mở màn bằng việc định nghĩa rõ ràng và cẩn trọng người tiêu dùng đích chotừng thương hiệu dầu thơm và nhận ra những nhóm nhỏ cho một số ít thương hiệu. Họ khôngbắt đầu theo giải pháp truyền thống lịch sử của ngành kinh koanh dầu thơm, nhưng vẫn duytrì cộng tác với những nhà thời trang uy tín như Dolce & Gabbana, Gucci và Lacoste cũngnhư luôn xem người tiêu dùng là chủ. Công ty đã tập trung chuyên sâu vào một vài sự kiện quảng bálớn và sự thay đổi có ý nghĩa so với người tiêu dùng như nước hoa tươi mát mới với baobì độc lạ, tiếp thị khêu gợi và cảm nhận thú vị ngay khi dùng thử tại shop. Côngty đã tận dụng quy mô toàn thế giới cũng như chuỗi đáp ứng của mình để hạn chế sự phứctạp và làm cho cơ cấu tổ chức ngân sách thấp hơn đáng kể. Và tác dụng là đội thao tác của công ty đã chuyển từ một doanh nghiệp nhỏ, hoạtđộng không hiệu suất cao thành một hãng đứng đầu toàn thế giới. Năm 2007, P&G trở thành côngty dầu thơm lớn nhất quốc tế với hơn 2,5 tỉ đô-la lệch giá – tăng 25 lần trong 15 năm. Ở nghành nghề dịch vụ khác, P&G đã thử nghiệm những giải pháp mới nhằm mục đích thiết kế xây dựng cácmối liên kết xã hội trải qua những phương tiện đi lại truyền thông online kỹ thuật số và những hìnhthức tương tác trực tiếp khác. Công ty đã cho phong cách thiết kế những website để củng cố quan hệvới người tiêu dùng, hiểu rõ hơn nhu yếu của họ và để thử nghiệm mẫu sản phẩm mẫu. Ví dụnhư trước đây, P&G thường kiểm tra mẫu sản phẩm tã giấy dành cho em bé bằng quy trìnhkiểm tra mẫu sản phẩm thường thì. Nhưng giờ đây, công ty đã cho mọi người thấy nhữnggiải pháp sửa chữa thay thế phát minh sáng tạo bằng kỹ thuật số trong quốc tế ảo được bộc lộ trên màn hình hiển thị. Nếu những người tiêu dùng đang trò chuyện cùng họ phát sinh ý tưởng sáng tạo nào thì họ có thểthay đổi lại ngay lập tức và hỏi : “ Bạn muốn cái đó tốt hơn phải không ? Bạn muốn dùngnó như thế nào ? ”. Điều này giúp công ty nâng cấp cải tiến loại sản phẩm rất là nhanh gọn. Trênthực tế, P&G đang kiến thiết xây dựng một mạng lưới hệ thống xã hội với người mua ( và người mua tiềmnăng ) những loại sản phẩm của công ty, đủ năng lực được cho phép người tiêu dùng cùng cùngthiết kế và cùng thiết kế xây dựng những thay đổi của công ty. 12T rong quá khứ, P&G không xem thay đổi như năng lực đổi khác. Công ty luôn đầutư nhiều vào nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng ( R&D ). Khi Lafley trở thành CEO, công ty cókhoảng 8.000 nhân viên cấp dưới R&D và gần 4.000 kỹ sư, tổng thể đều thực thi sự thay đổi. Nhưnghọ đã không phối hợp những chương trình thay đổi này với chiến lược kinh doanh, quytrình lập kế hoạch hoặc dự thảo ngân sách của mình được tốt. Ít nhất, 85 % nhân viêntrong công ty đều nghĩ rằng mình đang không thực thi sự thay đổi mặc dầu có thuộcnhững bộ phận khác nhau như : bộ phận quản trị dây chuyền sản xuất sản xuất, tiếp thị, quản lý và điều hành, kinh doanh hay quản trị. Vì vậy, công ty đã phải xác lập lại mạng lưới hệ thống xã hội của mình đểđưa mọi người vào tiềm năng thay đổi này. Ngày nay, toàn bộ nhân viên cấp dưới P&G đều được kỳ vọng hiểu rõ vai trò của họ trong sựđổi mới. Ngay cả khi đang quản lý thì cũng vẫn luôn thay đổi bằng cách làm cho chutrình ngắn hơn, tăng trưởng những ý tưởng sáng tạo thương mại mới hoặc triển khai những mô hìnhkinh doanh mới. Và toàn bộ sự thay đổi đều được link với chiến lược kinh doanh. Trong việc thôi thúc giải pháp này và thiết kế xây dựng mạng lưới hệ thống xã hội tương hỗ nó, banlãnh đạo P&G đã phải rất kỷ luật. Chẳng hạn như giờ đây, P&G đang sẵn sàng chuẩn bị cho nhiềuý tưởng mới hơn nữa. Nhóm tăng trưởng kinh doanh bên ngoài của công ty rất nhỏ ; do đó, tổng thể những gì phải làm là gặp gỡ những cá thể, nhóm, phòng nghiên cứu và điều tra và phòng thínghiệm tiềm năng khác, kể cả những đối thủ cạnh tranh của P&G ( như đã đề cập trong The Game-Changer ) trong một số ít trường hợp. Vì bất kỳ điều nào trong những điều này đều hoàn toàn có thể đềxuất cho những công nghệ tiên tiến mới, nguyên mẫu loại sản phẩm mới hay những chiêu thức mớinhằm link được công ty với cơ sở người tiêu dùng của mình. Năm ngoái, nhóm pháttriển kinh doanh đã xem xét hơn 1.000 ý tưởng sáng tạo bên ngoài. Năm nay sẽ là 1.500. Và côngty có dự tính triển khai dựa trên khoảng chừng từ 5 đến 7 Phần Trăm số sáng tạo độc đáo đó. P&G cũng lan rộng ra so với những ý tưởng sáng tạo từ nhiều khu vực hơn trước đây. Sự đổimới đa phần thường chuyển từ những thị trường đã tăng trưởng sang những thị trường đangphát triển. Khi Open ở Nhật Bản, Đức hay Mỹ, nền công nghệ tiên tiến mới thường ảnh hưởngtới những khu vực rồi mới phân cấp sâu hơn. Ngày nay, hơn 40 % thay đổi đến từ bên ngoàinước Mỹ. Người dân ở Ấn Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh và 1 số ít nước Châu Phi đã trở13thành một phần trong mạng lưới hệ thống xã hội của P&G bởi sự góp mặt của họ không chỉ làm chocông ty lan rộng ra hơn mà còn giúp cân bằng được khuynh hướng khó tiếp cận hơn của nó. Với những thành công xuất sắc và tính ưu việt của chiến lược xuyên vương quốc, chiến lượcnày vẫn còn được P&G vận dụng cho đến tận ngày này. 2.2.2. Một số thành tựu điển hinhCác nhà nghiên cứu và phân tích và giới góp vốn đầu tư cũng phải kinh ngạc khi doanh thu của P&G giờđây tăng trưởng tới trên 10 % cho mỗi quí. Quí I năm 2004, tập đoàn lớn đã đạt hiệu suất cao kinhdoanh tốt chưa từng có trong lịch sử vẻ vang của mình khi doanh thu của quí tăng 1,53 tỉ USDtương đương với tỉ lệ trên 20 % trước sự ghen tị của những đối thủ cạnh tranh cạnh trạnh. Cổ phiếu củatập đoàn lên đến số lượng kỷ lục108. 8 USD. Giá CP của P&G lúc bấy giờ rất không thay đổi vàthường xuyên ở mức trên 120 USD. 2.2.3. Nguyên nhân của sự thành công xuất sắc đó – Thay đổi trọn vẹn chiến lược tăng trưởng của công ty, khắc phục những sai lầmcủa người nhiệm kỳ trước đó cũng như xử lý những khiếm khuyết trong cỗ máy vận hànhhiện tại. – Thay đổi không có nghĩa là bỏ quên quá khứ, P&G vẫn liên tục giữ lại và pháthuy hơn nữa những điều đã tạo nên một P&G đầy quyền lực tối cao trong quá khứ : Một P&G vớiđịnh hướng và hình ảnh thống thất, một P&G vời mạng lưới hệ thống những nhãn hàng “ tỉ đô ” ( billion dollards brands ), và cũng là một P&G thầu hiểu người mua, xem họ là chủ.  Mối quan hệ giữa những chiến lược trên : Chiến lược xuyên vương quốc không phải là một bộ phận tách biệt với 2 loại chiếnlược kia ( chiến lược quốc tế, đa trong nước ) mà đúng chuẩn thì chiến lược xuyên vương quốc là sựkết hợp hòa giải của 2 loại chiến lược trên. Muốn triển khai chiến lược này cần một số ít điềukiện nhất định, đó là : – Thấu hiểu đúng chuẩn thị trường, điều mà công ty không hề có được khi vừa xâmnhập. 14 – Thấu hiểu hành vi người tiêu dùng và tâm lí của người mua địa phương, điều màcông ty không hề có được nếu thiếu những nghiên cứu và điều tra và góp vốn đầu tư mạnh vào R&D, Marketing … – Có nguồn kinh tế tài chính đủ mạnh và công nghệ tiên tiến, trình độ quản lí cao để sản xuất trênquy mô lớn, điều mà công ty không hề có khi chưa vững mạnh hay chưa xác lập mộtchiến lược toàn thế giới. 2.2.4. Bài học kinh nghiệmTrong việc kinh doanh toàn thế giới của mình thì P&G đã đạt được những thành côngtốt đẹp nhưng trong lịch sử dân tộc của mình thì P&G cũng đã gặp phải một số ít thất bại. Thất bạikhi xâm nhập thị trường mà không khám phá văn hóa truyền thống địa phương, nhu yếu của thị trườngnội địa do đó không phân phối được mong ước và kỳ vọng của người tiêu dùng, gây ratổn thất lớn về ngân sách cũng như uy tín của công ty trên thị trường quốc tế … Quanhững thất bại này Nhóm 4 xin rút ra một số ít bài học kinh nghiệm kinh nghiệm tay nghề :  P&G đã nhận ra rằng càng hiểu rõ người mua, đối tác chiến lược và tình hình của họ thìcàng có năng lực đưa ra những giải pháp đúng, thiết kế xây dựng quy mô kinh doanh đúng vàchiến thắng nhờ lan rộng ra khoanh vùng phạm vi quốc tế – như ở Ấn Độ, Mexico, Trung Quốc, Nga vànhiều nước nữa.  Bắt nguồn từ những thành công xuất sắc và thất bại của chính công ty, P&G đã rút rađược kinh nghiệm tay nghề là càng thân mật với người mua họ càng thuận tiện chớp lấy được thị hiếucũng như những gì người mua thực sự cần. Dưới sự quản lý của Lafley, P&G đã tổchức một chương trình để những nhà quản trị của họ thực sự sống chung với người mua đạidiện của mình mang tên “ Living it ”. Còn được gọi là “ nghiên cứu và điều tra xâm nhập ”, những nhàquản lý của P&G và ngay cả những chỉ huy cấp cao đều dành thời hạn sống cùng cácgia đình có thu nhập thấp trên toàn quốc tế để hiểu yếu tố gì đang xảy ra với khách hàngcủa họ trong đời sống, cũng như những mong ước, khát vọng và nhu yếu của họ.  P&G nhận thấy sự tin yêu của người mua là rất là quan trọng và nó có ảnhhưởng lớn so với vị trí của loại sản phẩm và công ty trên thị trường. Do đó, công ty đã kiểm15nghiệm rất kỹ lưỡng loại sản phẩm mới của mình qua những người mua rồi chỉ sau khi thấy nóđược ưa thích thực sự mới tung ra thị trường.  Vấn đề văn hóa truyền thống so với P&G cũng được chú trọng hơn sau những thất bại từquá trình xâm nhập thị trường mới nhằm mục đích lan rộng ra quy mô và tầm tác động ảnh hưởng. Từ đó P&G đã không ngừng nghiên cứu và điều tra những giá trị văn hóa truyền thống của địa phương mà công ty phân phối sảnphẩm, sử dụng một số ít nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh và thuận tiện tiếp cậnkhách hàng. Đồng thời, so sánh lại mẫu sản phẩm của mình xem có tương thích với nhu yếu củađịa phương đó không, nếu không tương thích thì đưa ra những kiểm soát và điều chỉnh thích hợp hơn.  Đối với bất kể một doanh nghiệp nào thì doanh thu luôn là yếu tố quan trọng, nhưng đồng thời cũng cần chăm sóc đến trách nghiệm xã hội, hội đồng và môi trườngcũng chính là giúp công ty duy trì hoạt động giải trí kinh doanh tốt và liên tục tăng trưởng. 2.2.1. ” Tìm kiếm thị trường ” – Chiến lược quốc tế. Hoạt động : Cho đến tận những năm bốn mươi, P&G tuy đã có nhiều Trụ sở ở những quốc giakhác nhau nhưng vai trò của những Trụ sở này lại rất mờ nhạt. Các công ty con đượcthành lập tại những vương quốc khác đa phần để lan rộng ra thị trường nhằm mục đích tìm kiếm doanh thu. Tất cả lệch giá bán hàng được chuyển về Mỹ – trụ sở công ty mẹ của P&G. Một ví dụđiển hình là vào năm 1930, P&G xây dựng công ty con tiên phong ở quốc tế là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán dòng mẫu sản phẩm xà phòng Fairy. – Các công ty con ở quốc tế hoạt động giải trí như một bản sao của công ty mẹ. Tất cảchiến lược của công ty con dù từ xu thế, hình ảnh, cơ cấu tổ chức, kế hoạch kinh doanh, giácả, Marketing, quảng cáo, … đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và trấn áp khắt khe. Ảnh hưởng của Chiến lược quốc tế đến những hoạt động giải trí của công ty như sau : – Định hướng của công ty con : được quyết định hành động chỉ từ một nguồn duy nhất là côngty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ tăng trưởng, sản xuất hay kinh doanh nhữngsản phẩm, dòng mẫu sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn. 16 – Hình ảnh của công ty con : gắn chặt với hình ảnh của công ty mẹ. Các chi nhánhnày không cần chăm sóc đến việc tạo dựng hình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn thuần làthừa hưởng, sử dụng và phụ thuộc vào trọn vẹn vào hình ảnh của công ty mẹ. – Cơ cấu tổ chức triển khai của công ty con : thường là giản đơn và hầu hết là cấu trúc theothứ bậc mẫu sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân viên cấp dưới của công ty mẹgiao phó và cử sang. – Kế hoạch sản xuất : Trong quy trình tiến độ thực thi chiến lược này, P&G đa phần sảnxuất mẫu sản phẩm từ nhà máy sản xuất trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang những vương quốc khác – những nơi mà hiện tại công ty không có năng lượng sản xuất. Nguyên nhân hoàn toàn có thể vì P&G hiện không có xí nghiệp sản xuất sản xuất tại quốc tế hay đơn thuần là vì chưa thể chuyển giaođược công nghệ tiên tiến sản xuất ra khỏi biên giới … – Kế hoạch kinh doanh, định giá loại sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêuthị, … của những nhãn hàng ở thị trường quốc tế đều sao chép như nguyên mẫu từ thịtrường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở quốc tế giống như cách mà họ kinh doanh tạithị trường Mỹ, do đó họ không chăm sóc đến văn hóa truyền thống của địa phương. P&G xem tất cảcác thị trường trên quốc tế đều có văn hóa truyền thống kinh doanh tương đương với Mỹ. Kết quả làkhông có sự phân biệt về Chi tiêu giữa những vương quốc, mặc dầu có sự độc lạ về thu nhậpgiữa những vương quốc mà P&G tham gia kinh doanh loại sản phẩm. Trong tiến trình đầu, nguyên do thành công xuất sắc của chiến lược : – Khi mới tiến vào thị rường mới, P&G không hề có đủ nguồn lực để tăng trưởng đadạng những loại sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài thương hiệu mà P&G có thếmạnh nhất là trọn vẹn phải chăng. – Ngay tiến trình đầu khi loại sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng, P&G phảikiểm soát được chất lượng mẫu sản phẩm, không thay đổi về hình ảnh công ty, thiết kế xây dựng được thươnghiệu của mình trong mắt người tiêu dùng quốc tế. – Ngay từ quá trình đầu, công ty không hề thuận tiện trong việc đặt xí nghiệp sản xuất sảnxuất hay chuyển giao công nghệ tiên tiến khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo rarất nhiều rủi ro đáng tiếc. – Sẽ bớt rủi ro đáng tiếc hơn so với P&G khi sử dụng lại những phương pháp kinh doanh, định giá, Marketing, quảng cáo, … đã từng gặt hái thành công xuất sắc trên đất Mỹ hơn là pháttriển và thiết kế xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng cho lệch giá, lợinhuận khởi đầu của mẫu sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúpP & G tiết kiệm ngân sách và chi phí được phần nào ngân sách, từ đó nâng cao năng lực hòa vốn. 17 – Trong tâm lí một bộ phận người mua đã hình thành những “ chuẩn mực ” vềP & G, họ tìm kiếm mẫu sản phẩm vì nhu yếu được sử dụng sản phẩm & hàng hóa có “ chất lượng ” từ Mỹnên ít chăm sóc về giá thành mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của loại sản phẩm, những “ đặcsản ”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên tên thương hiệu của P&G.  Kết quả : Chiến lược trên trong bước đầu đem lại cho P&G những thành công xuất sắc tốt đẹp, thị trườngtiêu thụ được lan rộng ra một cách nhanh gọn, những loại sản phẩm của P&G được phân phốirộng rãi trên toàn thế giới tạo ra doanh thu đáng kể cho công ty. Năm 1937, doanh thu của P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.Tuy nhiên cùng với thời hạn, chiến lược quốc tế ngày càng thể hiện những khiếmkhuyết cũng như mang lại những rủi ro đáng tiếc cho P&G : – Rủi ro về tỷ giá : do loại sản phẩm xuất khẩu sang những vương quốc khác nhau dẫn tới việcsử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán giao dịch, quy đổi. Bất cứ sự đổi khác nào của tỷgiá, dù nhỏ nhất cũng không ít ảnh hưởng tác động đến giá tiền và lệch giá, doanh thu của côngty. – Chính sự phụ thuộc vào quá lớn của những Trụ sở với công ty mẹ làm những công tycon khó hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh cho tương thích với đặc trưng địa phương mình. – Rào cản về thương mại, thuế quan, những rào cản về văn hóa truyền thống … áp lực đè nén từ những nhàbán lẻ địa phương, … càng làm yếu tố thêm nghiêm trọng hơn. Điển hình vào thập niên90 thì doanh thu của P & g sụt giảm nhanh gọn. – Các đối thủ cạnh tranh đã, đang và chuẩn bị sẵn sàng gia nhập ngành tại thị trường quốc tế thấuhiểu tâm lí người mua hơn cũng như những kiểm soát và điều chỉnh tương thích với nhu yếu của ngườitiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lượng cạnh tranh đối đầu của loại sản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G bắt đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử loại sản phẩm mới nhưng rồi nhận ra không tương thích với nhucầu và văn hóa truyền thống của họ. – Do ít chú trọng vào thị trường quốc tế, P&G xem nhẹ việc tối giản chi phícàng làm cho loại sản phẩm mất tính cạnh tranh đối đầu hơn. Cơ cấu tổ chức triển khai quá đơn thuần cũng làmviệc điều hành quản lý, quản lí không đạt hiệu suất cao cao. Ví dụ đơn cử : – Trường hợp P&G xâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với mẫu sản phẩm Vidal Sasson Wash & Go vànước gội đầu ” all in one ” là loại sản phẩm cháy khách nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm đượcđưa ra trải qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ so với quy mô chưa từng thấy ởBa Lan. Lúc đầu chiến dịch có vẻ như hiệu suất cao, P&G chiếm được hơn 30 % thị trườngnước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 lệch giá bất thần giảm mạnh. Sau đó là những đồnđại : Wash & Go gây rụng tóc và nhiều gầu – những công bố của P&G đã bị phủ nhận. – P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủnhà thì việc P&G quảng cáo liên tục, rầm rộ sẽ làm cho doanh thu của nhãn hàngđược quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không18những tốn kém mà còn gây ra công dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứukĩ về văn hóa truyền thống của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hãng điều tra và nghiên cứu thị truờng thì sốngười không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích những sảnphẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với tâm lý rằng sản phẩm & hàng hóa quảng cáo là do đó lànhững sản phẩm & hàng hóa ế ẩm tồn kho kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thấtbại của P&G chính là loại sản phẩm Wash & Go. P&G đã lấy nguyên mẫu sản phẩm Giao hàng nhucầu của người Mỹ sang Giao hàng những người Ba Lan. Người Ba Lan tâm lý rằngWash & Go là loại sản phẩm cung ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượnglưu so với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá thể ( vào thờiđiểm đó ). – Ngay tại thị trường sân nhà của mình là Mỹ, P&G cũng mở màn đi vào trạng tháibảo hòa, đó là chưa kể áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu ngày càng nóng bức trên chính thị trường Mĩ đòihỏi P&G phải tăng trưởng những thị trường mới hơn nữa, một mặt vừa phân tán rủi ro đáng tiếc, mặtkhác khai thác tốt hơn “ những chiếc bánh khác ”. – Trước hai con đường, một là tăng trưởng hơn nữa, hai là thua cuộc, P&G đã lựachọn đổi khác chiến lược, chuyển sang chiến lược đa trong nước nhằm mục đích đáp những nhu yếu vàáp lực từ địa phương. 2.2.2. ” Khách hàng là chủ ” – Chiến lược đa vương quốc. Tìm hiểu môi trường tự nhiên văn hóa truyền thống kinh doanh ở mỗi vương quốc đều khác nhau, P&G triển khai chiến lược đa vương quốc. Lấy việc giao quyền và nghĩa vụ và trách nhiệm cho những Trụ sở làmtrọng tâm, P&G mong ước hiểu rõ hơn những thị trường khác, từ đó làm tiền đề đápứng tốt hơn nữa nhu yếu của địa phương. Chiến lược đa vương quốc đã ảnh hưởng tác động đến hoạt động giải trí của công ty như sau : – Định hướng của công ty con : Sẽ do chính Trụ sở đó quyết định hành động, sao cho khuynh hướng này phân phối tối đanhững nhu yếu đặc trưng của địa phương và tương thích với khuynh hướng chung của P&G. – Hình ảnh của công ty con : Các Trụ sở khác nhau kiến thiết xây dựng hình ảnh hoàn toàn có thể khác nhau nhưng vẫn phải đảmbảo được tên thương hiệu của P&G, toàn bộ vì sự tăng trưởng chung của công ty. Cũng trong giaiđoạn này, khái niệm “ một P&G vì quyền lợi của người tiêu dùng ” dần hình thành. Nếu trướcđây mỗi cá thể trong P&G không định hình được hình ảnh của công ty thì nay họ đã tựhào hơn về một P&G đang hàng ngày hoạt động giải trí vì những quyền lợi nhiều khi rất giản đơn, dù đó chỉ là giặt quần áo sạch hơn 5 phút hay tháo tã cho em bé nhanh hơn 10 giây. – Công ty cảm thấy suôn sẻ khi một số ít nét về đạo đức phức tạp, linh động này lạilà di sản đáng quý của mình. 19V í dụ, trong suốt những năm 1960 và 1970, P&G đã tiên phong về mạng lưới hệ thống dựatrên cơ sở kỹ thuật viên trong những nhà máy sản xuất sản xuất của mình. Trong mạng lưới hệ thống này, họ đãtránh giải pháp một người chỉ làm đúng một việc. Ngày nay, mạng lưới hệ thống kỹ thuật viênvẫn còn hoạt động giải trí. Và để có được tỷ suất nhìn nhận cao nhất trong xí nghiệp sản xuất của P & G, bạnphải học cách làm mọi việc theo dây chuyền sản xuất. Một khi đạt được tỷ suất đó, bạn sẽ được kỳvọng là có đủ năng lực phân biệt, xử lý yếu tố và thay đổi. Nền tảng này đã làm chohệ thống thuận tiện hơn khi link việc sản xuất và sản xuất vào văn hóa truyền thống thay đổi. – Chiến dịch tên thương hiệu tích hợp không đơn thuần, nó đứng đầu những danh mụcchiến lược của toàn công ty như một tín hiệu phân biệt của tập đoàn lớn. P&G được biết đến là một tập đoàn lớn có nhiều chiến lược tên thương hiệu và thươnghiệu P&G bao trùm tổng thể những hoạt động giải trí của công ty. Dựa theo chiến lược kinh doanh vềnhu cầu tiềm ẩn cho nhiều tên thương hiệu như trường hợp của P&G, có rất nhiều thươnghiệu dưới một cái dù, một tên thương hiệu chung cho cả tập đoàn lớn thường trợ giúp rất nhiềucho tập đoàn lớn, sự quản trị thường chú trọng vào tên thương hiệu chung đó và giá trị của tậpđoàn. – Cơ cấu tổ chức triển khai của công ty con : Bám sát vào đặc trưng của mẫu sản phẩm và địa phương mà linh động biến hóa sao cho cơcấu không phải “ cái áo ” gò bó những Trụ sở mà trở thành công cụ đắc lực tương hỗ chosự tăng trưởng của những công ty con. Ramley, giám đốc quản lý và điều hành P&G, luôn lắng quan điểm cũng như nhu yếu của cácgiám đốc của từng khu vực, những người luôn hiểu rõ nhu yếu địa phương hơn ông cũngnhư là việc nắm rõ những họat động kinh doanh. Đó là nguyên do mà chiến lược marketing ở mỗikhu vực được P&G thực thi rất tốt ở mỗi khu vực. – Kế hoạch sản xuất : Chủ yếu sẽ do chính nhà máy sản xuất của P&G tại địa phương đó trựctiếp sản xuất hay đặt hàng một nhà máy sản xuất khác cũng của P&G nhưng ở một vương quốc khác. Dù ở hình thức nào thì thành phẩm phải bảo vệ tương thích với thị hiếu của người tiêudùng tại thị trường đó. – Kế hoạch kinh doanh, định giá mẫu sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêuthị, … cũng sẽ do những Trụ sở của P&G lập ra và triển khai nhằm mục đích bám sát trong thực tiễn địaphương mình. Những thành công xuất sắc nổi bật của P&G : – Đầu năm 1990, P&G đã mua lại Max Factor, mỹ phẩm Alen Betrix và dâychuyền sản xuất dầu thơm từ Revlon. Nhưng tác dụng mà họ đạt được là mức tăng trưởngthấp 2 đến 3 % / năm, lúc đó, dầu thơm đã trở thành 1 họat động kinh doanh không hấp dẫn20như P&G đã mong ước. Tuy nhiên, họ đã thấy được thời cơ để biến hóa, họ khởi đầu địnhnghĩa khách hành ở mội khu vực một cách rõ ràng và cẩn trọng hơn. Họ dùng hình ảnhnhững nhân vật nổi tiếng ở những khu vực để tiếp thị hình ảnh loại sản phẩm của họ ở khu vựcđó, và đến năm 2007, P&G đã trở thành công ty dầu thơm lớn nhất quốc tế với doanh thuhơn 2,5 tỉ, tăng 25 lần trong 15 năm nhờ một chiến lược đa vương quốc thích hợp. Và quantrọng hơn, sau khi đạt được thành tựu đó, với mẫu sản phẩm dầu thơm, họ đã phong cách thiết kế trangweb riêng cho mỗi khu vực để tạo dựng mối quan hệ người mua than thiết, cũng như lànắm rõ nhu yếu của người mua luôn đổi khác ở mỗi khu vực, nhờ đó, họ hoàn toàn có thể cải tiếnsản phẩm nhanh gọn và luôn giử được vị thế đứng vị trí số 1 về mẫu sản phẩm dầu thơm này. – Như vậy, hoàn toàn có thể thấy một điểm chung trong sự thành công xuất sắc của những tập đoàn lớn thànhcông và vượt qua khủng hoảng cục bộ như P&G là họ có một chiến lược rất là tập trung chuyên sâu vàonghành nghề cốt lõi của mình, nơi họ có nhiều kinh nghiệm tay nghề và thế mạnh nhất, những tậpđoàn này cả trăm năm cũng chỉ tập trung chuyên sâu vào sản xuất những mẫu sản phẩm trong thế mạnhcủa họ mặc dầu họ hoàn toàn có thể dùng tiền để góp vốn đầu tư sang nhiều ngành khác như kinh tế tài chính, bấtđộng sản. Cơ cấu tổ chức triển khai của công ty con dù có những tinh chỉnh và điều khiển nhưng cấu trúc toàn cầucủa công ty vẫn chỉ tập trung chuyên sâu vào một số ít ngành mũi nhọn của mình, hầu hết là sản phẩmchăm sóc cá thể. Nguyên nhân của sự thành công xuất sắc đó. – Trong thời đại mới, những công ty ngày càng cạnh tranh đối đầu quyết liệt hơn, công ty nàođáp ứng được những nhu yếu ngày càng phong phú của người mua chính là người thắng lợi. – Không chỉ P&G mà nhiều tập đoàn lớn khác cũng vận dụng chính là sử dụng nhữngnhân vật quảng cáo là người nổi tiếng như những ngôi sao 5 cánh ca nhạc, diễn viên, siêu ngườimẫu Open rậm rạp trên sóng truyền hình nhằm mục đích tranh thủ sự chăm sóc của khách hàngvới những ngô sao đó cũng làm mẫu sản phẩm được quan tâm. – Nghiên cứu và phát triểnsản phẩm mới ngoài tiềm năng thỏa mãn nhu cầu nhu yếu người tiêu dùng mà còn có chức nănglàm tăng sức cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp và ngày càng tăng sự độc lạ của mẫu sản phẩm, tạo sựđặc trưng, phân biệt với đối thủ cạnh tranh đồng thời còn có nghĩa vụ và trách nhiệm khuynh hướng tiêu dùng. – Quyết định tập trung chuyên sâu vào thay đổi như sức mạnh nòng cốt trong toàn công ty từngảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất cao triển khai của P&G. Kể từ đầu thập niên này, trung bình, P&G thực thi được 6 % tăng trưởng lệch giá có mạng lưới hệ thống, hầu hết đều do sự đổi mớimang lại. Qua cùng thời gian, công ty đã giảm bớt góp vốn đầu tư vào R&D như tỷ suất phần trămdoanh thu ; khoảng chừng 4,5 % vào cuối những năm 1990 và chỉ còn 2,8 % trong năm 2007. Vàcũng trong năm 2007, công ty đã góp vốn đầu tư 2,1 tỉ đô-la vào thay đổi và thu về 76,5 tỉ đô-ladoanh thu. Ngày nay, công ty đang ngày thu được nhiều hơn giá trị từ mỗi đồng đô-lađược góp vốn đầu tư vào thay đổi. 21T uy nhiên, cuối những năm 1990 tận mắt chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng trongdoanh thu và doanh thu của P&G khi hãng này liên tục có doanh thu âm trong suốt vàiquý liền, công ty cần tái cấu trúc và đổi khác chiến lược, nguyên do là do : – Các hoạt động giải trí tăng nhanh Marketing, tặng thêm, ra mắt, nghiên cứu và điều tra sảnphẩm mới của P&G tuy đạt được những phản hồi tích cực từ người tiêu dùng nhưngdoanh thu lại không hề bù đắp được ngân sách quá lớn từ những hoạt động giải trí này. – Suy thoái kinh tế tài chính vào thập kỉ 1990 làm thu nhập người dân tương đối bị giảm lại, tiêu dùng suy giảm đáng kể. Tuy nhiên, P&G vẫn luôn dành một khoản lệch giá vàonghiên cứu mẫu sản phẩm mới hạng sang hơn, chất lượng hơn nhưng giá cững cao hơn. Dù sảnphẩm có thành công xuất sắc nhưng vẫn không đủ bù đắp cho phần ngân sách mà hãng đã bỏ ra. – Phát triển nhiều mẫu sản phẩm mới với cùng một thương hiệu vô tình làm thương hiệucũng như năng lực cạnh tranh đối đầu giảm sút đáng kể. Một ví dụ minh họa dễ nhất chính làkem đánh răng Crest. – Một thất bại khác chính là việc tăng trưởng nghiên cứu và điều tra loại sản phẩm mới không nhữngchẳng làm người tiêu dùng cảm thấy thoải mái và dễ chịu mà còn gây phản cảm và tác động ảnh hưởng đếnhình ảnh bấy lâu nay đã gầy dựng trong lòng người mua. Đây là thất bại trong việc xácđịnh đúng chuẩn nhu yếu của thị trường và sự tương thích của loại sản phẩm. Việc lan rộng ra tên thương hiệu ở tầm chiến lược của tập đoàn lớn nếu không được nghiêncứu một cách kỹ lưỡng sẽ làm phân tán nguồn lực của tập đoàn lớn, từ đó cho ra một cấu trúcthương hiệu mà không một tên thương hiệu nào thực sự mạnh và không sinh lợi nhuận. Đứng trước tình thế đầy khó khăn vất vả đó, một lịch sử một thời của P&G Open như vịcứu tinh của tập đoàn lớn này, mở màn trở thành CEO của P&G từ năm 2000, chỉ có trongvòng chưa đầy 4 năm kể từ khi Alan G. Lafley làm quản trị điều hành quản lý, tập đoàn lớn Procter & Gambler ( P&G ) đã có một cuộc lội dòng ngoạn mục. P&G trỗi dậy với vận tốc chưatừng có để trở lại địa vị hoàng kim của một tập đoàn lớn đa vương quốc chuyên về những sản phẩmhàng tiêu dùng. Một trong những thay đổi của vị CEO này là chuyển hướng chiến lượccủa P&G sang chiến lược xuyên vương quốc. 22A. KẾT LUẬNTrong hoạt động giải trí kinh doanh của bất kỳ công ty hay doanh nghiệp nào thì yếu tố lợinhuận luôn được đặt lên số 1. Và để hoạt động giải trí kinh doanh được tăng trưởng thuận tiện, lan rộng ra thị trường, tăng doanh thu, … thì những công ty luôn phải hoạch định những chiếnlược tương thích với đặc thù tình hình công ty mình, với từng quy trình tiến độ đơn cử. Để từ đóphát triển công ty mình đi theo hướng thuận tiện, tránh được những rủi ro đáng tiếc. Công ty P&G đã cung ứng một số ít kiến thức và kỹ năng cơ bản về cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai, triết lý kinhdoanh, việc kiến thiết xây dựng những chiến lược sao cho tương thích với từng quy trình tiến độ tăng trưởng củacông ty … Qua những thất bại, những kinh nghiệm tay nghề ” xương máu “, P&G đã nhanh gọn nhậnra sai lầm đáng tiếc trong việc lựa chọn chiến lược kinh danh quốc tế và đồng thời cũng đưa ranhững chiến lược bắt kịp và nhạy cảm với tình hình hiện tại. Cùng với những thành côngvà thất bại, P&G cũng thu được những bài học kinh nghiệm kinh nghiệm tay nghề giúp công ty vạch ra nhữngkế hoạch và tiềm năng kinh doanh ngày càng hoàn hảo nhất nhằm mục đích củng cố vị trí trên thị trườngthế giới. 23

Tác giả: Admin