20
02-2022

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại six senses ninh vân – Tài liệu text

Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại six senses ninh vân bay

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.23 MB, 129 trang )

i

LỜI CẢM ƠN

Qua quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “ Giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân Bay “, em
xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Hiệu nhà trường đã tạo điều kiện cho em có cơ
hội được đi tiếp xúc thực tế, tìm hiểu về hoạt động kinh doanh của đơn vị kinh
doanh trong lĩnh vực du lịch. Từ đó, em có thể trau dồi thêm kiến thức của mình
bằng những trải nghiệm thực tế tại khu nghỉ mát Six Senses Ninh Vân Bay.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh Đạo và toàn thể các anh chị đang
làm việc tại Six Senses Ninh Vân Bay Resort đã nhiệt tình giúp đỡ và hướng dẫn
em trong quá trình thực tập cũng như cung cấp các thông tin cần thiết để em có thể
hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp của mình.
Em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thị Hồng Đào đã tận tình chỉ dẫn và
giúp đỡ em trong quá trình thực hiện khóa luận này.
Trong khoảng thời gian thực tập ngắn ngủi này, do gặp phải một số khó khăn
và kiến thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính
mong các thầy cô thông cảm!
Em xin chân thành cảm ơn!

Nha trang, ngày 05 tháng 07 năm 2012
Sinh viên thực hiện

ĐỖ THU PHI

ii

MỤC LỤC

Trang
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viii
DANH MỤC VIẾT TẮT ix

LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH RESORT VÀ NÂNG
CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 4
I.1. Khái quát về kinh doanh resort: 4
I.1.1. Kinh doanh resort: 4
I.1.2. Đặc điểm kinh doanh resort: 4
I.1.3. Vai trò của kinh doanh resort: 7
I.1.3.1 Ý nghĩa kinh tế: 7
I.1.3.2 Ý nghĩa xã hội: 7
I.1.4. Sản phẩm dịch vụ: 7
I.1.4.1 Dịch vụ chính: 8
I.1.4.1.1 Dịch vụ lưu trú: 8
I.1.4.1.2 Dịch vụ ăn uống: 8
I.1.4.2 Dịch vụ bổ sung: 8
I.2. Năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá: 9
I.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: 9
I.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh ( Competition ): 9
I.2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh: 14
I.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: 15
I.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài: 15
I.2.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 15
I.2.2.1.2 Các nhân tố môi trường vi mô: 19
I.2.2.2 Các nhân tố môi trường nội bộ: 23

I.2.2.2.1 Năng lực tài chính: 23
I.2.2.2.2 Nguồn nhân lực: 24

iii

I.2.2.2.3 Công tác Marketing: 24
I.2.2.2.4 Công tác nghiên cứu thị trường: 24
I.2.2.2.5 Quan hệ với đối tác: 24
I.2.2.2.6 Công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh: 25
I.2.2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp 25
I.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn: 25
I.2.3.1 Thị phần của khách sạn: 25
I.2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần: 26
I.2.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo: 26
I.2.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng: 27
I.2.3.5 Năng lực tài chính: 27
I.2.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: 27
I.2.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng: 28
I.2.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: 28
I.2.3.9 Trình độ lao động: 28
I.2.4. Công cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh 28
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI SIX
SENSES NINH VÂN BAY TRONG THỜI GIAN QUA. 31
II.1. Giới thiệu khái quát về resort và sản phẩm dịch vụ 31
II.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn: 31
II.1.2 Cơ cấu tổ chức của Six Senses Ninh Vân Bay: 35
II.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: 35
II.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh khách sạn trong thời gian qua: 37
II.1.5 Thuận lợi và khó khăn hiện nay của khách sạn: 41
II.1.6 Giới thiệu về sản phẩm dịch vụ resort: 42

II.1.6.1 Dịch vụ lưu trú: 42
II.1.6.2 Dịch vụ ăn uống: 44
II.1.6.3 Dịch vụ bổ sung: 48
II.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của khách sạn 53
II.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài: 53
II.2.1.1 Môi trường vĩ mô: 53
II.2.1.2 Môi trường vi mô: 57
II.2.2 Các nhân tố của môi trường nội bộ: 63
II.2.2.1 Năng lực tài chính: 63

iv

II.2.2.2 Nguồn nhân lực khách sạn: 63
II.2.2.3 Công tác Marketing: 64
II.2.2.4 Công tác nghiên cứu thị trường: 67
II.2.2.5 Quan hệ với đối tác: 67
II.2.2.6 Công tác hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh: 68
II.2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp: 69
II.3. Phân tích các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn 70
II.3.1 Thị phần của khách sạn: 70
II.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị phần: 71
II.3.3 Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo: 72
II.3.4 Chất lượng dịch vụ khách hàng: 80
II.3.5 Năng lực tài chính: 83
II.3.6 Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh: 84
II.3.7 Khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng: 85
II.3.8 Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ: 86
II.3.9 Trình độ lao động: 86
II.4. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh
tranh của khách sạn 87

II.4.1 So sánh thị phần tương đối của Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với
các đối thủ cạnh tranh 90
II.4.2 So sánh tốc độ tăng trưởng thị phần của Six Senses Ninh Vân Bay Resort
với các đối thủ cạnh tranh 91
II.4.3 So sánh sức cạnh tranh về giá dịch vụ và các sản phẩm kèm theo Six
Senses Ninh Vân Bay Resort với các đối thủ cạnh tranh 92
II.4.4 So sánh chất lượng dịch vụ khách hàng Six Senses Ninh Vân Bay Resort
với các đối thủ cạnh tranh 93
II.4.5 So sánh về năng lực tài chính Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các
đối thủ cạnh tranh 94
II.4.6 So sánh năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Six Senses Ninh Vân
Bay Resort với các đối thủ cạnh tranh. 95
II.4.7 So sánh về khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng của Six Senses Ninh
Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 96
II.4.8 So sánh về tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ Six Senses Ninh Vân Bay
Resort so với các đối thủ cạnh tranh. 97

v

II.4.9 So sánh về trình độ lao động Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các
đối thủ cạnh tranh 98
II.5. Kết luận chung về năng lực cạnh tranh của khách sạn 99
II.5.1 Thế mạnh so với các đối thủ: 107
II.5.2 Điểm yếu so với các đối thủ: 104
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH SIX SENSES NINH VÂN BAY RESORT 106
III.1. Cơ sở nâng cao năng lực cạnh tranh. 106
III.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. 106
III.2.1 Phương hướng phát triển của khách sạn. 106
III.2.1.1 Mở rộng thị trường khách: 106

III.2.1.2 Hoàn thiện hệ thống sản phẩm dịch vụ: 106
III.2.1.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm: 107
III.2.1.4 Phát triển đội ngũ nhân viên: 107
III.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn. 107
III.2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm: 107
III.2.2.1.1 Thương hiệu khách sạn: 108
III.2.2.1.2 Tạo ra hình ảnh sản phẩm được mong đợi: 108
III.2.2.1.3 Quan hệ với khách hàng và cung cấp dịch vụ có chất lượng cho
khách hàng: 109
III.2.2.2 Phát triển đội ngũ nhân viên 111
III.2.2.2.1 Xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên: 111
III.2.2.2.2 Nâng cao trình độ nhân viên: 112
III.2.2.3 Mở rộng thị trường khách 113
III.2.2.3.1 Quan hệ với các nhà cung cấp: 113
III.2.2.3.2 Mở rộng thị trường khách: 114
III.2.2.4 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 114
III.2.2.4.1 Tạo dựng tinh thần cộng đồng trong doanh nghiệp: 114
III.2.2.4.2 Tạo động lực thúc đẩy người lao động: 115
III.2.2.4.3 Tăng khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng: 115
III.2.2.4.4 Nâng cao hiệu quả kinh doanh: 116
KẾT LUẬN 118
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 119
PHỤ LỤC 120

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng II.1: Kết quả hoạt động kinh doanh Six Senses Ninh Vân Bay Resort 37
Bảng II.2: Cơ cấu doanh thu từ các dịch vụ Six Senses Ninh Vân Bay Resort 39

Bảng II.3: Cơ cấu nhân viên năm 2012 64
Bảng II.4: Cơ cấu doanh thu các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh 70
Bảng II.5: Thị phần tương đối so với các đối thủ cạnh tranh 70
Bảng II.6: Tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh dựa vào
thị phần tương đối 71
Bảng II.7: So sánh thị phần tương đối Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các
đối thủ cạnh tranh 72
Bảng II.8: Biểu giá phòng của các khách sạn cạnh tranh 77
Bảng II.9: Giá dịch vụ ăn uống tại các khách sạn cạnh tranh 79
Bảng II.10: Năng lực về vốn Six Senses Ninh Vân Bay Resort 83
Bảng II.11: Cơ cấu đội ngũ ban lãnh đạo Six Senses Ninh Vân Bay Resort 85
Bảng II.12: Nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn 86
Bảng II.13: Tổng hợp kết quả điều tra tầm quan trọng của các yếu tố thể hiện vị thế
cạnh tranh 88
Bảng II.14: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá thị phần tương đối của các
khách sạn 90
Bảng II.15: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tốc độ tăng trưởng thị
phần của các khách sạn 91
Bảng II.16: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá sức cạnh tranh về giá cả
dịch vụ và sản phẩm kèm theo 92
Bảng II.17: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về chất lượng dịch vụ khách
hàng 93
Bảng II.18: Tổng hợp kết quả điều tra nghiên cứu điểm số đánh giá về năng lực tài
chính 94

vii

Bảng II.19: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về năng lực quản lý và điều
hành kinh doanh 95
Bảng II.20: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về khả năng nắm bắt

nhu cầu khách hàng 96
Bảng II.21: Tổng hợp kết quả điều tra điểm số đánh giá về tính đa dạng của sản
phẩm dịch vụ 97
Bảng II.22: Tổng hợp kết quả điều tra về trình độ lao động 98
Bảng II.23: Kết quả tổng hợp điểm đánh giá các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh
Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với các đối thủ cạnh tranh 100
Bảng II.24: Đánh giá tổng hợp các yếu tố cạnh tranh của Six Senses Ninh Vân Bay
resort so với các đối thủ cạnh tranh 102
Bảng II.25: Kết quả tổng hợp trình độ nhân viên Six Senses Ninh Vân Bay Resort
với các khách sạn cạnh tranh 105

viii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ I.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
15
Sơ đồ I.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
20
Sơ đồ II.1: Cơ cấu tổ chức Six Senses Ninh Vân Bay Resort
35
Sơ đồ II.2: Quy trình phục vụ ăn uống
82
Sơ đồ II.3: Quy trình phục vụ buồng
82

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ II.1: Doanh Thu, Lợi Nhuận trước thuế và Lợi Nhuận sau thuế Six Senses
Ninh Vân Bay Resort qua các năm 37
Biểu đồ II.2: Cơ cấu khách đến Six Senses Ninh Vân Bay Resort 40

ix

DANH MỤC VIẾT TẮT
STT NỘI DUNG TỪ VIẾT TẮT
1 Công Ty Cổ Phần CTCP
2 Cao Đẳng CĐ
3 Chênh Lệch CL
4 Doanh Nghiệp Tư Nhân DNTN
5 Doanh Thu DT
6 Đơn Vị Tính ĐVT
7 Đánh Giá ĐG
8 Đại Học ĐH
9 Lợi Nhuận Sau Thuế LNST
10 Lợi Nhuận Trước Thuế LNTT
11 Nguồn Vốn NV
12 Phân Loại PL
13 Phó Tổng Giám Đốc PTGĐ
14 Sơ Cấp SC
15 Số Thứ Tự STT
16 Tổng Giám Đốc TGĐ
17 Trung Cấp Nghề TCN
18 Trung Học Phổ Thông THPT
19 Tỷ Trọng TT
20 Trách Nhiệm Hữu Hạn TNHH
21 Thị Phần Tương Đối TPTĐ
22 Việt Nam Đồng VNĐ

23 Vốn Chủ Sở Hữu VCSH

1

LỜI MỞ ĐẦU
Sự cần thiết của đề tài:

Hiện nay, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia đang là mục tiêu trọng tâm
của nước ta. Đây là vấn đề đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế và
cho toàn xã hội. Các chuyên gia du lịch quốc tế khi đánh giá tiềm năng du lịch biển
Việt Nam nếu so với các quốc gia khác trong khu vực như Thái Lan, Malaysia,
Indonesia, Singapore thì du lịch biển Việt Nam không hề thua kém, thậm chí vượt
trội về tài nguyên. Và họ cũng dự báo Việt Nam đang nỗ lực trở thành một quốc gia
du lịch cao cấp tại châu Á chỉ trong vài năm gần đây. Để góp phần thực hiện mục
tiêu này các doanh nghiệp khách sạn đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnh
tranh của mình và của ngành du lịch Việt Nam trên thị trường.
Có lợi thế trên 2.000 km chiều dài bãi biển, cùng một nền văn hóa đa dạng
và sự ổn định về chính trị an ninh, nên du lịch biển luôn là một thế mạnh của du lịch
Việt Nam. Tận dụng lợi thế biển và phát triển resort là cách đẩy mạnh phát triển du
lịch Việt nam. Có thể nói, phát triển resort là xu hướng thể hiện sự quy mô và đẳng
cấp, đòi hỏi sự xem xét và đầu tư kỹ lưỡng. Nếu biển là thế mạnh của du lịch Việt
nam thì phát triển resort cần được xem là mũi nhọn. Chính vì thế, trong vài năm gần
đây, lượng khách quốc tế đến Việt Nam đông, cụ thể: trong 4 tháng đầu năm ngành
du lịch đã đạt được tốc độ tăng trưởng tốt nên tính chung trong 5 tháng đầu năm
2012 toàn ngành vẫn đón được 2.945.998 lượt khách quốc tế, tăng 17,5% so với
cùng kỳ năm 2011. Với kết quả này, ngành du lịch đã hoàn thành hơn 45% kế hoạch
so với mục tiêu đã đề ra trong năm 2012 là đón được 6,5 triệu lượt khách quốc tế. (
Nguồn: Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê ); trong khi khách du lịch trong nước
có nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí tăng cao, đã kéo theo một dãy hi vọng lớn lao cho

ngành kinh doanh resort Việt Nam. Theo thống kê của Vụ khách sạn Tổng cục du
lịch, tính đến thời điểm tháng 3 năm 2010, tại Việt Nam đã có 98 resort đăng ký đưa
vào hoạt động với 8.150 phòng, trong đó 60 resort đã được xếp hạng ( 6 năm sao,
27 bốn sao, 20 ba sao, 3 hai sao và 4 một sao ).

2

Do đó sự cạnh tranh trong ngành khách sạn cũng ngày càng quyết liệt, các
doanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ nước ngoài rất mạnh
ngay trên địa bàn truyền thống của mình. Vì vậy, các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo
nên một lợi thế cạnh tranh cho mình và đây cũng là một yêu cầu cấp thiết mà các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, đánh giá đầy đủ
để cố gắng vươn lên về năng lực quản lý, chiến lược đầu tư và kinh doanh, cải thiện
chất lượng sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác và công tác tiếp thị thì không thể cạnh
tranh được.
Trong một thị trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay thì yêu cầu
cấp thiết đối với doanh nghiệp là cần thiết phải thường xuyên đánh giá và nâng cao
năng lực cạnh tranh của mình nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh mới để có thể đứng
vững trên thị trường.
Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, Six
Senses Ninh Vân Bay Resort đã xác định cho mình những lợi thế, và những chiến
lược đúng đắn để tồn tại và phát triển trong tương lai. Sau một tháng thực tập tại
resort, em đã phần nào nhận biết được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực
canh tranh sản phẩm dịch vụ và do đó em đã chọn đề tài:
“ Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six
Senses Ninh Vân Bay “.
Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Nguyễn Thị
Hồng Đào và sự hỗ trợ của các anh chị tại Ninh Vân Bay đã giúp em hoàn thành tốt

kỳ thực tập và luận văn này.
Mục tiêu nghiên cứu:
– Hệ thống lại một số kiến thức về năng lực cạnh tranh.
– Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh hiện tại.
– Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm
dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân Bay Resort.

3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
* Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ
tại Six Senses so với các đơn vị cùng hạng và cùng lĩnh vực hoạt động trên địa bàn.
* Phạm vi nghiên cứu: tại Six Senses Ninh Vân Bay, cũng mở rộng thêm
một số các khách sạn cạnh tranh cùng hạng trên địa bàn thành phố Nha Trang để so
sánh năng lực.
Phương pháp nghiên cứu:
Thống kê, phân tích, tổng hợp, sử dụng phương pháp chuyên gia, so sánh đối
chiếu dựa trên các nguồn dữ liệu, thông tin từ đơn vị thực tập, các đơn vị cùng
ngành, tài liệu từ thư viện, trên các web điện tử, báo đài.
Ý nghĩa thực tiễn của luận văn:
Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ tại Six Senses Ninh Vân
Bay trong thời gian tới.
Cấu trúc của luận văn: gồm ba chương:
– Chương I: Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
– Chương II: Thực trạng năng lực cạnh tranh tại Six Senses Ninh Vân
Bay trong thời gian qua.
 Giới thiệu khái quát và các hoạt động kinh doanh của resort.

 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của resort so với các đối thủ
cạnh tranh.
– Chương III: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh Six Senses
Ninh Vân Bay.

4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH
RESORT VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP.

I.1. Khái quát về kinh doanh resort:
I.1.1. Kinh doanh resort:
Khi xã hội đang ngày càng phát triển, cuộc sống đang dần được cải thiện.
Con người luôn khao khát có một khoảng thời gian, một không gian để nghỉ ngơi,
thư giãn, để lấy lại cân bằng trong cuộc sống … Đó cũng chính là lý do mà những
khu nghỉ dưỡng ( resort ) ra đời để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của con người.
Khởi thuỷ của khái niệm “ resort ” là nơi chữa bệnh, là nơi dành cho những
người cần được dưỡng bệnh ở những nước phát triển. Lâu dần việc này đã trở nên
không còn độc quyền cho người chữa bệnh nữa mà dành cho những khách hàng của
khách sạn, du khách.
Hiện nay, theo nghĩa chung nhất thì: Khách sạn nghỉ dưỡng ( resort ) là loại
hình khách sạn được xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể gồm các biệt
thự ( villa ) căn hộ du lịch, bungalow ở khu vực có cảnh quan thiên nhiên đẹp, phục
vụ nhu cầu nghỉ dưỡng, giải trí, tham quan du lịch. ( Nguyễn Đình Dũng, Bài Giảng
Quản Trị Kinh Doanh Du Lịch, Đại Học Mở, Thành Phố Hồ Chí Minh ).
Mỗi resort đều có thế mạnh riêng, từ việc thiết kế, sản phẩm, dịch vụ, phong
cách phục vụ cho đến những chương trình khuyến mãi, quảng bá, nhưng có điểm
chung là tạo sự đa dạng, phong phú loại hình du lịch, vui chơi giải trí tại Việt Nam.

I.1.2. Đặc điểm kinh doanh resort:
 Hoạt động của các Resort ở Việt Nam có những đặc điểm sau:
– Một là, về hình thức tổ chức kinh doanh
: các resort chủ yếu là hình thức
liên doanh nước ngoài hoặc doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài. Nhờ vậy, tạo điều
kiện cho những tập đoàn chuyên kinh doanh resort đem tới kinh nghiệm quản lý tạo
điều kiện nâng cao chất lượng hoạt động của các khu resort.

5

– Hai là, về cơ sở vật chất kỹ thuật: do các khu resort được xây dựng ở các
vùng biển hoặc các nơi có tài nguyên du lịch nên kiến trúc của các khu resort
thường là các khu nhà thấp tầng, mang tính gần gũi với môi trường, gần gũi với
thiên nhiên nhưng vẫn đảm bảo tới sự sang trọng, tiện nghi. Diện tích các resort
thường từ 1 hécta tới 40 hécta và diện tích ngày càng được mở rộng vì đặc trưng
của khu resort thường là các khu vực có không gian rộng rãi trong đó diện tích xây
dựng thường chiếm tỷ lệ nhỏ.
– Ba là, về cách thức tổ chức quản lý: thường áp dụng theo tiêu chuẩn của
các tập đoàn nước ngoài, trong đó một số resort đã áp dụng bộ phận chuyên trách
quản lý công tác môi trường. Sự phát triển mạnh mẽ của các resort trong thời gian
vừa qua làm cho nhiều công ty quản lý nước ngoài phải chú ý tới. Hàng loạt các
thương hiệu lớn của các tập đoàn quản lý nổi tiếng trên thế giới đã có mặt tại Việt
Nam như Six Senses, Marco Polo, Starwood, Global Hyatt, Accor hay Marriott
Resort mặc dù do doanh nghiệp Việt xây nhưng vẫn do đơn vị nước ngoài quản lý,
thương hiệu từ các tập đoàn này mang lại tên tuổi cho các khách sạn, resort, khiến
cho khách hàng tin tưởng hơn về sự chuyên nghiệp trong cách quản lý của họ.
Ngoài ra, các đơn vị nước ngoài còn có hệ thống khách sạn trên thế giới nên có thể
trao đổi các chương trình kỳ nghỉ cũng như nguồn khách dồi dào.
– Bốn là, về chất lượng lao động: hầu hết các resort là cơ sở chất lượng cao

đã được xếp hạng nên hoạt động tuyển chọn và đào tạo người lao động được chú
trọng nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ của cơ sở.
 Kiến trúc resort:
Phần lớn các resort này đều gắn với dịch vụ nghỉ dưỡng biển, phục vụ khách
cao cấp và nằm sát biển. Nhiều resort thường hướng đến những kiến trúc cổ xưa để
đưa khách về gần với thiên nhiên, tránh xa cái ồn ào của cuộc sống đô thị như bố trí
những ngôi nhà cổ với mái ngói, tường gạch, cột, kèo bằng gỗ và có gam màu tối,
mang vẻ cổ kính. Tuy nhiên, hệ thống các phòng ốc của resort được thiết kế thành
từng căn hộ biệt lập, tạo không gian riêng cho khách. Bên trong phòng là những
thiết bị hiện đại, tiện nghi. Giá trị nhất của resort là ở cảnh quan thiên nhiên và môi

6

trường trong lành. Vì vậy, khi thiết kế xây dựng resort, yêu cầu giữ lại tối đa cây
xanh. Thậm chí, việc xây dựng còn phải lựa theo địa hình, không được tàn phá thiên
nhiên mà phải hoà vào thiên nhiên. Thiết kế resort phải tạo ra một không gian để
người sống trong đó được thư giãn tối đa.
Thực tế kiến trúc resort không chỉ đơn giản là phòng ngủ, là nơi lưu trú với
dịch vụ tiện nghi. Để có một giá trị đồng bộ, tương tác tốt đến cảm giác thư giãn
thích thú, ngoài thiết kế kiến trúc, nội thất … còn phải cần lao động chuyên nghiệp
của nhà thiết kế cảnh quan ( Landscape ), chuyên gia phong cách ( Stylist ), nghệ
thuật sắp đặt
( Installation ), vai trò của các cố vấn về văn hoá và truyền thống địa phương.
 Đặc điểm resort:
 Yên tĩnh, xa khu dân cư.
 Xây dựng theo hướng hòa mình với thiên nhiên.
 Có không gian và cảnh quan rộng, thoáng, xanh.
 Có hệ thống dịch vụ liên hoàn, tổng hợp, có thể đáp ứng mọi
nhu cầu của khách như dịch vụ giải trí, chăm sóc sức khỏe, làm

đẹp, luyện tập thể thao.
 Giá cũng khá đắt so với giá phòng khách sạn cùng tiêu chuẩn.
 Đặc điểm kinh doanh resort:
 Kinh doanh phục vụ khách đến nghỉ dưỡng.
 Mỗi resort phù hợp với một đối tượng khách nhất định.
 Gắn liền với đặc thù địa phương.
 Chú trọng chất liệu sử dụng trong kiến trúc.
Đặc điểm về kinh doanh của khu resort là kinh doanh phục vụ khách đến
nghỉ dưỡng là chính, vì vậy địa điểm để xây dựng các resort là ở các khu du lịch,
các bãi biển, hoặc khu đồi núi hoặc rừng có khí hậu trong lành. Để tổ chức hoạt
động kinh doanh resort cần phải có một khuôn viên có diện tích rộng lớn, ở đây các
khu nghỉ dưỡng không xây cao tầng, chủ yếu là kiểu các biệt thự. Xung quanh khu

7

resort có nhiều dịch vụ vui chơi giải trí như bể bơi, massage, phòng tập thể hình,
khu biểu diễn nghệ thuật, ẩm thực …
I.1.3. Vai trò của kinh doanh resort:
I.1.3.1 Ý nghĩa kinh tế:
– Góp phần làm tăng GDP cho các vùng và quốc gia phát triển nó.
– Phát triển góp phần tăng cường thu hút vốn đầu tư trong và ngoài nước, huy
động được vốn nhàn rỗi trong nhân dân.
– Khuyến khích các ngành khác phát triển theo.
– Đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao cho nên phát triển kinh
doanh resort góp phần giải quyết một khối lượng lớn công ăn việc làm cho người
dân làm việc trong ngành.
I.1.3.2 Ý nghĩa xã hội:
Kinh doanh resort giúp thỏa mãn nhu cầu tham quan, nghỉ dưỡng, góp phần
nâng cao mức sống vật chất và tinh thần cho người dân, đáp ứng nhu cầu tìm hiểu di

tích lịch sử văn hóa của đất nước, giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc
cho thế hệ trẻ.
Thông qua các hoạt động này người dân các nước, các dân tộc gặp gỡ giao
lưu, do đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự gần gũi giữa mọi người từ khắp mọi nơi, từ
các quốc gia, các châu lục trên thế giới tới Việt Nam. Điều đó làm tăng ý nghĩa vì
mục đích hòa bình, hữu nghị và tình đoàn kết giữa các dân tộc.
I.1.4. Sản phẩm dịch vụ:
Sản phẩm của kinh doanh resort là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách
sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn
lần đầu để đăng ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn.
Sản phẩm dịch vụ là ( sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình ) là
những sản phẩm có giá trị về vật chất hoặc tinh thần ( hay cũng có thể là một sự trải
ngiệm, một cảm giác về sự hài lòng hay không hài lòng ) mà khách hàng đồng ý bỏ
tiền ra để đổi lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ bao gồm hai loại là dịch vụ chính và
dịch vụ bổ sung ( Theo giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn – NXB Đại Học
Kinh Tế Quốc Dân ).

8

I.1.4.1 Dịch vụ chính:
Là những dịch vụ không thể thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trong
mỗi chuyến đi của du khách. Bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống nhằm
thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn. Đối với khách
sạn thì nó đem lại nguồn doanh thu chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong các loại
hình kinh doanh của khách sạn.
I.1.4.1.1 Dịch vụ lưu trú:
Là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản xuất vật chất, cung cấp các dịch
vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác ( dịch vụ room service, có hệ
thống giải trí trong phòng; dịch vụ âm nhạc như night club, discotheques, dancing,

casino, business center … ) cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm
du lịch nhằm mục đích có lãi.
I.1.4.1.2 Dịch vụ ăn uống:
Là hoạt động kinh doanh bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và
phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm
thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng ( khách sạn ) cho
khách nhằm mục đích có lãi.
I.1.4.2 Dịch vụ bổ sung:
Là những dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu thứ yếu của du khách, là những
dịch vụ tạo nên sự đa dạng và độc đáo cho sản phẩm khách sạn. Dịch vụ bổ sung
tạo cho khách cảm giác không nhàm chán, thú vị khi khách lưu trú tại khách sạn.
Đây là một biện pháp nhằm kéo dài thời gian lưu trú của khách.
 Dịch vụ bổ sung gồm có:
Dịch vụ làm giàu thêm sự hiểu biết: triển lãm, quảng cáo, thông tin …
Dịch vụ vui chơi, giải trí: tổ chức tham gia các lễ hội, trò chơi dân gian, vũ
hội, những điệu múa và bài hát dân tộc, học cách nấu món ăn đặc sản, karaoke,
internet, bida, bowling ….
Dịch vụ tạo điều kiện thuận tiện trong thời gian khách lưu trú: phục vụ ăn
uống, trang điểm tại phòng, săn sóc sức khỏe tại phòng …

9

Các dịch vụ thỏa mãn những nhu cầu đặc biệt của con người: cho thuê xưởng
nghệ thuật, cho thuê hướng dẫn viên, phiên dịch, thư ký …
Như vậy, kinh doanh dịch vụ bổ sung ra đời muộn hơn so với các hoạt động
kinh doanh khác, nhưng nó ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh
doanh du lịch nói chung. Việc tổ chức cung cấp các dịch vụ bổ sung sẽ đáp ứng đầy
đủ hơn nhu cầu của khách, kéo dài hơn mùa du lịch, tăng doanh thu cho ngành, tận
dụng triệt để cơ sở vật chất sẵn có, còn chi phí tổ chức cung cấp dịch vụ bổ sung

không đáng kể so với lợi nhuận thu được.
I.2. Năng lực cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá:
I.2.1. Lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
I.2.1.1 Khái niệm cạnh tranh ( Competition ):
 Có nhiều quan niệm về cạnh tranh đứng trên những góc độ khác nhau:
– Theo từ điển kinh doanh xuất bản 1992 thì cạnh tranh được xem là “ sự
ganh đua, kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm tranh giành cùng
một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình “
( Nguồn: http:// www.doanhnhan.net
).
– Theo từ điển bách khoa toàn thư Việt Nam: cạnh tranh là “ hoạt động tranh đua
giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu nhằm giành các điều kiện sản
xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất “ ( Nguồn: http://www.doanhnhan.net )
– Trong lý luận của Các – Mác, cạnh tranh diễn ra dưới 3 góc độ:
Cạnh tranh giá thành thông qua việc nâng cao năng suất lao động của các nhà
tư bản nhằm thu được giá trị thặng dư siêu ngạch. Cạnh tranh chất lượng thông qua
nâng cao giá trị sử dụng hàng hóa, hoàn thiện chất lượng hàng hóa để thực hiện
được giá trị hàng hóa. Cạnh tranh giữa các ngành thông qua việc gia tăng tính lưu
động của tư bản nhằm chia nhau giá trị thặng dư.
– Hai nhà kinh tế học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tế
học ( xuất bản lần thứ 12 ) cho rằng “ cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp
với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường “ ( Nguồn: http:// www.doanhnhan.net )

10

– Các tác giả cuốn các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh
kiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE/97/016 cho “ cạnh tranh có thể
được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một số nhân tố sản

xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơc
một mục tiêu kinh doanh cụ thể, ví dụ như lợi nhuận, doanh số hoặc thị phần. Cạnh
tranh trong một môi trường như vậy đồng nghĩa với ganh đua “ ( Nguồn: http://
www.doanhnhan.net ).
– Theo Michael Porter ( 1996 ), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải
là tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ. Trong điều kiện hiện nay, cạnh
tranh là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường. Nó vừa tác động tích cực,
vừa tiêu cực lên doanh nghiệp và nền kinh tế. Trong một số trường hợp, cạnh tranh
chuyển từ trạng thái đối kháng sang hợp tác.
 Phân loại cạnh tranh: có nhiều hình thức để phân loại cạnh tranh:
* Xét trên phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh được chia thành hai loại:
– Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng
sản xuất, kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ. Trong đó, các doanh nghiệp yếu
kém phải thu nhỏ hoạt động kinh doanh, thậm chí bị phá sản, các doanh nghiệp
mạnh sẽ chiếm ưu thế.
– Cạnh tranh giữa các ngành: là cạnh tranh giữa các chủ doanh nghiệp sản
xuất, kinh doanh hàng hóa, dịch vụ trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm mục
tiêu lợi nhuận, vị thế và an toàn.
* Xét theo mức độ cạnh tranh:
– Cạnh tranh hoàn hảo: là thị trường mà ở đó có rất nhiều người bán sản
phẩm tương tự nhau về phẩm chất, quy cách, chủng loại, mẫu mã. Giá cả sản phẩm
là do cung – cầu trên thị trường quyết định. Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo,
các doanh nghiệp tham gia kinh doanh muốn thu được lợi nhuận tối đa phải tìm mọi

11

biện pháp giảm thiểu chi phí đầu vào, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm cho người tiêu dùng.
– Cạnh tranh không hoàn hảo: Các doanh nghiệp trên thị trường này kinh
doanh những loại hàng hóa, dịch vụ khác nhau. Có những loại hàng hóa dịch vụ
chất lượng như nhau song sự lựa chọn của người tiêu dùng lại căn cứ vào uy tín,
nhãn hiệu của sản phẩm. Các hình thức của cạnh tranh không hoàn hảo đó là độc
quyền, độc quyền tập đoàn, cạnh tranh mang tính độc quyền.
I.2.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ
cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần
của đồng nghiệp ( Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển bách khoa
Hà Nội, trang 249 ).
Theo Michael Porter, khả năng cạnh tranh là khả năng tạo những sản phẩm
có quy trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu của
khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi nhuận.
* Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:
 Khả năng cạnh tranh quốc gia:
Trong một báo cáo tổng thể của diễn đàn kinh tế thế giới ( WEF ) năm 1997
đã nêu ra: “ năng lực cạnh tranh của một quốc gia là năng lực cạnh tranh của nền
kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng cường cao trên cơ sở chính
sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác “.
 Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, khả năng tổ chức, quản trị kinh
doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm thu lợi nhuận cao
hơn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp.
 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ:
Là khả năng trội hơn của một loại hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa dịch vụ
cùng loại trên thương trường tại một thời điểm. Sản phẩm, dịch vụ có khả năng

12

cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị
phần lớn hơn. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ có thể đo bằng thị phần
của sản phẩm, dịch vụ đó trên thị trường. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có ảnh
hưởng rất lớn và thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ba cấp độ này có mối quan hệ mật thiết với nhau, phụ thuộc lẫn nhau. Năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lực cạnh tranh cấp quốc gia và
của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp.
* Lợi thế cạnh tranh ( Competitive Advantage ):
Theo Michael Porter: “ lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà
một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt qua phí tổn của doanh
nghiệp “. Hay lợi thế cạnh tranh là những năng lực phân biệt của công ty, mà
những năng lực phân biệt này được khách hàng xem trọng, đánh giá cao vì nó tạo ra
giá trị cho khách hàng.
* Các chiến lược cạnh tranh cơ bản:
– Chiến lược chi phí thấp nhất ( Cost Leadership Strategy )
– Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ( Differentiation Strategy )
– Chiến lược tập trung ( Focus Strategy ): tập trung theo hướng chi phí thấp
( Low cost ) hoặc tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm ( Differentiation ).
Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng:

Chiến lược
chi phí thấp
Chiến lược
khác biệt hóa
Chiến lược tập trung
Khác biệt hóa
sản phẩm

Thấp ( chủ yếu là
giá cả )
Cao Thấp hoặc cao
Phân khúc thị
trường
Thấp Cao Thấp ( một hoặc vài phân
khúc )

Thế mạnh
đặc trưng
Quản trị sản xuất
và chuỗi cung ứng

Nghiên cứu và phát
triển, bán hàng và
marketing
Bất kỳ thế mạnh nào ( tùy
thuộc vào chiến lược chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa )

( Nguồn: Charles W.L.Hill Gareth R.Jones, Srategy management 1989, tr.128 )

13

 Chiến lược chi phí thấp nhất:
Là khả năng một doanh nghiệp có thể thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường
những sản phẩm có chi phí thấp hơn và hiệu quả với một mức giá ngang bằng hay
thấp hơn và hiệu quả hơn để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của công ty là
tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn

tại và phát triển. Doanh nghiệp phải không ngừng kiểm soát quy mô sản xuất hiệu
quả, kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất và các chi phí khác, giảm thiểu chi phí, đơn
giản hóa các quy trình sản xuất.
Ưu điểm của chiến lược: Công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức lợi nhuận dự tính. Khi ngành kinh doanh đi
vào giai đoạn trưởng thành, nếu xảy ra chiến tranh giá cả thì công ty có chi phí thấp
hơn sẽ giành được phần thắng nhờ khả năng cạnh tranh tốt hơn. Công ty dễ dàng
chịu đựng được khi có sức ép tăng giá của các nhà cung cấp. Nhờ những ưu thế đó,
công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp sẽ có khả năng đạt được tỷ suất lợi nhuận
trên trung bình.
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:
Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra
sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu
khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể thực hiện. Chính
khả năng này đã cho phép công ty định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh thu
và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Do vậy, sản phẩm được định giá ở mức mà
thị trường và khách hàng chấp nhận vì họ tin rằng sản phẩm có chất lượng cao.
Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Công ty có thể
đáp ứng nhu cầu cho từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty có
thể có lợi thế về khác biệt hóa nào đó. Đối với các công ty áp dụng chiến lược khác
biệt hóa sản phẩm, chi phí không phải là vấn đề quan trọng bậc nhất. Vấn đề đặt ra
là phải giám sát các khoản chi phí để giá thành sản phẩm không vượt quá mức mà
người tiêu dùng chấp nhận.

14

 Chiến lược tập trung:
Là sự tập trung vào một nhóm người cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng

hóa hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng và
phục vụ tốt cho nhu cầu cho một khúc thị trường mục tiêu. Chiến lược này dựa vào
tiền đề cho rằng doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của
mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là doanh
nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một
đối tượng cụ thể hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn hoặc cả hai.
I.2.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh:
Cạnh tranh có vai trò rất to lớn và quan trọng đối với sự phát triển của mọi
nền kinh tế. Đứng ở góc độ lợi ích xã hội, cạnh tranh là một hình thức mà nhà nước
sử dụng để chống độc quyền, tạo cơ hội để người tiêu dùng có thể lựa chọn được
những sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả rẻ. Chính vì vậy, cạnh tranh là để bảo vệ
lợi ích của người tiêu dùng. Đứng ở góc độ doanh nghiệp, cạnh tranh sẽ là điều kiện
thuận lợi để mỗi doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn
thiện bản thân để vươn lên dành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trên thị
trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, là cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất nhằm
giành giật người mua, chiếm lĩnh thị trường, tạo ưu thế về mọi mặt cho doanh
nghiệp nhằm đứng vững trên thương trường và thu được lợi nhuận cao nhất. Cạnh
tranh buộc các doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng những sản phẩm, dịch vụ
mà thị trường cần để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của khách
hàng. Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng đưa tiến bộ khoa học kỹ
thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Cạnh tranh buộc các doanh
nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của chính mình.
Cạnh tranh đã được nhìn nhận theo xu hướng tích cực hơn, tác dụng của nó
được thể hiện rất rõ ở sự phá sản của một số doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả
và sự phát triển vượt bậc của các doanh nghiệp khác biết sử dụng hiệu quả các yếu
tố của quá trình sản xuất, kinh doanh. Tóm lại, cạnh tranh là một quy luật không thể
tránh khỏi khi các doanh nghiệp gia nhập thị trường.

15

I.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp:
Môi trường kinh doanh được hiểu là toàn bộ những yếu tố khách quan và chủ quan,
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

.

Sơ đồ I.1: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
I.2.2.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài:
I.2.2.1.1 Môi trường vĩ mô:
Qua việc phân tích môi trường vĩ mô, các nhà quản trị có thể thấy được bản
chất, thời điểm, và mức độ ảnh hưởng nhằm xử lý các tình huống một cách linh
hoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế hoặc
ngăn chặn kịp thời các nguy cơ nhằm nâng cao hiệu quả và giảm tổn thất trong quá
trình quản trị chiến lược.
a. Môi trường kinh tế:
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với những cơ

hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt, các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái,
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KINH TẾ

CHÍNH VĂN
TRỊ – HÓA
PHÁP XÃ
LUẬT HỘI

KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN

MÔI TRƯỜNG VI MÔ
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

NHÀ CUNG
KHÁCH
ỨNG HÀNG

SẢN PHẨM ĐỐI THỦ
THAY THẾ HIỆN TẠI

MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

16

phục hồi. Trong nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao dẫn đến thu nhập bình quân
đầu người tăng lên. Phần thu nhập phần lớn được sử dụng vào mục đích tiêu dùng,
chi tiêu cho các hoạt động vui chơi giải trí, ăn uống tại các nhà hàng, khách sạn.
Nhu cầu của dân cư đã tạo cơ hội làm ăn cho các doanh nghiệp. Phần còn lại là
dành cho tiết kiệm, tiết kiệm của dân cư sẽ giúp họ chủ động tái đầu tư trở lại vào
các hoạt động kinh doanh, mua sắm bất động sản … Tất cả các đầu tư đó sẽ tạo cơ
hội kinh doanh lớn cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực này.
 Lãi suất ngân hàng:
Tác động đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiết
kiệm, tiếu dùng, đầu tư của các tầng lớp dân cư trong xã hội. Khi lãi suất tăng sẽ
làm giảm lượng cung tiền, nó cũng làm cho việc vay tiền của các cá nhân và doanh
nghiệp trở nên khó khăn, nó tác động đến hành vi tiêu dùng cá nhân và việc sử dụng
các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, mọi người sẽ hạn chế tiêu
dùng các dịch vụ du lịch, từ đó, các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực du lịch cũng
hạn chế mở rộng các dịch vụ bổ sung do lãi suất ngân hàng tăng, các doanh nghiệp
hạn chế vay.
 Lạm phát:
Là sự mất giá đồng tiền, nó làm thay đổi hành vi tiêu dùng và tiết kiệm của
dân cư và doanh nghiệp. Lạm phát thường được phân loại theo tính chất hoặc theo

mức độ của tỷ lệ lạm phát ( thiểu phát, lạm phát thấp, lạm phát cao và siêu lạm phát
). Nguyên nhân và các dạng lạm phát: lạm phát do cầu kéo ( nhu cầu về gạo xuất
khẩu tăng cao trong khi nguồn cung bị hạn chế …); lạm phát do chi phí đẩy ( giá
xăng dầu, nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao, chi phí đầu vào của sản xuất trong
nước tăng lên, do đó giá đầu ra cũng tăng lên …); lạm phát tiền tệ ( chính sách tài
chính – tiền tệ theo hướng kích cầu thông qua việc tăng mạnh dư nợ tín dụng và
tổng các phương tiện thanh toán ); lạm phát do việc yếu kém trong quản lý nhà
nước đối với một số ngành dẫn đến sự độc quyền trong phân phối khiến cho một số
mặt hàng tăng giá mạnh ); lạm phát do yếu tố tâm lý ( kế hoạch cải cách tiền lương
có thể làm tăng hay giảm lòng tin của người dân vào đồng tiền việt nam, từ đó tạo
ra áp lực lạm phát. Lạm phát cao và kéo dài tác động tiêu cực đến nền kinh tế, lúc
TrangLỜI CẢM ƠN iMỤC LỤC iiDANH MỤC BẢNG viDANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ viiiDANH MỤC VIẾT TẮT ixLỜI MỞ ĐẦU 1CH ƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH RESORT VÀ NÂNGCAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. 4I. 1. Khái quát về kinh doanh resort : 4I. 1.1. Kinh doanh resort : 4I. 1.2. Đặc điểm kinh doanh resort : 4I. 1.3. Vai trò của kinh doanh resort : 7I. 1.3.1 Ý nghĩa kinh tế tài chính : 7I. 1.3.2 Ý nghĩa xã hội : 7I. 1.4. Sản phẩm dịch vụ : 7I. 1.4.1 Dịch Vụ Thương Mại chính : 8I. 1.4.1. 1 Dịch Vụ Thương Mại lưu trú : 8I. 1.4.1. 2 Dịch Vụ Thương Mại nhà hàng siêu thị : 8I. 1.4.2 Dịch Vụ Thương Mại bổ trợ : 8I. 2. Năng lực cạnh tranh đối đầu, những tác nhân ảnh hưởng tác động và chỉ tiêu nhìn nhận : 9I. 2.1. Lý thuyết về cạnh tranh đối đầu và năng lượng cạnh tranh đối đầu : 9I. 2.1.1 Khái niệm cạnh tranh đối đầu ( Competition ) : 9I. 2.1.3 Sự thiết yếu phải nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu : 14I. 2.2. Các tác nhân ảnh hưởng tác động đến năng lượng cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp : 15I. 2.2.1 Các tác nhân thiên nhiên và môi trường bên ngoài : 15I. 2.2.1. 1 Môi trường vĩ mô : 15I. 2.2.1. 2 Các tác nhân thiên nhiên và môi trường vi mô : 19I. 2.2.2 Các tác nhân thiên nhiên và môi trường nội bộ : 23I. 2.2.2. 1 Năng lực kinh tế tài chính : 23I. 2.2.2. 2 Nguồn nhân lực : 24 iiiI. 2.2.2. 3 Công tác Marketing : 24I. 2.2.2. 4 Công tác nghiên cứu và điều tra thị trường : 24I. 2.2.2. 5 Quan hệ với đối tác chiến lược : 24I. 2.2.2. 6 Công tác hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh : 25I. 2.2.2. 7 Văn hóa doanh nghiệp 25I. 2.3. Các chỉ tiêu nhìn nhận năng lượng cạnh tranh đối đầu của khách sạn : 25I. 2.3.1 Thị phần của khách sạn : 25I. 2.3.2 Tốc độ tăng trưởng thị trường : 26I. 2.3.3 Giá cả dịch vụ và mẫu sản phẩm kèm theo : 26I. 2.3.4 Chất lượng dịch vụ người mua : 27I. 2.3.5 Năng lực kinh tế tài chính : 27I. 2.3.6 Năng lực quản trị và điều hành kinh doanh : 27I. 2.3.7 Khả năng chớp lấy nhu yếu của người mua : 28I. 2.3.8 Tính phong phú của loại sản phẩm dịch vụ : 28I. 2.3.9 Trình độ lao động : 28I. 2.4. Công cụ nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận năng lượng cạnh tranh đối đầu 28CH ƯƠNG II : THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI SIXSENSES NINH VÂN BAY TRONG THỜI GIAN QUA. 31II. 1. Giới thiệu khái quát về resort và mẫu sản phẩm dịch vụ 31II. 1.1 Lịch sử hình thành và tăng trưởng của khách sạn : 31II. 1.2 Cơ cấu tổ chức triển khai của Six Senses Ninh Vân Bay : 35II. 1.3 Chức năng, trách nhiệm của từng bộ phận : 35II. 1.4 Kết quả hoạt động giải trí kinh doanh khách sạn trong thời hạn qua : 37II. 1.5 Thuận lợi và khó khăn vất vả lúc bấy giờ của khách sạn : 41II. 1.6 Giới thiệu về mẫu sản phẩm dịch vụ resort : 42II. 1.6.1 Thương Mại Dịch Vụ lưu trú : 42II. 1.6.2 Dịch Vụ Thương Mại ẩm thực ăn uống : 44II. 1.6.3 Dịch Vụ Thương Mại bổ trợ : 48II. 2. Phân tích những tác nhân tác động ảnh hưởng đến năng lượng cạnh tranh đối đầu của khách sạn 53II. 2.1 Các tác nhân thiên nhiên và môi trường bên ngoài : 53II. 2.1.1 Môi trường vĩ mô : 53II. 2.1.2 Môi trường vi mô : 57II. 2.2 Các tác nhân của thiên nhiên và môi trường nội bộ : 63II. 2.2.1 Năng lực kinh tế tài chính : 63 ivII. 2.2.2 Nguồn nhân lực khách sạn : 63II. 2.2.3 Công tác Marketing : 64II. 2.2.4 Công tác nghiên cứu và điều tra thị trường : 67II. 2.2.5 Quan hệ với đối tác chiến lược : 67II. 2.2.6 Công tác hoạch định và tổ chức triển khai triển khai chiến lược kinh doanh : 68II. 2.2.7 Văn hóa doanh nghiệp : 69II. 3. Phân tích những chỉ tiêu nhìn nhận năng lượng cạnh tranh đối đầu của khách sạn 70II. 3.1 Thị phần của khách sạn : 70II. 3.2 Tốc độ tăng trưởng thị trường : 71II. 3.3 Giá cả dịch vụ và loại sản phẩm kèm theo : 72II. 3.4 Chất lượng dịch vụ người mua : 80II. 3.5 Năng lực kinh tế tài chính : 83II. 3.6 Năng lực quản trị và điều hành kinh doanh : 84II. 3.7 Khả năng chớp lấy nhu yếu người mua : 85II. 3.8 Tính phong phú của mẫu sản phẩm dịch vụ : 86II. 3.9 Trình độ lao động : 86II. 4. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh đối đầu để nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận năng lượng cạnhtranh của khách sạn 87II. 4.1 So sánh thị trường tương đối của Six Senses Ninh Vân Bay Resort so vớicác đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 90II. 4.2 So sánh vận tốc tăng trưởng thị trường của Six Senses Ninh Vân Bay Resortvới những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 91II. 4.3 So sánh sức cạnh tranh đối đầu về giá dịch vụ và những mẫu sản phẩm kèm theo SixSenses Ninh Vân Bay Resort với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 92II. 4.4 So sánh chất lượng dịch vụ người mua Six Senses Ninh Vân Bay Resortvới những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 93II. 4.5 So sánh về năng lượng kinh tế tài chính Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với cácđối thủ cạnh tranh đối đầu 94II. 4.6 So sánh năng lượng quản trị và điều hành kinh doanh Six Senses Ninh VânBay Resort với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. 95II. 4.7 So sánh về năng lực chớp lấy nhu yếu người mua của Six Senses NinhVân Bay Resort so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 96II. 4.8 So sánh về tính phong phú của mẫu sản phẩm dịch vụ Six Senses Ninh Vân BayResort so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. 97II. 4.9 So sánh về trình độ lao động Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với cácđối thủ cạnh tranh đối đầu 98II. 5. Kết luận chung về năng lượng cạnh tranh đối đầu của khách sạn 99II. 5.1 Thế mạnh so với những đối thủ cạnh tranh : 107II. 5.2 Điểm yếu so với những đối thủ cạnh tranh : 104CH ƯƠNG III : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNHTRANH SIX SENSES NINH VÂN BAY RESORT 106III. 1. Cơ sở nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu. 106III. 2. Một số giải pháp nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu. 106III. 2.1 Phương hướng tăng trưởng của khách sạn. 106III. 2.1.1 Mở rộng thị trường khách : 106III. 2.1.2 Hoàn thiện mạng lưới hệ thống mẫu sản phẩm dịch vụ : 106III. 2.1.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa cơ cấu tổ chức mẫu sản phẩm : 107III. 2.1.4 Phát triển đội ngũ nhân viên cấp dưới : 107III. 2.2 Giải pháp nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu cho khách sạn. 107III. 2.2.1 Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa cơ cấu tổ chức mẫu sản phẩm : 107III. 2.2.1. 1 Thương hiệu khách sạn : 108III. 2.2.1. 2 Tạo ra hình ảnh mẫu sản phẩm được mong đợi : 108III. 2.2.1. 3 Quan hệ với người mua và phân phối dịch vụ có chất lượng chokhách hàng : 109III. 2.2.2 Phát triển đội ngũ nhân viên cấp dưới 111III. 2.2.2. 1 Xây dựng thiên nhiên và môi trường làm việc tốt cho nhân viên cấp dưới : 111III. 2.2.2. 2 Nâng cao trình độ nhân viên cấp dưới : 112III. 2.2.3 Mở rộng thị trường khách 113III. 2.2.3. 1 Quan hệ với những nhà sản xuất : 113III. 2.2.3. 2 Mở rộng thị trường khách : 114III. 2.2.4 Xây dựng văn hóa truyền thống doanh nghiệp 114III. 2.2.4. 1 Tạo dựng niềm tin hội đồng trong doanh nghiệp : 114III. 2.2.4. 2 Tạo động lực thôi thúc người lao động : 115III. 2.2.4. 3 Tăng năng lực chớp lấy nhu yếu người mua : 115III. 2.2.4. 4 Nâng cao hiệu suất cao kinh doanh : 116K ẾT LUẬN 118DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 119PH Ụ LỤC 120 viDANH MỤC BẢNGBảng II. 1 : Kết quả hoạt động giải trí kinh doanh Six Senses Ninh Vân Bay Resort 37B ảng II. 2 : Cơ cấu lệch giá từ những dịch vụ Six Senses Ninh Vân Bay Resort 39B ảng II. 3 : Cơ cấu nhân viên cấp dưới năm 2012 64B ảng II. 4 : Cơ cấu lệch giá những dịch vụ của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 70B ảng II. 5 : Thị phần tương đối so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 70B ảng II. 6 : Tổng hợp nhìn nhận năng lượng cạnh tranh đối đầu so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu dựa vàothị phần tương đối 71B ảng II. 7 : So sánh thị trường tương đối Six Senses Ninh Vân Bay Resort so với cácđối thủ cạnh tranh đối đầu 72B ảng II. 8 : Biểu giá phòng của những khách sạn cạnh tranh đối đầu 77B ảng II. 9 : Giá dịch vụ nhà hàng tại những khách sạn cạnh tranh đối đầu 79B ảng II. 10 : Năng lực về vốn Six Senses Ninh Vân Bay Resort 83B ảng II. 11 : Cơ cấu đội ngũ ban chỉ huy Six Senses Ninh Vân Bay Resort 85B ảng II. 12 : Nguồn nhân lực theo trình độ trình độ 86B ảng II. 13 : Tổng hợp tác dụng tìm hiểu tầm quan trọng của những yếu tố biểu lộ vị thếcạnh tranh 88B ảng II. 14 : Tổng hợp tác dụng tìm hiểu điểm số nhìn nhận thị trường tương đối của cáckhách sạn 90B ảng II. 15 : Tổng hợp tác dụng tìm hiểu điểm số nhìn nhận về vận tốc tăng trưởng thịphần của những khách sạn 91B ảng II. 16 : Tổng hợp hiệu quả tìm hiểu điểm số nhìn nhận sức cạnh tranh đối đầu về giá cảdịch vụ và loại sản phẩm kèm theo 92B ảng II. 17 : Tổng hợp hiệu quả tìm hiểu điểm số nhìn nhận về chất lượng dịch vụ kháchhàng 93B ảng II. 18 : Tổng hợp tác dụng tìm hiểu điều tra và nghiên cứu điểm số nhìn nhận về năng lượng tàichính 94 viiBảng II. 19 : Tổng hợp tác dụng tìm hiểu điểm số nhìn nhận về năng lượng quản trị và điềuhành kinh doanh 95B ảng II. 20 : Tổng hợp hiệu quả tìm hiểu điểm số nhìn nhận về năng lực nắm bắtnhu cầu người mua 96B ảng II. 21 : Tổng hợp hiệu quả tìm hiểu điểm số nhìn nhận về tính phong phú của sảnphẩm dịch vụ 97B ảng II. 22 : Tổng hợp tác dụng tìm hiểu về trình độ lao động 98B ảng II. 23 : Kết quả tổng hợp điểm nhìn nhận những yếu tố biểu lộ vị thế cạnh tranhSix Senses Ninh Vân Bay Resort so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 100B ảng II. 24 : Đánh giá tổng hợp những yếu tố cạnh tranh đối đầu của Six Senses Ninh Vân Bayresort so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu 102B ảng II. 25 : Kết quả tổng hợp trình độ nhân viên cấp dưới Six Senses Ninh Vân Bay Resortvới những khách sạn cạnh tranh đối đầu 105 viiiDANH MỤC SƠ ĐỒSơ đồ I. 1 : Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp15Sơ đồ I. 2 : Mô hình 5 áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu của Michael Porter20Sơ đồ II. 1 : Cơ cấu tổ chức triển khai Six Senses Ninh Vân Bay Resort35Sơ đồ II. 2 : Quy trình ship hàng ăn uống82Sơ đồ II. 3 : Quy trình Giao hàng buồng82DANH MỤC BIỂU ĐỒBiểu đồ II. 1 : Doanh Thu, Lợi Nhuận trước thuế và Lợi Nhuận sau thuế Six SensesNinh Vân Bay Resort qua những năm 37B iểu đồ II. 2 : Cơ cấu khách đến Six Senses Ninh Vân Bay Resort 40 ixDANH MỤC VIẾT TẮTSTT NỘI DUNG TỪ VIẾT TẮT1 Doanh Nghiệp Cổ Phần CTCP2 CĐ CĐ3 Chênh Lệch CL4 Doanh Nghiệp Tư Nhân DNTN5 Doanh Thu DT6 Đơn Vị Tính ĐVT7 Đánh Giá ĐG8 Đại Học ĐH9 Lợi Nhuận Sau Thuế LNST10 Lợi Nhuận Trước Thuế LNTT11 Nguồn Vốn NV12 Phân Loại PL13 Phó Tổng Giám Đốc PTGĐ14 Sơ Cấp SC15 Số Thứ Tự STT16 Tổng Giám Đốc TGĐ17 Trung Cấp Nghề TCN18 Trung Học Phổ Thông THPT19 Tỷ Trọng TT20 Trách Nhiệm Hữu Hạn TNHH21 Thị Phần Tương Đối TPTĐ22 Nước Ta Đồng VNĐ23 Vốn Chủ Sở Hữu VCSHLỜI MỞ ĐẦUSự thiết yếu của đề tài : Hiện nay, nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu vương quốc đang là tiềm năng trọng tâmcủa nước ta. Đây là yếu tố đặt ra cho cho từng doanh nghiệp, từng ngành kinh tế tài chính vàcho toàn xã hội. Các chuyên viên du lịch quốc tế khi nhìn nhận tiềm năng du lịch biểnViệt Nam nếu so với những vương quốc khác trong khu vực như Vương Quốc của nụ cười, Malaysia, Indonesia, Nước Singapore thì du lịch biển Nước Ta không hề thua kém, thậm chí còn vượttrội về tài nguyên. Và họ cũng dự báo Nước Ta đang nỗ lực trở thành một quốc giadu lịch hạng sang tại châu Á chỉ trong vài năm gần đây. Để góp thêm phần thực thi mụctiêu này những doanh nghiệp khách sạn đã và đang củng cố và tăng cường vị thế cạnhtranh của mình và của ngành du lịch Nước Ta trên thị trường. Có lợi thế trên 2 nghìn km chiều dài bãi biển, cùng một nền văn hóa truyền thống đa dạngvà sự không thay đổi về chính trị bảo mật an ninh, nên du lịch biển luôn là một thế mạnh của du lịchViệt Nam. Tận dụng lợi thế biển và tăng trưởng resort là cách tăng cường tăng trưởng dulịch Việt nam. Có thể nói, tăng trưởng resort là xu thế bộc lộ sự quy mô và đẳngcấp, yên cầu sự xem xét và góp vốn đầu tư kỹ lưỡng. Nếu biển là thế mạnh của du lịch Việtnam thì tăng trưởng resort cần được xem là mũi nhọn. Chính vì vậy, trong vài năm gầnđây, lượng khách quốc tế đến Nước Ta đông, đơn cử : trong 4 tháng đầu năm ngànhdu lịch đã đạt được vận tốc tăng trưởng tốt nên tính chung trong 5 tháng đầu năm2012 toàn ngành vẫn đón được 2.945.998 lượt khách quốc tế, tăng 17,5 % so vớicùng kỳ năm 2011. Với hiệu quả này, ngành du lịch đã hoàn thành xong hơn 45 % kế hoạchso với tiềm năng đã đề ra trong năm 2012 là đón được 6,5 triệu lượt khách quốc tế. ( Nguồn : Theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê ) ; trong khi khách du lịch trong nướccó nhu yếu nghỉ ngơi, vui chơi tăng cao, đã kéo theo một dãy hy vọng lớn lao chongành kinh doanh resort Nước Ta. Theo thống kê của Vụ khách sạn Tổng cục dulịch, tính đến thời gian tháng 3 năm 2010, tại Nước Ta đã có 98 resort ĐK đưavào hoạt động giải trí với 8.150 phòng, trong đó 60 resort đã được xếp hạng ( 6 năm sao, 27 bốn sao, 20 ba sao, 3 hai sao và 4 một sao ). Do đó sự cạnh tranh đối đầu trong ngành khách sạn cũng ngày càng kinh khủng, cácdoanh nghiệp khách sạn sẽ phải đương đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế rất mạnhngay trên địa phận truyền thống cuội nguồn của mình. Vì vậy, những doanh nghiệp luôn cố gắng nỗ lực tạonên một lợi thế cạnh tranh đối đầu cho mình và đây cũng là một nhu yếu cấp thiết mà cácdoanh nghiệp muốn sống sót và tăng trưởng trong môi trường tự nhiên cạnh tranh đối đầu quyết liệt nhưhiện nay. Nếu doanh nghiệp khách sạn không tự mình nhìn nhận, nhìn nhận đầy đủđể cố gắng nỗ lực vươn lên về năng lượng quản trị, chiến lược góp vốn đầu tư và kinh doanh, cải thiệnchất lượng mẫu sản phẩm dịch vụ, quan hệ đối tác chiến lược và công tác làm việc tiếp thị thì không hề cạnhtranh được. Trong một thị trường kinh doanh luôn dịch chuyển như lúc bấy giờ thì yêu cầucấp thiết so với doanh nghiệp là thiết yếu phải liên tục nhìn nhận và nâng caonăng lực cạnh tranh đối đầu của mình nhằm mục đích tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu mới để hoàn toàn có thể đứngvững trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu, SixSenses Ninh Vân Bay Resort đã xác lập cho mình những lợi thế, và những chiếnlược đúng đắn để sống sót và tăng trưởng trong tương lai. Sau một tháng thực tập tạiresort, em đã phần nào phân biệt được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lựccanh tranh loại sản phẩm dịch vụ và do đó em đã chọn đề tài : “ Giải pháp nhằm mục đích nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu mẫu sản phẩm dịch vụ tại SixSenses Ninh Vân Bay “. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của TS. Nguyễn ThịHồng Đào và sự tương hỗ của những anh chị tại Ninh Vân Bay đã giúp em triển khai xong tốtkỳ thực tập và luận văn này. Mục tiêu điều tra và nghiên cứu : – Hệ thống lại 1 số ít kiến thức và kỹ năng về năng lượng cạnh tranh đối đầu. – Phân tích và nhìn nhận năng lượng cạnh tranh đối đầu hiện tại. – Đề xuất một số ít giải pháp nhằm mục đích nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu sản phẩmdịch vụ tại Six Senses Ninh Vân Bay Resort. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu và điều tra : * Đối tượng nghiên cứu và điều tra : điều tra và nghiên cứu năng lượng cạnh tranh đối đầu mẫu sản phẩm dịch vụtại Six Senses so với những đơn vị chức năng cùng hạng và cùng nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí trên địa phận. * Phạm vi điều tra và nghiên cứu : tại Six Senses Ninh Vân Bay, cũng lan rộng ra thêmmột số những khách sạn cạnh tranh đối đầu cùng hạng trên địa phận thành phố Nha Trang để sosánh năng lượng. Phương pháp điều tra và nghiên cứu : Thống kê, nghiên cứu và phân tích, tổng hợp, sử dụng chiêu thức chuyên viên, so sánh đốichiếu dựa trên những nguồn tài liệu, thông tin từ đơn vị chức năng thực tập, những đơn vị chức năng cùngngành, tài liệu từ thư viện, trên những web điện tử, báo đài. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn : Nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu mẫu sản phẩm dịch vụ tại Six Senses Ninh VânBay trong thời hạn tới. Cấu trúc của luận văn : gồm ba chương : – Chương I : Cơ sở lý luận về kinh doanh khách sạn và nâng cao năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp. – Chương II : Thực trạng năng lượng cạnh tranh đối đầu tại Six Senses Ninh VânBay trong thời hạn qua.  Giới thiệu khái quát và những hoạt động giải trí kinh doanh của resort.  Phân tích và nhìn nhận năng lượng cạnh tranh đối đầu của resort so với những đối thủcạnh tranh. – Chương III : Một số giải pháp nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu Six SensesNinh Vân Bay. CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANHRESORT VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANHCỦA DOANH NGHIỆP.I. 1. Khái quát về kinh doanh resort : I. 1.1. Kinh doanh resort : Khi xã hội đang ngày càng tăng trưởng, đời sống đang dần được cải tổ. Con người luôn khao khát có một khoảng chừng thời hạn, một khoảng trống để nghỉ ngơi, thư giãn giải trí, để lấy lại cân đối trong đời sống … Đó cũng chính là nguyên do mà nhữngkhu nghỉ ngơi ( resort ) sinh ra để cung ứng nhu yếu ngày càng cao của con người. Khởi thuỷ của khái niệm “ resort ” là nơi chữa bệnh, là nơi dành cho nhữngngười cần được dưỡng bệnh ở những nước tăng trưởng. Lâu dần việc này đã trở nênkhông còn độc quyền cho người chữa bệnh nữa mà dành cho những người mua củakhách sạn, hành khách. Hiện nay, theo nghĩa chung nhất thì : Khách sạn nghỉ ngơi ( resort ) là loạihình khách sạn được thiết kế xây dựng độc lập thành khối hoặc thành quần thể gồm những biệtthự ( villa ) căn hộ chung cư cao cấp du lịch, bungalow ở khu vực có cảnh sắc vạn vật thiên nhiên đẹp, phụcvụ nhu yếu nghỉ ngơi, vui chơi, du lịch thăm quan du lịch. ( Nguyễn Đình Dũng, Bài GiảngQuản Trị Kinh Doanh Du Lịch, Đại Học Mở, TP Hồ Chí Minh ). Mỗi resort đều có thế mạnh riêng, từ việc phong cách thiết kế, loại sản phẩm, dịch vụ, phongcách ship hàng cho đến những chương trình khuyến mại, tiếp thị, nhưng có điểmchung là tạo sự phong phú, đa dạng và phong phú mô hình du lịch, đi dạo vui chơi tại Nước Ta. I. 1.2. Đặc điểm kinh doanh resort :  Hoạt động của những Resort ở Nước Ta có những đặc thù sau : – Một là, về hình thức tổ chức triển khai kinh doanh : những resort đa phần là hình thứcliên doanh quốc tế hoặc doanh nghiệp 100 % vốn quốc tế. Nhờ vậy, tạo điềukiện cho những tập đoàn lớn chuyên kinh doanh resort đem tới kinh nghiệm tay nghề quản trị tạođiều kiện nâng cao chất lượng hoạt động giải trí của những khu resort. – Hai là, về cơ sở vật chất kỹ thuật : do những khu resort được thiết kế xây dựng ở cácvùng biển hoặc những nơi có tài nguyên du lịch nên kiến trúc của những khu resortthường là những khu nhà thấp tầng, mang tính thân thiện với môi trường tự nhiên, thân mật vớithiên nhiên nhưng vẫn bảo vệ tới sự sang trọng và quý phái, tiện lợi. Diện tích những resortthường từ 1 hécta tới 40 hécta và diện tích quy hoạnh ngày càng được lan rộng ra vì đặc trưngcủa khu resort thường là những khu vực có khoảng trống thoáng đãng trong đó diện tích quy hoạnh xâydựng thường chiếm tỷ suất nhỏ. – Ba là, về phương pháp tổ chức triển khai quản trị : thường vận dụng theo tiêu chuẩn củacác tập đoàn lớn quốc tế, trong đó 1 số ít resort đã vận dụng bộ phận chuyên tráchquản lý công tác làm việc môi trường tự nhiên. Sự tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ của những resort trong thời gianvừa qua làm cho nhiều công ty quản trị quốc tế phải quan tâm tới. Hàng loạt cácthương hiệu lớn của những tập đoàn lớn quản trị nổi tiếng trên quốc tế đã xuất hiện tại ViệtNam như Six Senses, Marco Polo, Starwood, Global Hyatt, Accor hay MarriottResort mặc dầu do doanh nghiệp Việt xây nhưng vẫn do đơn vị chức năng quốc tế quản trị, tên thương hiệu từ những tập đoàn lớn này mang lại tên tuổi cho những khách sạn, resort, khiếncho người mua tin yêu hơn về sự chuyên nghiệp trong cách quản trị của họ. Ngoài ra, những đơn vị chức năng quốc tế còn có mạng lưới hệ thống khách sạn trên quốc tế nên có thểtrao đổi những chương trình kỳ nghỉ cũng như nguồn khách dồi dào. – Bốn là, về chất lượng lao động : hầu hết những resort là cơ sở chất lượng caođã được xếp hạng nên hoạt động giải trí tuyển chọn và huấn luyện và đào tạo người lao động được chútrọng nhằm mục đích bảo vệ chất lượng dịch vụ của cơ sở.  Kiến trúc resort : Phần lớn những resort này đều gắn với dịch vụ nghỉ ngơi biển, ship hàng kháchcao cấp và nằm sát biển. Nhiều resort thường hướng đến những kiến trúc cổ xưa đểđưa khách về gần với vạn vật thiên nhiên, tránh xa cái ồn ào của đời sống đô thị như bố trínhững ngôi nhà cổ với mái ngói, tường gạch, cột, kèo bằng gỗ và có gam màu tối, mang vẻ cổ kính. Tuy nhiên, mạng lưới hệ thống những phòng ốc của resort được phong cách thiết kế thànhtừng căn hộ chung cư cao cấp khác biệt, tạo khoảng trống riêng cho khách. Bên trong phòng là nhữngthiết bị văn minh, tiện lợi. Giá trị nhất của resort là ở cảnh sắc vạn vật thiên nhiên và môitrường trong lành. Vì vậy, khi phong cách thiết kế kiến thiết xây dựng resort, nhu yếu giữ lại tối đa câyxanh. Thậm chí, việc thiết kế xây dựng còn phải lựa theo địa hình, không được tàn phá thiênnhiên mà phải hoà vào vạn vật thiên nhiên. Thiết kế resort phải tạo ra một khoảng trống đểngười sống trong đó được thư giãn giải trí tối đa. Thực tế kiến trúc resort không chỉ đơn thuần là phòng ngủ, là nơi lưu trú vớidịch vụ tiện lợi. Để có một giá trị đồng điệu, tương tác tốt đến cảm giác thư giãnthích thú, ngoài phong cách thiết kế kiến trúc, nội thất bên trong … còn phải cần lao động chuyên nghiệpcủa nhà phong cách thiết kế cảnh sắc ( Landscape ), chuyên gia phong cách ( Stylist ), nghệthuật sắp xếp ( Installation ), vai trò của những cố vấn về văn hoá và truyền thống lịch sử địa phương.  Đặc điểm resort :  Yên tĩnh, xa khu dân cư.  Xây dựng theo hướng hòa mình với vạn vật thiên nhiên.  Có khoảng trống và cảnh sắc rộng, thoáng, xanh.  Có mạng lưới hệ thống dịch vụ liên hoàn, tổng hợp, hoàn toàn có thể phân phối mọinhu cầu của khách như dịch vụ vui chơi, chăm nom sức khỏe thể chất, làmđẹp, rèn luyện thể thao.  Giá cũng khá đắt so với giá phòng khách sạn cùng tiêu chuẩn.  Đặc điểm kinh doanh resort :  Kinh doanh Giao hàng khách đến nghỉ ngơi.  Mỗi resort tương thích với một đối tượng người dùng khách nhất định.  Gắn liền với đặc trưng địa phương.  Chú trọng vật liệu sử dụng trong kiến trúc. Đặc điểm về kinh doanh của khu resort là kinh doanh Giao hàng khách đếnnghỉ dưỡng là chính, thế cho nên khu vực để kiến thiết xây dựng những resort là ở những khu du lịch, những bờ biển, hoặc khu đồi núi hoặc rừng có khí hậu trong lành. Để tổ chức triển khai hoạtđộng kinh doanh resort cần phải có một khuôn viên có diện tích quy hoạnh to lớn, ở đây cáckhu nghỉ ngơi không xây cao tầng liền kề, hầu hết là kiểu những biệt thự cao cấp. Xung quanh khuresort có nhiều dịch vụ đi dạo vui chơi như hồ bơi, massage, phòng tập thể hình, khu trình diễn thẩm mỹ và nghệ thuật, nhà hàng … I. 1.3. Vai trò của kinh doanh resort : I. 1.3.1 Ý nghĩa kinh tế tài chính : – Góp phần làm tăng GDP cho những vùng và vương quốc tăng trưởng nó. – Phát triển góp thêm phần tăng cường lôi cuốn vốn góp vốn đầu tư trong và ngoài nước, huyđộng được vốn thảnh thơi trong nhân dân. – Khuyến khích những ngành khác tăng trưởng theo. – Đòi hỏi dung tích lao động trực tiếp tương đối cao cho nên vì thế tăng trưởng kinhdoanh resort góp thêm phần xử lý một khối lượng lớn công ăn việc làm cho ngườidân thao tác trong ngành. I. 1.3.2 Ý nghĩa xã hội : Kinh doanh resort giúp thỏa mãn nhu cầu nhu yếu du lịch thăm quan, nghỉ ngơi, góp phầnnâng cao mức sống vật chất và niềm tin cho người dân, cung ứng nhu yếu khám phá ditích lịch sử vẻ vang văn hóa truyền thống của quốc gia, giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộccho thế hệ trẻ. Thông qua những hoạt động giải trí này người dân những nước, những dân tộc bản địa gặp gỡ giaolưu, do đó tạo điều kiện kèm theo thuận tiện cho sự thân mật giữa mọi người từ khắp mọi nơi, từcác vương quốc, những lục địa trên quốc tế tới Nước Ta. Điều đó làm tăng ý nghĩa vìmục đích độc lập, hữu nghị và tình đoàn kết giữa những dân tộc bản địa. I. 1.4. Sản phẩm dịch vụ : Sản phẩm của kinh doanh resort là toàn bộ những dịch vụ và sản phẩm & hàng hóa mà kháchsạn cung ứng nhằm mục đích phân phối nhu yếu của người mua kể từ khi họ liên hệ với khách sạnlần đầu để ĐK buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn. Sản phẩm dịch vụ là ( mẫu sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình dung ) lànhững mẫu sản phẩm có giá trị về vật chất hoặc niềm tin ( hay cũng hoàn toàn có thể là một sự trảingiệm, một cảm xúc về sự hài lòng hay không hài lòng ) mà người mua chấp thuận đồng ý bỏtiền ra để đổi lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ gồm có hai loại là dịch vụ chính vàdịch vụ bổ trợ ( Theo giáo trình Quản Trị Kinh Doanh Khách Sạn – NXB Đại HọcKinh Tế Quốc Dân ). I. 1.4.1 Thương Mại Dịch Vụ chính : Là những dịch vụ không hề thiếu được trong kinh doanh khách sạn và trongmỗi chuyến đi của hành khách. Bao gồm dịch vụ lưu trú và dịch vụ nhà hàng siêu thị nhằmthỏa mãn nhu yếu thiết yếu của khách khi họ lưu trú tại khách sạn. Đối với kháchsạn thì nó đem lại nguồn lệch giá chính và giữ vị trí quan trọng nhất trong những loạihình kinh doanh của khách sạn. I. 1.4.1. 1 Dịch Vụ Thương Mại lưu trú : Là hoạt động giải trí kinh doanh ngoài nghành nghề dịch vụ sản xuất vật chất, phân phối những dịchvụ cho thuê buồng ngủ và những dịch vụ bổ trợ khác ( dịch vụ room service, có hệthống vui chơi trong phòng ; dịch vụ âm nhạc như night club, discotheques, dancing, casino, business center … ) cho khách trong thời hạn lưu lại trong thời điểm tạm thời tại những điểmdu lịch nhằm mục đích mục tiêu có lãi. I. 1.4.1. 2 Thương Mại Dịch Vụ siêu thị nhà hàng : Là hoạt động giải trí kinh doanh gồm có những hoạt động giải trí chế biến thức ăn, bán vàphục vụ nhu yếu tiêu dùng những thức ăn, đồ uống và cung ứng những dịch vụ khác nhằmthỏa mãn những nhu yếu về nhà hàng và vui chơi tại những nhà hàng quán ăn ( khách sạn ) chokhách nhằm mục đích mục tiêu có lãi. I. 1.4.2 Dịch Vụ Thương Mại bổ trợ : Là những dịch vụ nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu nhu yếu thứ yếu của hành khách, là nhữngdịch vụ tạo nên sự phong phú và độc lạ cho mẫu sản phẩm khách sạn. Dịch Vụ Thương Mại bổ sungtạo cho khách cảm xúc không nhàm chán, mê hoặc khi khách lưu trú tại khách sạn. Đây là một giải pháp nhằm mục đích lê dài thời hạn lưu trú của khách.  Dịch Vụ Thương Mại bổ trợ gồm có : Dịch Vụ Thương Mại làm giàu thêm sự hiểu biết : triển lãm, quảng cáo, thông tin … Thương Mại Dịch Vụ đi dạo, vui chơi : tổ chức triển khai tham gia những tiệc tùng, game show dân gian, vũhội, những điệu múa và bài hát dân tộc bản địa, học cách nấu món ăn đặc sản nổi tiếng, karaoke, internet, bida, bowling …. Thương Mại Dịch Vụ tạo điều kiện kèm theo thuận tiện trong thời hạn khách lưu trú : ship hàng ănuống, trang điểm tại phòng, săn sóc sức khỏe thể chất tại phòng … Các dịch vụ thỏa mãn nhu cầu những nhu yếu đặc biệt quan trọng của con người : cho thuê xưởngnghệ thuật, cho thuê hướng dẫn viên du lịch, phiên dịch, thư ký … Như vậy, kinh doanh dịch vụ bổ trợ sinh ra muộn hơn so với những hoạt độngkinh doanh khác, nhưng nó ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động giải trí kinhdoanh du lịch nói chung. Việc tổ chức triển khai cung ứng những dịch vụ bổ trợ sẽ phân phối đầyđủ hơn nhu yếu của khách, lê dài hơn mùa du lịch, tăng lệch giá cho ngành, tậndụng triệt để cơ sở vật chất sẵn có, còn ngân sách tổ chức triển khai phân phối dịch vụ bổ sungkhông đáng kể so với doanh thu thu được. I. 2. Năng lực cạnh tranh đối đầu, những tác nhân ảnh hưởng tác động và chỉ tiêu nhìn nhận : I. 2.1. Lý thuyết về cạnh tranh đối đầu và năng lượng cạnh tranh đối đầu : I. 2.1.1 Khái niệm cạnh tranh đối đầu ( Competition ) :  Có nhiều ý niệm về cạnh tranh đối đầu đứng trên những góc nhìn khác nhau : – Theo từ điển kinh doanh xuất bản 1992 thì cạnh tranh đối đầu được xem là “ sựganh đua, kình địch giữa những nhà kinh doanh trên thị trường nhằm mục đích tranh giành cùngmột loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại người mua về phía mình “ ( Nguồn : http : / / www.doanhnhan.net ). – Theo từ điển bách khoa toàn thư Nước Ta : cạnh tranh đối đầu là “ hoạt động giải trí tranh đuagiữa những người sản xuất sản phẩm & hàng hóa, giữa những thương nhân, những nhà kinh doanh trongnền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu nhằm mục đích giành những điều kiện kèm theo sảnxuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất “ ( Nguồn : http://www.doanhnhan.net ) – Trong lý luận của Các – Mác, cạnh tranh đối đầu diễn ra dưới 3 góc nhìn : Cạnh tranh giá tiền trải qua việc nâng cao hiệu suất lao động của những nhàtư bản nhằm mục đích thu được giá trị thặng dư siêu ngạch. Cạnh tranh chất lượng thông quanâng cao giá trị sử dụng sản phẩm & hàng hóa, triển khai xong chất lượng sản phẩm & hàng hóa để thực hiệnđược giá trị sản phẩm & hàng hóa. Cạnh tranh giữa những ngành trải qua việc ngày càng tăng tính lưuđộng của tư bản nhằm mục đích chia nhau giá trị thặng dư. – Hai nhà kinh tế tài chính học Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn kinh tếhọc ( xuất bản lần thứ 12 ) cho rằng “ cạnh tranh đối đầu là sự kình địch giữa những doanh nghiệpvới nhau để giành người mua hoặc thị trường “ ( Nguồn : http : / / www.doanhnhan.net ) 10 – Các tác giả cuốn những yếu tố pháp lý về thể chế và chủ trương cạnh tranhkiểm soát độc quyền kinh doanh, thuộc sự án VIE / 97/016 cho “ cạnh tranh đối đầu có thểđược hiểu là sự ganh đua giữa những doanh nghiệp trong việc giành một số ít tác nhân sảnxuất hoặc người mua nhằm mục đích nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt đựơcmột tiềm năng kinh doanh đơn cử, ví dụ như doanh thu, doanh thu hoặc thị trường. Cạnhtranh trong một thiên nhiên và môi trường như vậy đồng nghĩa tương quan với ganh đua “ ( Nguồn : http://www.doanhnhan.net ). – Theo Michael Porter ( 1996 ), cạnh tranh đối đầu, hiểu theo Lever doanh nghiệp, làviệc đấu tranh hoặc giành giật từ 1 số ít đối thủ cạnh tranh về người mua, thị trường hay nguồnlực của những doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực chất của cạnh tranh đối đầu thời nay không phảilà hủy hoại đối thủ cạnh tranh mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàngnhững giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện kèm theo lúc bấy giờ, cạnhtranh là một quy luật cơ bản trong nền kinh tế thị trường. Nó vừa ảnh hưởng tác động tích cực, vừa xấu đi lên doanh nghiệp và nền kinh tế tài chính. Trong một số ít trường hợp, cạnh tranhchuyển từ trạng thái đối kháng sang hợp tác.  Phân loại cạnh tranh đối đầu : có nhiều hình thức để phân loại cạnh tranh đối đầu : * Xét trên khoanh vùng phạm vi ngành kinh tế tài chính, cạnh tranh đối đầu được chia thành hai loại : – Cạnh tranh trong nội bộ ngành : là cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp cùngsản xuất, kinh doanh một loại sản phẩm & hàng hóa, dịch vụ. Trong đó, những doanh nghiệp yếukém phải thu nhỏ hoạt động giải trí kinh doanh, thậm chí còn bị phá sản, những doanh nghiệpmạnh sẽ chiếm lợi thế. – Cạnh tranh giữa những ngành : là cạnh tranh đối đầu giữa những chủ doanh nghiệp sảnxuất, kinh doanh sản phẩm & hàng hóa, dịch vụ trong những ngành kinh tế tài chính khác nhau nhằm mục đích mụctiêu doanh thu, vị thế và bảo đảm an toàn. * Xét theo mức độ cạnh tranh đối đầu : – Cạnh tranh tuyệt vời : là thị trường mà ở đó có rất nhiều người bán sảnphẩm tựa như nhau về phẩm chất, quy cách, chủng loại, mẫu mã. Giá cả sản phẩmlà do cung – cầu trên thị trường quyết định hành động. Trong thị trường cạnh tranh đối đầu hoàn hảo nhất, những doanh nghiệp tham gia kinh doanh muốn thu được doanh thu tối đa phải tìm mọi11biện pháp giảm thiểu ngân sách nguồn vào, nâng cấp cải tiến công nghệ tiên tiến, nâng cao chất lượng sảnphẩm cho người tiêu dùng. – Cạnh tranh không tuyệt đối : Các doanh nghiệp trên thị trường này kinhdoanh những loại sản phẩm & hàng hóa, dịch vụ khác nhau. Có những loại sản phẩm & hàng hóa dịch vụchất lượng như nhau tuy nhiên sự lựa chọn của người tiêu dùng lại địa thế căn cứ vào uy tín, thương hiệu của loại sản phẩm. Các hình thức của cạnh tranh đối đầu không tuyệt vời đó là độcquyền, độc quyền tập đoàn lớn, cạnh tranh đối đầu mang tính độc quyền. I. 2.1.2 Khái niệm năng lượng cạnh tranh đối đầu : Năng lực cạnh tranh đối đầu là năng lực giành được thị phần lớn trước những đối thủcạnh tranh trên thị trường, kể cả năng lực giành lại một phần hay hàng loạt thị phầncủa đồng nghiệp ( Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học, 2001, NXB từ điển bách khoaHà Nội, trang 249 ). Theo Michael Porter, năng lực cạnh tranh đối đầu là năng lực tạo những sản phẩmcó tiến trình công nghệ tiên tiến độc lạ, tạo ra giá trị ngày càng tăng cao tương thích với nhu yếu củakhách hàng, ngân sách thấp, hiệu suất cao nhằm mục đích nâng cao doanh thu. * Khả năng cạnh tranh đối đầu được xem xét trên ba Lever :  Khả năng cạnh tranh đối đầu vương quốc : Trong một báo cáo giải trình toàn diện và tổng thể của forum kinh tế tài chính quốc tế ( WEF ) năm 1997 đã nêu ra : “ năng lượng cạnh tranh đối đầu của một vương quốc là năng lượng cạnh tranh đối đầu của nềnkinh tế quốc dân nhằm mục đích đạt được và duy trì mức tăng cường cao trên cơ sở chínhsách, thể chế vững chắc tương đối và những đặc trưng kinh tế tài chính khác “.  Khả năng cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp : Là năng lực duy trì và lan rộng ra thị trường, năng lực tổ chức triển khai, quản trị kinhdoanh, vận dụng công nghệ tiên tiến tiên tiến và phát triển, hạ thấp chi phí sản xuất nhằm mục đích thu doanh thu caohơn của doanh nghiệp trong thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu trong nước và quốc tế. Nănglực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp là bộc lộ tiềm năng và lợi thế của doanh nghiệp.  Khả năng cạnh tranh đối đầu của loại sản phẩm và dịch vụ : Là năng lực trội hơn của một loại sản phẩm & hàng hóa, dịch vụ so với sản phẩm & hàng hóa dịch vụcùng loại trên thương trường tại một thời gian. Sản phẩm, dịch vụ có khả năng12cạnh tranh cao hơn hoàn toàn có thể vượt mặt mẫu sản phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thịphần lớn hơn. Khả năng cạnh tranh đối đầu của mẫu sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn có thể đo bằng thị phầncủa mẫu sản phẩm, dịch vụ đó trên thị trường. Năng lực cạnh tranh đối đầu của loại sản phẩm có ảnhhưởng rất lớn và bộc lộ năng lượng cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Ba Lever này có mối quan hệ mật thiết với nhau, phụ thuộc vào lẫn nhau. Nănglực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng lượng cạnh tranh đối đầu cấp vương quốc vàcủa loại sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp. * Lợi thế cạnh tranh đối đầu ( Competitive Advantage ) : Theo Michael Porter : “ lợi thế cạnh tranh đối đầu về cơ bản xuất phát từ giá trị màmột nhà máy sản xuất hoàn toàn có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt qua phí tổn của doanhnghiệp “. Hay lợi thế cạnh tranh đối đầu là những năng lượng phân biệt của công ty, mànhững năng lượng phân biệt này được người mua xem trọng, nhìn nhận cao vì nó tạo ragiá trị cho người mua. * Các chiến lược cạnh tranh đối đầu cơ bản : – Chiến lược ngân sách thấp nhất ( Cost Leadership Strategy ) – Chiến lược độc lạ hóa loại sản phẩm ( Differentiation Strategy ) – Chiến lược tập trung chuyên sâu ( Focus Strategy ) : tập trung chuyên sâu theo hướng ngân sách thấp ( Low cost ) hoặc tập trung chuyên sâu theo hướng độc lạ hóa loại sản phẩm ( Differentiation ). Chiến lược cạnh tranh đối đầu và những yếu tố nền tảng : Chiến lượcchi phí thấpChiến lượckhác biệt hóaChiến lược tập trungKhác biệt hóasản phẩmThấp ( hầu hết làgiá cả ) Cao Thấp hoặc caoPhân khúc thịtrườngThấp Cao Thấp ( một hoặc vài phânkhúc ) Thế mạnhđặc trưngQuản trị sản xuấtvà chuỗi cung ứngNghiên cứu và pháttriển, bán hàng vàmarketingBất kỳ thế mạnh nào ( tùythuộc vào chiến lược chi phíthấp hoặc độc lạ hóa ) ( Nguồn : Charles W.L.Hill Gareth R.Jones, Srategy management 1989, tr. 128 ) 13  Chiến lược ngân sách thấp nhất : Là năng lực một doanh nghiệp hoàn toàn có thể phong cách thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trườngnhững mẫu sản phẩm có ngân sách thấp hơn và hiệu suất cao với một mức giá ngang bằng haythấp hơn và hiệu suất cao hơn để vượt qua đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Mục tiêu của công ty làtạo ra mẫu sản phẩm, dịch vụ với ngân sách thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, để tồntại và tăng trưởng. Doanh nghiệp phải không ngừng trấn áp quy mô sản xuất hiệuquả, trấn áp ngặt nghèo chi phí sản xuất và những ngân sách khác, giảm thiểu ngân sách, đơngiản hóa những quy trình tiến độ sản xuất. Ưu điểm của chiến lược : Công ty hoàn toàn có thể bán mẫu sản phẩm với giá thấp hơn đốithủ cạnh tranh đối đầu mà vẫn giữ được mức doanh thu dự trù. Khi ngành kinh doanh đivào quy trình tiến độ trưởng thành, nếu xảy ra cuộc chiến tranh giá thành thì công ty có ngân sách thấphơn sẽ giành được phần thắng nhờ năng lực cạnh tranh đối đầu tốt hơn. Công ty dễ dàngchịu đựng được khi có sức ép tăng giá của những nhà sản xuất. Nhờ những lợi thế đó, công ty lựa chọn chiến lược ngân sách thấp sẽ có năng lực đạt được tỷ suất lợi nhuậntrên trung bình.  Chiến lược độc lạ hóa mẫu sản phẩm : Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh đối đầu trải qua việc tạo rasản phẩm được xem là duy nhất, độc lạ so với người mua, thỏa mãn nhu cầu nhu cầukhách hàng bằng phương pháp mà những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu không hề triển khai. Chínhkhả năng này đã cho phép công ty định giá tiêu biểu vượt trội cho mẫu sản phẩm, tăng doanh thuvà đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình. Do vậy, mẫu sản phẩm được định giá ở mức màthị trường và người mua đồng ý vì họ tin rằng mẫu sản phẩm có chất lượng cao. Thị trường sẽ được chia thành nhiều phân khúc khác nhau. Công ty có thểđáp ứng nhu yếu cho từng phân khúc hoặc chỉ chọn những phân khúc mà công ty cóthể có lợi thế về độc lạ hóa nào đó. Đối với những công ty vận dụng chiến lược khácbiệt hóa mẫu sản phẩm, ngân sách không phải là yếu tố quan trọng bậc nhất. Vấn đề đặt ralà phải giám sát những khoản ngân sách để giá tiền mẫu sản phẩm không vượt quá mức màngười tiêu dùng đồng ý. 14  Chiến lược tập trung chuyên sâu : Là sự tập trung chuyên sâu vào một nhóm người đơn cử, một bộ phận trong những loại hànghóa hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược tập trung chuyên sâu chỉ nhằm mục đích cung ứng vàphục vụ tốt cho nhu yếu cho một khúc thị trường tiềm năng. Chiến lược này dựa vàotiền đề cho rằng doanh nghiệp hoàn toàn có thể Giao hàng một thị trường chiến lược hẹp củamình một cách tích cực và hiệu suất cao hơn những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Kết quả là doanhnghiệp hoàn toàn có thể đạt được sự độc lạ hóa qua việc phân phối tốt hơn nhu yếu của mộtđối tượng đơn cử hoặc đạt được mức ngân sách thấp hơn hoặc cả hai. I. 2.1.3 Sự thiết yếu phải nâng cao năng lượng cạnh tranh đối đầu : Cạnh tranh có vai trò rất to lớn và quan trọng so với sự tăng trưởng của mọinền kinh tế tài chính. Đứng ở góc nhìn quyền lợi xã hội, cạnh tranh đối đầu là một hình thức mà nhà nướcsử dụng để chống độc quyền, tạo thời cơ để người tiêu dùng hoàn toàn có thể lựa chọn đượcnhững mẫu sản phẩm có chất lượng tốt, Chi tiêu rẻ. Chính thế cho nên, cạnh tranh đối đầu là để bảo vệlợi ích của người tiêu dùng. Đứng ở góc nhìn doanh nghiệp, cạnh tranh đối đầu sẽ là điều kiệnthuận lợi để mỗi doanh nghiệp tự chứng minh và khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoànthiện bản thân để vươn lên dành lợi thế so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu khác. Trên thịtrường cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp, là cuộc cạnh tranh đối đầu quyết liệt nhất nhằmgiành giật người mua, sở hữu thị trường, tạo lợi thế về mọi mặt cho doanhnghiệp nhằm mục đích đứng vững trên thương trường và thu được doanh thu cao nhất. Cạnhtranh buộc những doanh nghiệp phải sản xuất và đáp ứng những loại sản phẩm, dịch vụmà thị trường cần để phân phối nhu yếu ngày càng phong phú, phong phú và đa dạng của kháchhàng. Muốn vậy, mỗi doanh nghiệp phải không ngừng đưa tân tiến khoa học kỹthuật nhằm mục đích nâng cao chất lượng loại sản phẩm dịch vụ. Cạnh tranh buộc những doanhnghiệp phải tự nâng cao chất lượng của chính mình. Cạnh tranh đã được nhìn nhận theo xu thế tích cực hơn, công dụng của nóđược biểu lộ rất rõ ở sự phá sản của một số ít doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quảvà sự tăng trưởng vượt bậc của những doanh nghiệp khác biết sử dụng hiệu suất cao những yếutố của quy trình sản xuất, kinh doanh. Tóm lại, cạnh tranh đối đầu là một quy luật không thểtránh khỏi khi những doanh nghiệp gia nhập thị trường. 15I. 2.2. Các tác nhân ảnh hưởng tác động đến năng lượng cạnh tranh đối đầu củadoanh nghiệp : Môi trường kinh doanh được hiểu là hàng loạt những yếu tố khách quan và chủ quan, ảnh hưởng tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sơ đồ I. 1 : Môi trường kinh doanh của doanh nghiệpI. 2.2.1 Các tác nhân môi trường tự nhiên bên ngoài : I. 2.2.1. 1 Môi trường vĩ mô : Qua việc nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường vĩ mô, những nhà quản trị hoàn toàn có thể thấy được bảnchất, thời gian, và mức độ ảnh hưởng tác động nhằm mục đích giải quyết và xử lý những trường hợp một cách linhhoạt, đồng thời có giải pháp hữu hiệu để tận dụng tối đa những thời cơ và hạn chế hoặcngăn chặn kịp thời những rủi ro tiềm ẩn nhằm mục đích nâng cao hiệu suất cao và giảm tổn thất trong quátrình quản trị chiến lược. a. Môi trường kinh tế tài chính :  Tốc độ tăng trưởng kinh tế tài chính : Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế tài chính có ảnh hưởng tác động trực tiếp so với những cơhội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu, những quá trình thịnh vượng, suy thoái và khủng hoảng, MÔI TRƯỜNG VĨ MÔKINH TẾCHÍNH VĂNTRỊ – HÓAPHÁP XÃLUẬT HỘIKHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊNMÔI TRƯỜNG VI MÔĐỐI THỦ TIỀM ẨNNHÀ CUNGKHÁCHỨNG HÀNGSẢN PHẨM ĐỐI THỦTHAY THẾ HIỆN TẠIMÔI TRƯỜNG NỘI BỘ16phục hồi. Trong nền kinh tế tài chính có vận tốc tăng trưởng cao dẫn đến thu nhập bình quânđầu người tăng lên. Phần thu nhập phần đông được sử dụng vào mục tiêu tiêu dùng, tiêu tốn cho những hoạt động giải trí đi dạo vui chơi, nhà hàng tại những nhà hàng quán ăn, khách sạn. Nhu cầu của dân cư đã tạo thời cơ làm ăn cho những doanh nghiệp. Phần còn lại làdành cho tiết kiệm chi phí, tiết kiệm chi phí của dân cư sẽ giúp họ dữ thế chủ động tái đầu tư trở lại vàocác hoạt động giải trí kinh doanh, shopping bất động sản … Tất cả những góp vốn đầu tư đó sẽ tạo cơhội kinh doanh lớn cho doanh nghiệp trong những nghành nghề dịch vụ này.  Lãi suất ngân hàng nhà nước : Tác động đến mức cầu cho những mẫu sản phẩm của doanh nghiệp, việc gửi tiếtkiệm, tiếu dùng, góp vốn đầu tư của những những tầng lớp dân cư trong xã hội. Khi lãi suất vay tăng sẽlàm giảm lượng cung tiền, nó cũng làm cho việc vay tiền của những cá thể và doanhnghiệp trở nên khó khăn vất vả, nó tác động ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng cá thể và việc sử dụngcác chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, mọi người sẽ hạn chế tiêudùng những dịch vụ du lịch, từ đó, những doanh nghiệp kinh doanh nghành du lịch cũnghạn chế lan rộng ra những dịch vụ bổ trợ do lãi suất vay ngân hàng nhà nước tăng, những doanh nghiệphạn chế vay.  Lạm phát : Là sự mất giá đồng xu tiền, nó làm biến hóa hành vi tiêu dùng và tiết kiệm ngân sách và chi phí củadân cư và doanh nghiệp. Lạm phát thường được phân loại theo đặc thù hoặc theomức độ của tỷ suất lạm phát kinh tế ( thiểu phát, lạm phát kinh tế thấp, lạm phát kinh tế cao và siêu lạm phát kinh tế ). Nguyên nhân và những dạng lạm phát kinh tế : lạm phát kinh tế do cầu kéo ( nhu yếu về gạo xuấtkhẩu tăng cao trong khi nguồn cung bị hạn chế … ) ; lạm phát kinh tế do ngân sách đẩy ( giáxăng dầu, nguyên vật liệu nhập khẩu tăng cao, ngân sách nguồn vào của sản xuất trongnước tăng lên, do đó giá đầu ra cũng tăng lên … ) ; lạm phát kinh tế tiền tệ ( chủ trương tàichính – tiền tệ theo hướng kích thích trải qua việc tăng mạnh dư nợ tín dụng thanh toán vàtổng những phương tiện đi lại giao dịch thanh toán ) ; lạm phát kinh tế do việc yếu kém trong quản trị nhànước so với 1 số ít ngành dẫn đến sự độc quyền trong phân phối khiến cho một sốmặt hàng tăng giá mạnh ) ; lạm phát kinh tế do yếu tố tâm ý ( kế hoạch cải cách tiền lươngcó thể làm tăng hay giảm lòng tin của người dân vào đồng xu tiền việt nam, từ đó tạora áp lực đè nén lạm phát kinh tế. Lạm phát cao và lê dài ảnh hưởng tác động xấu đi đến nền kinh tế tài chính, lúc

Tác giả: Admin