20
02-2022

chiến lược đa quốc gia (transnational strategy) – Tài liệu text

chiến lược đa quốc gia (transnational strategy)

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.29 MB, 30 trang )

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
———-˜µ™———-

TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI:

“CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ: CHIẾN LƯỢC ĐA
QUỐC GIA (TRANSNATIONAL STRATEGY)”

Họ và tên: Phạm Thị Trà My
Lớp: QTR.K37
GV: Nguyễn Thị Như Liêm

ĐÀ NẴNG, 10/2018

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………………… 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ……………………………………………………………………………….. 2
1. Khái quát về kinh doanh quốc tế ……………………………………………………………………… 2
1.1 Khái niệm ………………………………………………………………………………………………….. 2
1.2 Phạm vi, đặc điểm của hoạt động kinh doanh quốc tế ………………………………………… 2
1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế:………………………………………………………. 3
1.4 Các loại chiến lược kinh doanh quốc tế …………………………………………………………… 4
2. Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy): ……………………………………………… 4
2.1 Khái niệm: …………………………………………………………………………………………………. 4
2.2 Đặc trưng …………………………………………………………………………………………………… 5
2.3 Điều kiện áp dụng ……………………………………………………………………………………….. 5
2.4 Cách thức thực hiện …………………………………………………………………………………….. 7

2.5 Ưu điểm và nhược điểm ……………………………………………………………………………….. 8
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA CỦA TOYOTA ………………… 9
1.

Tổng quan về công ty Toyota Motor ……………………………………………………………… 9
1.1 Lịch sử hình thành: ……………………………………………………………………………………… 9
1.2 Triết lý của công ty Toyota …………………………………………………………………………. 11
1.3 Một số sản phẩm chính của Toyota: ……………………………………………………………… 11

2. Nguyên nhân áp dụng chiến lược đa quốc gia: …………………………………………………. 12
2.1 Do sức ép giảm chi phí cao (chiến lược giá rẻ): ………………………………………………. 12
2.1.1 Số lượng công ty trong ngành: ………………………………………………………………….. 12
2.1.2 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế: …………………………………………………………. 12
2.2 Do sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương cao (chiến lược sản phẩm khác biệt): ……… 13
2.2.1 Sự phù hợp với đặc điểm của từng địa phương: ……………………………………………. 13
2.2.2 Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng:…………………………………………… 14
2.2.3 Sự khác biệt về nhu cầu của chính phủ sở tại:………………………………………………. 14
2.2.4 Sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng: ……………………………………………………………….. 14
3. Thực hiện chiến lược đa quốc gia của Toyota: …………………………………………………. 14
3.1 Khai thác kinh tế địa phương. ……………………………………………………………………… 14
3.2 Biến đổi các sản phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu địa phương. ………………………………. 17

5. Bài học thành công: ………………………………………………………………………………………. 20
6. Bài học về thất bại: ……………………………………………………………………………………….. 22
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT …………………………………………………………………. 25
1. Đánh giá chiến lược đa quốc gia của Toyota: …………………………………………………… 25
2. Gỉải pháp và đề xuất:…………………………………………………………………………………….. 25
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………………. 26

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN

LỜI MỞ ĐẦU
Hội nhập kinh tế toàn cầu là một xu thế tất yếu mà bất kỳ một quốc gia nào muốn tồn tại
và phát triển đều phải chấp nhận và thực hiện. Khi các chính phủ bắt đầu mở cửa hội nhập nền
kinh tế là cơ hội của các công ty tập đoàn lớn, các công ty không chỉ giới hạn việc sản xuất
kinh doanh của mình ở chính quốc mà họ còn bắt đầu mở rộng thị trường ra các nước khác để
tìm kiếm cơ hội và gia tăng lợi nhuận. Mở rộng thị trường ra các nước khác mang nhiều lợi ích
to lớn cho công ty, giúp công ty khai thác và phát triển nhiều lợi thế cạnh tranh của mình. Những
lợi ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như: Thu khoảng lợi lớn hon từ sự khác biết về kỹ
năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt, nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân
tán tạo ra giá trị cho những địa phương mà công ty có thể thực hiện hiệu quả nhất, thu nhập
được những kinh nghiệm để giảm chi phí của việc tạo giá trị.
Tuy nhiên việc mở rộng quy mô ra thị trường thế giới không phải là một công việc dễ
dàng và thực tế đã chứng minh rằng không phải tất cả các doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản
xuất kinh doanh ra nước ngoài đề có thế thành công. Để trở thành công ty đa quốc gia thành
công cần phải có những chiến lược đổi mới tích cực, trong đó chiến lược kinh doanh phù hợp,
đúng đắn với những nhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng trên toàn cầu cũng như sự
thay đổi liên tục về phong cách sống, thị hiếu của họ,… Chiến lược quyết định tương lai của
doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Các chiến lược kinh doanh quốc của các công ty đa quốc gia bao gồm: Chiến lược quốc
tế (International Strategy); Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy); Chiến lược toàn
cầu (Global Strategy); Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy). Chiến lược đa quốc
gia (Transnational Strategy) là một trong những chiến lược mà nhiều công ty áp dụng khi mở
rộng thị trường ra các nước khác.

Trang 1

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1. Khái quát về kinh doanh quốc tế
1.1 Khái niệm
Kinh doanh (business) theo cách hiểu thông thường là việc thực hiện các hoạt động sản
xuất, mua bán, trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi. Theo Luật doanh nghiệp
Việt Nam số 60/2005/QH11, kinh doanh được định nghĩa là “việc thực hiện liên tục một, một
số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hoặc cung
ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi. Qua định nghĩa trên, ta có thể thấy kinh
doanh cơ bản là hoạt động đầu tư nhằm thu được lợi nhuận từ hoạt động đầu tư đó. Hoạt động
kinh doanh cũng có thể là những hoạt động kinh doanh đơn giản, nhỏ lẻ như một quán nước,
một quán phở bên đường và cũng có thể là những hoạt động kinh doanh quy mô lớn như một
nhà máy sản xuất thép cán, một nhà máy lọc dầu hay một hệ thống siêu thị…
Kinh doanh quốc tế (international business), hiểu đơn giản, là việc thực hiện hoạt động
đầu tư vào sản xuất, mua bán, trao đổi hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm mục đích sinh lợi có liên
quan tới hai hay nhiều nước và khu vực khác nhau. Dựa vào định nghĩa của kinh doanh, ta có
thể định nghĩa Kinh doanh quốc tế là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất cả các công
đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến thương mại hàng hóa và dịch vụ trên các thị trường
vượt qua biên giới của hai hay nhiều quốc gia vì mục đích sinh lợi. Kinh doanh quốc tế cũng
có thể những hoạt động đơn thuần liên quan tới việc xuất khẩu hay nhập khẩu hàng hóa và dịch
vụ của một công ty. Nhưng cũng có thể kinh doanh quốc tế là những mạng lưới kinh doanh đa
quốc gia, hoặc xuyên quốc gia hoặc trên phạm vi toàn cầu. Những mạng lưới này có hệ thống
quản trị và kiểm soát rất phức tạp mà hoạt động đầu tư vào sản xuất được quyết định ở một nơi,
hệ thống phân phối và tiêu dùng lại được phát triển ở một khu vực khác trên thế giới.
1.2 Phạm vi, đặc điểm của hoạt động kinh doanh quốc tế
Kinh doanh quốc tế liên quan tới hoạt động kinh doanh trên phạm vi quốc tế, có thể là từ
hai nước trở lên có thể liên quan tới một số hay nhiều nước trên phạm vi toàn cầu. Kinh doanh
quốc tế bị tác động và ảnh hưởng lớn bởi các tiêu chí và các biến số có tính môi trường quốc
tế, chẳng hạn như hệ thống luật pháp của các nước, thị trường hối đoái, sự khác biệt trong văn
hóa hay các mức lạm phát khác nhau giữa các nước. Đôi khi những tiêu chí hay biến số này gần

như không ảnh hưởng hay có tác động nhiều đến hoạt động kinh doanh nội địa của một doanh
nghiệp. Chúng ta cũng có thể nói rằng kinh doanh nội địa là một trường hợp đặc biệt hạn chế
của kinh doanh quốc tế
Trang 2

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
Một đặc điểm nổi bật khác của kinh doanh quốc tế đó là các hãng quốc tế hoạt động trong
một môi trường có nhiều biến động và luật chơi đôi khi có thể rất khó hiểu, có thể đối lập với
nhau khi so sánh với kinh doanh nội địa. Trên thực tế, việc thực hiện các hoạt động kinh doanh
quốc tế thực sự không giống như chơi một trò bóng mới mà giống như chơi nhiều trò bóng khác
nhau mà trong đó nhà quản trị quốc tế phải học được các yếu tố đặc thù trên sân chơi. Các nhà
quản trị rất nhanh nhạy trong việc tìm ra những hình thức kinh doanh mới đáp ứng được sự thay
đổi của chính phủ nước ngoài về các lĩnh vực ưu tiên, và từ đó tạo lập được các lợi thế cạnh
tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh kém nhanh nhạy hơn.
1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế:
Trước hết, kinh doanh quốc tế giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế thỏa mãn
nhu cầu và lợi ích của họ về trao đổi sản phẩm, về vốn đầu tư, về công nghệ tiên tiến.
Kinh doanh quốc tế giúp cho các quốc gia tham gia sâu rộng vào quá trình liên kết kinh
tế, phân công lao động xã hội, hội nhập vào thị trường toàn cầu. Thị trường thế giới có vai trò
ngày càng quan trọng đối với sự phát triển các quốc gia. Hoạt động kinh doanh quốc tế tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp tham gia chủ động và tích cực vào sự phân công lao động quốc tế
và sự trao đổi mậu dịch quốc tế làm cho nền kinh tế quốc gia trở thành một hệ thống mở, tạo
cầu nối giữa nền kinh tế trong nước với nền kinh tế thế giới, biến nền kinh tế thế giới thành nơi
cung cấp các yếu tố đầu vào và tiêu thụ các yếu tố đầu ra cho nền kinh tế quốc gia trong hệ
thống kinh tế quốc tế.
Đồng thời, tham gia vào thị trường thế giới còn giúp cho các doanh nghiệp khai thác triệt
để các lợi thế so sánh của mỗi quốc gia, đạt quy mô tối ưu cho mỗi ngành sản xuất, tạo điều
kiện xây dựng các ngành kinh tế mũi nhọn, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm
và hạ giá thành, thúc đẩy việc khai thác các nhân tố tăng trưởng theo chiều sâu, trao đổi và ứng

dụng nhanh chóng các công nghệ mới, thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài, nâng cao tốc độ tăng
trưởng và hiệu quả của nền kinh tế quốc dân.
Hoạt động kinh doanh quốc tế được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau như thông
qua các lĩnh vực xuất khẩu hàng hoá, các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh quốc tế tăng thu
ngoại tệ để tăng nguồn vốn dự trữ, đẩy mạnh việc thu hút đầu tư trong nước; bằng hình thức
hợp tác đầu tư, thu hút vốn đầu tư nước ngoài để đầu tư, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho
nền kinh tế; thông qua các hoạt động dịch vụ thu ngoại tệ như du lịch, kiều hối để tăng thêm
nguồn thu bằng ngoại tệ thông qua lượng khách du lịch vào thăm quan; thông qua các nguồn
vốn vay từ các nước, các tổ chức tín dụng, ngân hàng trên thế giới để bổ sung nguồn vốn đầu
Trang 3

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
tư trong nước trong khi nguồn vốn tích lũy từ nội bộ của chúng ta còn thấp; tăng thêm nguồn
vốn bằng ngoại tệ bằng cách xuất khẩu lao động và chuyên gia cho các nước thiếu lao động, sử
dụng hợp lý các nguồn tài nguyên, tạo thêm việc làm, tăng thêm nguồn thu ngoại tệ cho nền
kinh tế.
Mở rộng các hoạt động kinh doanh quốc tế, tăng cường hợp tác kinh tế, khoa học và
chuyển giao công nghệ, giúp cho các nước có nền kinh tế kém phát triển có cơ hội cải tiến lại
cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tạo cơ hội cho việc phân
phối các nguồn lực trong nước và thu hút các nguồn lực bên ngoài vào việc phát triển các lĩnh
vực, các ngành của nền kinh tế quốc dân một cách có hiệu quả, khắc phục tình trạng thiếu các
nguồn lực cho sự phát triển đất nước như vốn, nhân lực có trình độ cao, công nghệ hiện đại,
đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước vươn ra thị trường thế giới. Thông
qua hoạt động kinh doanh quốc tế, phân công lao động quốc tế giữa các doanh nghiệp trong
nước và nước ngoài được đẩy mạnh, đảm bảo đầu vào đầu ra cho các doanh nghiệp trong nước
một cách ổn định và phù hợp với tốc độ phát triển kinh tế đất nước, tạo điều kiện cho việc hình
thành những tập đoàn kinh tế mạnh, đủ sức cạnh tranh và hội nhập kinh tế thế giới và khu vực.
1.4 Các loại chiến lược kinh doanh quốc tế
Chiến lược kinh doanh quốc tế: có 4 chiến lược kinh doangh quốc tế cơ bản để thâm

nhập và cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Mỗi chiến lược cóthuận lợi và bất lợi. Sự thích hợp
của mỗi chiến lược khác nhau với sự mở rộng áp lực giảm phí và yêu cầu của địa phương.
– Chiến lược quốc tế (International Strategy)
– Chiến lược đa nội địa (Multidomestic Strategy)
– Chiến lược toàn cầu (Global Strategy)
– Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy)
2. Chiến lược đa quốc gia (Transnational Strategy):
2.1 Khái niệm:
Chiến lược đa quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quá trình toàn cầu hóa
kinh doanh ngày càng sâu sắc trên thế giới. Theo quan điểm thực hiện chiến lược đa quốc gia,
môi trường ngày nay là môi trường của thế hệ người tiêu dùng, các ngành công nghiệp và thị
trường có mối liên hệ chặt chẽ và tương tác qua lại. Môi trường này đòi hỏi các doanh nghiệp
kinh doanh quốc tế phải phát triển các phương thức cho phép xác định chuỗi giá trị của doanh
nghiệp vừa khai thác được cả lợi ích về địa điểm và sự khác biệt giữa các quốc gia, vừa khai
Trang 4

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
thác được năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa đảm bảo được tính thích nghi và nội địa
hóa các sản phẩm theo yêu cầu của từng thị trường.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược đa quốc gia tại mỗi các nước khác nhau phải phát
triển những năng lực và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu, học hỏi và nhận thức một
cách có hệ thống về các môi trường khác nhau, sau đó liên kết và chia sẻ những tri thức có được
này trên toàn bộ hệ thống toàn cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, khái niệm đa quốc gia của
chiến lược này tạo ra một khuôn khổ công nghệ, nguồn lực tài chính, các ý tưởng sáng tạo và
con người có mối liên kết chặt chẽ cho phép doanh nghiệp phát triển đáng kể, vượt lên trên các
ý tưởng của chiến lược quốc tế, chiến lược đa nội địa và chiến lược toàn cầu.
Chiến lược đa quốc gia là chiến lược cạnh tranh nhằm gia tăng lợi nhuận thông qua cắt
giảm chi phí trên phạm vi toàn cầu, đồng thời gia tăng giá trị bằng cách thích ứng sản phẩm với
từng thị trường. Các đơn vị kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực hiện các hoạt động kinh

doanh cơ bản như sản xuất, marketing (để thích ứng tốt), đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ với
nhau (để giảm chi phí).
2.2 Đặc trưng
– Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của MNC
– Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên kinh tế vùng ,tính kinh tế của quy mô, học tập hiệu
quả cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hang ở những khu vực khác nhau, khuyến
khích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạt động trong hoạt động toàn cầu
– Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC, tập trung
thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu
– Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quy trình.
2.3 Điều kiện áp dụng
– Chiến lược đa quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và
đáp ứng yêu cầu địa phương.
2.3.1 Áp lực giảm chi phí
Các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phải đối mặt với áp lực giảm chi phí đối
với nhiều mặt hàng và ở nhiều nơi trên thế giới. Điều này buộc các doanh nghiệp phải giảm bớt
chi phí của các hoạt động tạo giá trị thông qua việc tập trung sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn
hoá ở một số ít địa điểm tốt nhất trên thế giới nhằm khai thác tính kinh tế địa điểm và hiệu ứng
đường kinh nghiệm.
Trang 5

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
Áp lực giảm chi phí có thể rất lớn trong những ngành có giá cả là vũ khí cạnh tranh
chính. Đó thường là các ngành cung cấp các sản phẩm có nhu cầu phổ biến, chẳng hạn như
đường ăn, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng, lốp xe ô tô… Ngoài ra,
đó là các ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đã thiết lập hoạt động ở những địa điểm có chi
phí thấp, hoặc những ngành có công suất dư thừa, hoặc những ngành mà người tiêu dùng có vị
thế mặc cả cao. Quá trình tự do hóa thương mại và đầu tư trong những thập kỷ gần đây đã và
đang thúc đẩy cạnh tranh quốc tế và làm gia tăng áp lực giảm chi phí đối với các doanh nghiệp.

Khi đối mặt với áp lực giảm chi phí cao, các doanh nghiệp thường di chuyển sản xuất đến nơi
có chi phí thấp, tung ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá toàn cầu để khai thác hiệu ứng đường
kinh nghiệm.
2.3.2 Áp lực thích ứng với địa phương
Áp lực thích ứng với địa phương bắt nguồn từ sự khác biệt giữa các thị trường về các khía
cạnh cơ bản sau đây:
– Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng: Áp lực thích ứng cao đối với địa phương
xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng có sự khác nhau đáng kể giữa các quốc gia – có thể
do các yếu tố lịch sử hoặc văn hoá. Trong trường hợp như vậy, doanh nghiệp cần thích ứng các
sản phẩm và thông điệp quảng cáo để tạo sự lôi cuốn đối với sở thích và thị hiếu của người tiêu
dùng địa phương. Để làm điều đó, các chi nhánh ở nước ngoài thường được trao quyền thực
hiện các chức năng sản xuất và marketing. Ví dụ, người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về
loại xe bán tải, được các hộ gia đình sử dụng rộng rãi. Trong khi đó ở châu Âu, xe bán tải được
sử dụng đơn thuần như một loại xe chở hàng, và chủ yếu được các doanh nghiệp sử dụng. Do
đó, việc cung cấp sản phẩm và chuyển tải các thông điệp marketing cần phù hợp với sự khác
biệt về nhu cầu ở Bắc Mỹ và châu Âu.
– Sự khác biệt hoá về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng: Áp lực thích ứng với địa phương
còn xuất phát từ những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng giữa các quốc gia.
Trong trường hợp này, việc thích nghi sản phẩm đối với những tập quán và cơ sở hạ tầng của
các quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi phải giao các chức năng sản xuất cho các chi nhánh ở
nước ngoài. Ví dụ, Bắc Mỹ dùng điện 110 vôn, trong khi ở một số nước châu Âu, điện thế tiêu
chuẩn là 240 vôn. Ở một số quốc gia như Anh, Thái Lan… các phương tiện giao thông chạy
làn đường bên trái nên tay lái ô tô được đặt bên phải buồng lái.
– Sự khác biệt về kênh phân phối: Chiến lược marketing của một doanh nghiệp phải phù
hợp với những khác biệt trong kênh phân phối ở các quốc gia. Điều này có thể đòi hỏi phải trao
Trang 6

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
chức năng marketing cho các chi nhánh hoạt động ở các quốc gia khác nhau. Ví dụ ở Brazil các

siêu thị chiếm tới 36% lượng thực phẩm bán lẻ, trong khi ở Ba Lan con số này là 18%, và ở
Nga chỉ là 2%. Ở Đức có năm tổ hợp bán lẻ kiểm soát 65% thị trường sản phẩm bột giặt, nhưng
ở nước láng giềng ở Italia không một tổ hợp nào kiểm soát quá 2% thị trường. Trong ngành
dược phẩm, hệ thống phân phối của Anh và Nhật Bản khác hoàn toàn với hệ thống phân phối
Mỹ. Vì thế, khi hoạt động ở các thị trường này, các công ty dược phẩm phải lựa chọn các biện
pháp marketing khác với khi kinh doanh ở Mỹ.
– Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại: Các yêu cầu về kinh tế và chính trị do chính
phủ nước sở tại đặt ra có thể buộc các doanh nghiệp phải thích ứng với điều kiện địa phương.
Chẳng hạn, các công ty dược phẩm thường là đối tượng của các quy định về thuốc chữa bệnh,
thủ tục đăng ký, định giá sản phẩm. Do chính phủ và các cơ quan chính phủ kiểm soát phần lớn
ngân sách chăm sóc y tế ở hầu hết các quốc gia nên họ có quyền lực lớn trong việc đặt ra yêu
cầu đối với các công ty dược phẩm.
2.4 Cách thức thực hiện
Chiến lược đa quốc gia có đặc điểm đặc thù và giúp phân biệt với các chiến lược kinh
doanh quốc tế khác. Đó là khi thực hiện chiến lược đa quốc gia, các doanh nghiệp đi vào bản
chất của quá trình toàn cầu hóa để liên tục học hỏi, phát triển và tiến hóa. Các doanh nghiệp
phát triển các kỹ năng mới, sáng tạo và hiệu quả từ bất kỳ một nơi vận hành nào trong hệ thống
toàn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng mới này làm phát triển thêm năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi chia sẻ, truyền bá những đổi mới đó trên khắp hệ thống toàn
cầu của doanh nghiệp. Chính vì vậy, quy trình quản lý, vận hành và hoạt động, thực hiện các ý
tưởng chiến lược không dừng lại là top-down, từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống các công ty
con; hay là bottom-up, từ dưới lên, từ các công ty con lên trụ sở chinh mà được kết hợp nhuần
nhuyễn cả hai cách. Chính vì vậy, chiến lược đa quốc gia siêu việt hơn trong cách sáng tạo ra
các ý tưởng đổi mới, tới ứng dụng các ý tưởng đó nhanh chóng vào hệ thống mà không quan
trọng ý tưởng đó được sáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi là “học hỏi
toàn cầu – global learning„.
Năng lực học hỏi toàn cầu này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Ví dụ, doanh
nghiệp có thể phát triển được các năng lực nội bộ cho phép thực hiện các cách khác nhau đa
diện hơn khi môi trường thay đối, cân đối được giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài của
các công ty khác, và liên kết chặt chẽ các công ty con của hệ thống mà không áp đặt một cách

quan liêu và thiếu cân nhắc. Sau đó, chính những năng lực này cho phép doanh nghiệp tiêu
chuẩn hóa một số liên kết trong chuỗi giá trị của hệ thống để tối đa hóa tính hiệu quả cũng như
Trang 7

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
xây dựng các liên kết để đáp ứng nhu cầu nội địa theo cách không cần phải hy sinh lợi ích của
nhau.
Thông thường chiến lược đa quốc gia sẽ phù hợp với các doanh nghiệp mà sức ép về việc
nội địa hóa và sức ép cạnh tranh, phải hiệu quả về chi phí đều ở mức độ cao và doanh nghiệp
có cơ hội xây dựng và khai thác được năng lực cốt lõi của mình trên phạm vi toàn hệ thống của
doanh nghiệp. Trong thập kỷ 1990 của thế kỷ XX, điều kiện này đã trở thành điều kiện phát
triển đối với một số doanh nghiệp. Và môi trường và điều kiện cạnh tranh ngày càng cao và
khắc nghiệt trên thị trường toàn cầu sẽ càng khuyến khích, thúc đẩy các doanh nghiệp điều
chỉnh chuỗi giá trị của mình để áp dụng chiến lược này.
2.5 Ưu điểm và nhược điểm
Ưu điểm nổi bật của chiến lược đa quốc gia là nó giúp doanh nghiệp khai thác được kinh
tế địa điểm, kinh tế quy mô và hiệu ứng đường kinh nghiệm, học hỏi trên toàn cầu, thực hiện
sự hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẻ, chuyển giao qua lại kỹ năng cốt lõi, kiến thức, kinh
nghiệm và các nguồn lực hữu hình giữa công ty mẹ, các đơn vị kinh doanh, các chi nhánh hoạt
động ở các nước khác nhau trên thế giới.
Mặc dù chiến lược đa quốc gia mang lại nhiều lợi ích và ưu thế cho doanh nghiệp nhưng
khi thực hiện chiến lược này phải cố gắng khai thác tính kinh tế theo địa điểm và lợi ích của
đường cong kinh nghiệp, công ty phải phân tán các hoạt động tạo gía trị trên phạm vi toàn cầu
nên vấn đề về cơ cấu tổ chức rất khó khăn. Các công ty như GE, Mashushita, Acers đều gặp
phải những thách thức tương tự khi áp dụng chiến lược đa quốc gia.

Trang 8

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA CỦA TOYOTA
1. Tổng quan về công ty Toyota Motor
1.1 Lịch sử hình thành:
Công ty Toyota Motor được thành lập vào tháng 9 năm 1933, dưới hình thức là một bộ
phận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất ô tô, dưới sự điều hành của con trai
Kiichiro, người sáng lập Toyoda. Không lâu sau đó, vào năm 1934, bộ phận này đã sản xuất ra
động cơ loại A đầu tiên, động cơ này sau đó được sử dụng để sản xuất mẫu xe hơi A1 vào tháng
5/1935 và mẫu xe tải G11 vào tháng 8/1935. Mẫu xe hơi AA được bắt đầu sản xuất vào năm
1936. Những dòng xe đầu tiên này có đặc tính nổi bật với dòng Dodge Power Wagon và
Chevrolet, với những bộ phận được thay đổi so với phiên bản Mỹ của chúng.
Công ty Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937. Công ty đã đổi tên
Toyoda thành Toyota để mang đến cho công ty một khởi đầu tốt đẹp và tách biệt cuộc sống
công việc ra khỏi cuộc sống gia đình Toyoda. Cái tên Toyota đễ phát âm hơn và trong tiếng
Nhật, Toyota tượng trưng cho số 8, con số may mắn.
Trong suốt cuộc chiến tranh Thái Bình Dương, công ty được lựa chọn là nhà sản xuất xe
tải cho quân đội hoàng gia. Sau chiến tranh, Toyota bắt đầu sản xuất những dòng xe hơi thương
mại.
Vào năm 1947 với mẫu SA. Chất lượng và tiêu chuẩn sản xuất của Toyota dựa trên một
chương trình đào tạo của quân đội Mỹ sau chiến tranh. Năm 1950 công ty chuyên bán hàng của
Toyota Motor được thành lập (công ty này tồn tại cho đến tháng 7/1982). Tháng 4/1956, kênh
bán hàng Toyopet đi vào hoạt động. Sau đó một năm, Toyota Crown trở thành dòng xe hơi đầu
tiên của Nhật xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Toyota bắt đầu mở rộng thị trường với những trung
tâm nghiên cứu và phát triển, văn phòng đại diện công ty được thành lập ở Thái Lan, Toyota
sản xuất chiếc xe thứ 10 triệu, đồng thời liên kết với Hino Motors và Daihatsu. Vào cuối thập
niên 60, Toyota thành lập những văn phòng đại diện trên khắp thế giới và xuất khẩu 1 triệu
chiếc xe.
Công ty đoạt giải thưởng quản lý chất lượng của Nhật Bản vào đầu những năm 70 và bắt
đầu tham gia vào thị trường xe thể thao. Cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973 làm cho thị
trường Mỹ chuyển sang loại xe nhỏ hơn và tiết kiệm nhiên liệu. Những nhà sản xuất xe hơi Mỹ

xem dòng xe hơi nhỏ như một sản phẩm để thâm nhập thị trường và những loại xe nhỏ này
được sản xuất với chất lượng không cao để giảm giá thành xe ở mức thấp. Tuy nhiên người
tiêu dùng Nhật, với truyền thống lâu dài của họ, có nhu cầu sử dụng loại xe nhỏ tiết kiệm nhiên
Trang 9

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
liệu được sản xuất với chất lượng cao. Chính vì điều đó, những công ty như Toyota, Honda và
Nissan đã thành lập và phát triển mạnh mẽ thương hiệu của mình ở Bắc Mỹ vào những năm 70.
Năm 1982, Toyota Motor và công ty chuyên bán hàng của Toyota sáp nhập thành tổng
công ty Toyota Motor. Hai năm sau đó, Toyota liên kết với Nummi- một nhà sản xuất ô tô mới.
Cuối nhjng năm 80, Toyota cho ra đời những dòng xe mới, tiêu biểu là dòng xe hạng sang
Lexus vào năm 1989.
Những năm 90, Toyota bắt đầu theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế mới, đó là chiến
lược đa quốc gia, bắt đầu bằng việc đa dạng những dòng xe của mình với những loại xe lớn và
xe hạng sang, bao gồm: dòng T100 (sau này được biết đến với tên Toyota Tundra), những dòng
khác của SUVs, phiên bản thể thao của Camry, với tên gọi Camry Solara, và dòng Scion, dòng
xe thuận tiên, mang tính thể thao, hướng tới những người trẻ. Toyota cũng đã trở thành nhà sản
xuất loại xe sử dụng hai loại nhiên liệu (hybrid) hàng đầu thế giới vào năm 1997. Sự thành công
của đội ngũ làm việc ở châu Âu đã giúp Toyota phát triển rộng rãi ở châu lục này, TMME
(Toyota Motor Europe Marketing & Engineering) được thành lập phát triển hơn nữa ở thị
trường châu Âu. Hai năm sau đó, Toyota thành lập TMUK ở Anh, thương hiệu Toyota trở nên
nổi tiếng. Năm 1999, Toyota quyết định niêm yết trên thị trường chứng khoán ở New York và
London.
Vào năm 2001, quỹ ủy thác Tokyo và ngân hàng của Toyota sáp nhập thành UFJ
(United Financials of Japan), sau đó đã bị buộc phải phá sản do khoản nợ xấu cho nhóm tội
phạmYakuza. UFJ trở thành doanh nghiệp có tổn thất cho vay lớn nhất thế giới. Vào thời điểm
đó, UFJ là cổ đông lớn nhất của Toyota. Sau cuộc khủng hoàng tài chính ở Nhật, UFJ được sáp
nhập một lần nữa và trở thành tập đoàn tài chính Mitsubishi UFJ.
Năm 2002, Toyota liên kết với Citroen and Peugeot, một công ty sản xuất ô tô của Pháp,

năm sau đó, Toyota bắt đầu sản xuất xe hơi ở Pháp. Năm 2007, Toyota cho ra đời dòng xe tải
lớn, Toyota Tundra, được sản xuất ở hai nhà máy ở Mỹ, một ở Texas và một ở Indiana. Motor
Trend đã bình chọn Toyota Camry là : “Dòng xe của năm 2007”. Trong năm này, Toyota cũng
bắt đầu xây dựng nhà máy ở Misissippi.
Và hiện nay Toyota là nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới về doanh thu cũng như thị phần.

Trang 10

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN

Nguồn: Trung tâm dữ liệu ô tô toàn cầu (GAD)
1.2 Triết lý của công ty Toyota
Công ty Toyota toàn tâm toàn ý để cung cấp xe ôtô cho khách hàng. Việc bán xe chỉ có
thể được coi là hoàn tất khi khách hàng đã sử dụng xe và hoàn toàn hài lòng về nó. Triết lý của
Toyota đặt ra những thứ tự ưu tiên như sau:
(1) Khách hàng
(2) Đại lý/Nhà phân phối
(3) Nhà sản xuất
1.3 Một số sản phẩm chính của Toyota:
– Toyota Venza: xuất hiện đầu năm 2009 với giá trên 60.000 USD. Venza có kích thước
rộng rãi nhưng lại không quá cồng kềnh phù hợp cho mục đích sử dụng cá nhân hay gia đình.
Xe sử dụng hệ thống 4 bánh toàn thời gian AWD, điều hoà tự động 2 vùng, sưởi hàng ghế trước,
khởi động không dùng chìa. Khoảng sáng gầm của Venza cao hơn Camry 66mm đủ để khách
hàng yên tâm trước những con đường ngập nước trong mùa mưa.
– Toyota Camry: mang đến hình thức mới với lưới tản nhiệt, cản sốc trước thay đổi, đèn
pha lớn với kiểu dáng mới. Trong cabin Camry tuỳ chọn hệ thống âm thanh tích hợp cổng USB,
công nghệ Bluetooth, radio vệ tinh, đầu đọc CD và MP3. Hơn thế nữa phiên bản Camry Hybrid
có mức tiêu thụ nhiên liệu trung bình ấn tượng 6,92L/100km
– Toyota Fortuner: được xem là đối thủ trực tiếp của Ford Everest và Chevrolet Captiva

và là sản phẩm khu vực hoá của Toyota. Xe có mức giá phù hợp với người có thu nhập trung
bình ở các nước Đông Nam Á ( 38.300 USD). Khoản sáng của gầm xe cao hơn Innova 29mm

Trang 11

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
– yếu tố lấy điểm trong mắt người tiêu dùng của Fortuner. Hơn nữa để đáp ứng nhu cầu đa dạng
của khách xe còn được đa dạng tới 4 phiên bản động cơ.
– Toyota Vios trang bị động cơ 1.5 với 16 van DOHC và công nghệ VVT-i nên động cơ
xe luôn được vận hành và tăng tốc ở chế độ ổn định, đốt cháy triệt để và tiết kiệm nhiên liệu,
giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trường. Được đánh giá là hình ảnh của sự trẻ trung và năng động,
Vios mới 2010 có các màu xanh (8S9), đỏ (3PO) dành cho Vios 1.5G và Vios 1.5E, đen (209)
dành cho Vios 1.5C
– Toyota Innova là sản phẩm của dòng xe đa dụng hiện đại mang tính toàn cầu (IMV).
Ngay từ tên gọi, Innova đã thể hiện sự đổi mới, tân tiến. Với động cơ thế hệ mới 2.0 lít có
trang bị van điều tiết thông minh nên hoạt động của Innova mạnh mẽ hơn, tiết kiệm hơn và
thân thiện với môi trường.
2. Nguyên nhân áp dụng chiến lược đa quốc gia:
2.1 Do sức ép giảm chi phí cao (chiến lược giá rẻ):
2.1.1 Số lượng công ty trong ngành:
Thị trường ôtô đang tồn tại rất nhiều các nhà sản xuất có danh tiếng cùng với những dòng
xe chất lượng cao. Mặc dù các công ty đều bị ảnh hưởng không nhỏ bởi sự ảnh hưởng của cuộc
khủng hoảng kinh tế toàn cầu tuy nhiên nhờ các gói kích cầu của Chính phủ các nước cùng
chính sách ” đổi ôtô cũ lấy ôtô mới” của các nhà sản xuất làm cho thị trường ôtô vấn không
kém phần sôi động và hấp dẫn.
Dự kiến trong năm 2010 triển vọng dường như không sáng sủa bằng năm 2009 do dấu
hiệu phục hồi nền kinh tế toàn cầu còn khá mong manh, điều này sẽ làm cho thị trường ôtô trở
nên cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Tại thị trường Mỹ nơi đã từng mang lại thành công cho Toyota
– doanh thu của /Toyota đã giảm 25% do sự cố kĩ thuật trong khi đó hãng Volkswagen của Đức

lại vẫn trụ vững trong khủng hoảng nhờ hướng tới các thị trường mới nổi.
Như vậy, dù là một thương hiệu mới hay một tập đoàn đa quốc gia lâu đời hùng mạnh thì
đều có thể làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp.
Nếu doanh nghiệp không hoạt động cải tiến liên tục chất lượng cũng như mẫu mã và quan trọng
nhất là không có sự cải tiến để giảm giá thành nhưng không làm ảnh hưởng đến chất lượng của
sản phẩm nhằm cạnh tranh với các đối thủ thì có thể dễ dàng bị loại khỏi cuộc chơi.
2.1.2 Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:
Có thể thấy, các sản phẩm xe ôtô chính của Toyota là xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên dụng.
Trên thực tế, không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa nghiêm trọng của
Trang 12

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
ô tô bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện có một số sản phẩm thay thế cơ bản cho phương tiện
giao thông này như: xe máy, xe đạp, tàu điện ngầm, tàu hỏa, máy bay… Mối đe dọa của các sản
phẩm thay thế này có thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng. Ví dụ: ở một số thành
phố như New York hoặc Chicago, tàu điện ngầm lại là phương tiện giao thông thuận tiện hơn
cả. Còn ở những vùng, cơ sở hạ tầng chưa phát triển, đường còn hẹp và khó đi, chưa có khu
vực đậu xe an toàn thì sản phẩm thay thế tốt nhất của ô tô có thể là xe đạp hoặc xe máy. Nhằm
mở rộng thị trường, Toyota đã cho ra đời một loạt các dòng xe với nhiều tính năng khác nhau,
đáp ứng được phần lớn nhu cầu khách hàng (về giá cả cũng như các loại xe thích hợp với từng
kiểu địa hình).
Một mối đe dọa lớn có thể kể đến cho các dòng ô tô hiện nay, cụ thể là các dòng ô tô của
Toyota, đó là ô tô cũ đã qua sử dụng. Với mức giá thấp hơn giá xe ô tô mới rất nhiều, (giá xe
Toyota mới nằm trong khoảng từ 15,000 – 66,000 USD) ô tô cũ đã qua sử dụng có thể trở thành
lựa chọn của nhiều khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. Một khi mà tính năng của dòng
ô tô cũ đã qua sử dụng không có điểm gì khác biệt quá lớn với dòng ô tô mới, thì đây có thể
được coi là một sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa lớn đối với ngành sản xuất ô tô
nói chung và đối với công ty Toyota nói riêng. Bởi sự sẵn sàng chuyển đổi của khách hàng sang
sử dụng dòng ô tô cũ đã qua sử dụng sẽ tạo nên sức ép giảm giá cho các hãng sản xuất ô tô và

điều này sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và doanh thu của các hãng này.
Mặt khác, sau sự suy thoái kinh tế khiến cho sức mua của thị trường đã giảm, hầu hết các
công ty đều phải cắt giảm chi phí để có thể thúc đẩy sự gia tăng tiêu dùng của khách hàng.
2.2 Do sức ép đáp ứng yêu cầu địa phương cao (chiến lược sản phẩm khác biệt):
Mỗi khu vực, mỗi quốc gia đều có chính sách kinh tế, chính trị, bản sắc, văn hoá, phong
cách sống đặc trung… khác nhau do đó nhu cầu của họ cũng sẽ khác nhau. Đặc biệt đối với thị
trường ô tô nhu cầu của khách hàng lại càng đa dạng. Nó được quyết định bởi nhiều yếu tố như:
sở thích, cá tính, thói quen,… Dẫn đến Toyota phải đối mặt với sức ép đáp ứng nhu cầu địa
phương rất cao.
2.2.1 Sự phù hợp với đặc điểm của từng địa phương:
Mỗi quốc gia hay mỗi khu vực thì thị hiếu tiêu dùng xe đều khác nhau, do đó Toyota luôn
có những dòng sản phẩm phù hợp với sở thích cũng như yêu cầu kĩ thuật ở từng thị trường tiêu
thụ của mình. Ví dụ: Khi nhắc đến xe Nhật Bản là người ta nghĩ đến hình ảnh những chiếc xe
nhỏ, giá rẻ, ít tốn nhiên liệu; Châu Âu thì hình ảnh là những chiếc xe đắt đỏ, tốn kém nhưng

Trang 13

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
“đáng đồng tiền bát gạo”; Tại Mỹ đặc trưng là những chiếc SUV hoặc bán tải có kích thước
lớn, những phong cách cơ bắp và đồ sộ.
2.2.2 Sự khác biệt về thị hiếu và sở thích khách hàng:
– Với người Mỹ, xu hướng tiêu dùng của họ về xe ô tô là những dòng xe có dung tích xi
lanh lớn với kiểu dáng hầm hố và cá tính. Những dòng xe có mức tiêu thụ nhiên liệu lớn.
– Người Châu Âu thích những dòng xe gia đình nhỏ nhắn tiết kiệm nhiên liệu với dung
tích xi lanh không quá lớn vì Châu Âu là khu vực có những quy định khắt khe nhất với các tiêu
chuẩn về độ an toàn, tiết kiệm nhiên liệu và khí thải môi trường.
– Người Châu Á yêu thích sự nhỏ nhắn với giá cả tương đối, đặc biệt các ưu tiên về tiết
kiê kiệm nhiên liệu.
2.2.3 Sự khác biệt về nhu cầu của chính phủ sở tại:

– Tại Châu Âu, Autralia-những nước phát triển, đưa ra tiêu chuẩn về bảo vệ môi trường
như các tiêu chuẩn Euro…Chính phủ Đức, Italia, Anh, Tây Ban Nha,…đưa ra kế hoạch hỗ trợ
người tiêu dùng “đổi xe cũ-mua xe mới”.
– Thị trường Châu Phi với đặc điểm là đa phần là các quốc gia kém phát triển, các quốc
gia ở đây không có những quy dịnh về môi trường và độ an toàn ngặt nghèo như ở Châu Âu
hay các quốc gia khác.
– Tại các nước Trung Đông: do thu nhập cao từ dầu mỏ, chính phủ hỗ trợ giá nhiên liệu
nên khác với Mỹ và Châu Âu, thị trường này lại ưu chuộng các loại xe thể thao, sang trọng, tốn
nhiên liệu.
2.2.4 Sự khác biệt về cấu trúc hạ tầng:
– Tại Châu Âu: Chính sách thông thoáng của Chính phủ và hệ thống giao thông thông
suốt, hiện đại.
– Tại Châu Á: Như Việt Nam, với cơ sở hạ tầng còn yếu kém, nạn kẹt xe trở thành vấn đề
với chính phủ do đó chính phủ Việt Nam đã quy định về xe rất chặt chẽ, dùng các loại thuế với
mục đích hạn chế lượng xe cộ, tiếng ồn và ô nhiễm môi trường ở quốc gia này.
3. Thực hiện chiến lược đa quốc gia của Toyota:
3.1 Khai thác kinh tế địa phương.
Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các mẫu xe hơi dần
dần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản phẩm của họ, họ sử dụngnhiều
Trang 14

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
bộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa
điểm thích hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô. Sau đâu
là bảng tóm tắt các cơ sở sản xuất linh kiện của Toyota trên toàn thế giới :
Region
country

Company name

Start
of Main producs
operations

Nouth America
Canada

Canadian
autopart Feb. 1985
Toyota inc. (CAPTIN)

Aluminum wheels

TABC, Inc.

Nov 1971

Catalytic converters,
columns, stamped parts

Toyota motor
manufacturing
Kentucky, Inc.
(TMMK)

May 1988

Engines

U.S.A

Catalytic component Apr. 1991
products, Inc. (CCP)

Catalytic converters

Bodine Alnuminum, Jan. 1993
Inc

Aluminum castings

Toyota motor
manufacturing, West
Virginia, Inc.
(TMMWV)

Nov. 1998

Engines, transmissions

Toyota motor
manufacturing,
Alabama, Inc.

Apr. 2003

Engines

stering

( TMMAL)
Toyota motor
Nov. 2006
manufacturing, Texas,
Inc. ( TMMTX)

Tundra

Subaru of Indiana Apr. 2007
Automovie, Inc.

Camry

( SIA)
Europe
France

Toyota motor
manufacturing France
S.A.S

Juan. 2001

Engines

Trang 15

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN

( TMMF)
Poland

U.K

Toyota
motor Apr. 2002
manufacturing Poland
SP.zo.o. (TMMP)

Engines, transmissions

Toyota
motor Mar. 2005
Industries
Poland
SP.zo.o. (TMIP)

Engines

Toyota
motor Sept. 1992
manufacturing (UK)
Ltd. (TMUK)

Engines

Africa
South Africa Toyota south Africa June. 1962

motor (pty) Ltd.
(TSAM)

Closed coupled converter, exhaust
manifold

Asia
China

Tianjin jinfeng Auto Oct. 1997
parts Co, Ltd. (TJAC)

Steering
shafts

Tianjin fengjin auto May 1998
parts Co. Ltd. (TFAP)

Constant velocity joints, axles,
differentials

Tianjin FAW Toyota July.1998
Engine
Co,
Ltd.
(TFTE)

Engines

Tianjin

Forging
(TTFC)

Fofged parts

Co,

Toyota Jan. 1999
Ltd.

assembly,

propeller

FAW
Toyota Dec. 2004
(changchung) engine
Co, Ltd. (FTCE)

Engines

Toyota
FAW Dec. 2004
(Tianjin) Dies Co,
Ltd. ( TFTD)

Stamping dies for vehicles

Gac Toyota Engine Jan. 2005
Co, Ltd. (GTE)

Engines, engine parts

Taiwan

Kuozui Motor, Ltd.

Jan. 1986

Engines, stamped parts

India

Tokyo
kirloskar Dec. 1999
Motor Private Ltd.
(TKM)

Corolla, Inova, Fortune

Trang 16

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN

Indonesia

Malaysia

Toyota

Kirloskar July. 2002
Auto parts private
Ltd.( TKAP)

Axles,
propeller
transmissions

PT. Toyota Motor May 1970
manufacturing
Indonesia (TMMIN)

Engines

PT. Astra Daihatsu 2004
motor(ADM)

Avanza

Assembly
Services Feb. 1968
Sdn. Bhd. (ASSB)

Engines

Perodua
manufacturing
Bhd. (PMSB)

Avanza

2005

shafts,

Sdn.

Pakistan

Indus motor company Mar. 1993
ltd.(IMC)

Corolla, Hilux

Philippines

Toyota
motor Feb. 1989
Philippines corp.

Innova, vios

( TMP)

Thailand

Toyota
auoparts Sept. 1992
Philippines Inc. (TAP)

Transmissions, constant veloccity
joints

Toyota auto body May. 1979
Thailand Co, Ltd.
(TABT)

Stamped parts

Siam
Toyota July 1989
manufacturing
Co,
Ltd. (STM)

Engines, engine parts

3.2 Biến đổi các sản phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu địa phương.
Trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá nhân chưa hội tụ hoàn toàn khi mà có
sự khác biệt giữa các vùng khác nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm mục tiêu khai thác sự
khác biệt để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng
toàn cầu, Toyota cũng tập trung phát triển nhiều dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu của một số khu
vực với khẩu hiệu “Global Best, Local best”. Để làm được điều này, Toyota phải tuân thủ các
quy tắc, bộ phân cơ bản (hệ thống kaibetsu or kaizen), thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ,
cùng lúc này sử dụng các nhà thiết kế sản xuất địa phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơn
nữacác nhu cầu của từng vùng.
Trang 17

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN

3.2.1 Thị trường Châu Âu:
Nửa cuối thập niên 80 và thập niên 90 là giai đoạn đánh dấu sự phát triển và mở rộng
mạnh mẽ ra thế giới của Toyota tại Châu Âu, Toyota công bố các kế hoạch xây dựng cơ sở mới
tại Anh vào năm 1989 và bắt đầu sản xuất từ năm 1992, sản lượng hàng năm của Toyota ở nước
ngoài đạt con số 1 triệu xe. Năm 1994, mẫu xe thể thao việt dã cỡ nhỏ RAV4 ra mắt tại Nhật
Bản và Châu Âu. Cơ sở này được mở rộng một nhà máy sản xuất động cơ và một nhà máy sản
xuất ô tô thứ hai. Cũng năm 1992 Toyota bắt đầu các nhà máy sản xuất xe ô tô tại Pháp và sản
xuất các mẫu xe nhỏ Yaris vào năm 2001. Thị trường Châu Âu là thị trường mục tiêu của
Toyota, là thị trường ổn định nhưng lại rất khó tính với những tiêu chuẩn ngặt nghèo về khí
thải, an toàn, CO2 reduction, đồng thời cùng với đó là các chính sách về bảo vệ môi trường
được đề cao, vì thế các dòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ với hàm lượng
khí thải CO2 chỉ đạt 99g/km.
Việc mở rộng thị trường tiếp tục lan rộng khi bức tường Berlin sụp đổ mở đường cho nên
kinh tế thị trường phát triển tại các nước cộng sản trước đây, bắt đầu tại Trung Quốc và các
nươc Đông Âu. Toyota đã thành lập một linh doanh với PSA Peuguot Citron và bắt đầu sản
xuất các mẫu xe cỡ nhỏ đưa ra thị trường Châu Âu vào năm 2005, dưới tên 3 thương hiệu
Peugeot, Citronen và Toyota.
3.2.2 Thị trường Bắc Mỹ:
Sau cuộc khủng hoảng tài chính hồi đầu thập niên, Toyota đã xuất lo xe Crown đầu tiên
sang My năm 1957 và thành lập công ty Toyota Motor Sales tại Mỹ. Năm 1965, Toyota đã mở
rộng sản xuất sang vùng lân cận như Brazil. Ngoài ra, Toyota thiết lập quan hệ hợp tác với Hino
Motors năm 1966, với Daihatsu năm 1967. Năm 1966 đúng thời kỳ xã hội hoá xe hơi tại Nhật
Bản, Corolla được giới thiệu trên thị trường và được đánh giá là một bước nhảy dài đối với việc
sản xuất và phục vụ nhu cầu gia tăng về các mẫu xe đua thể thao hiệu suất, Toyota đã hợp tác
với Yamaha để phát triển mẫu xe 200GT và đưa ra thị trường năm 1967. Với tầm nhìn xa,
Toyota thành lập trung tâm Nghiên cứu Thiết kế Catly tại Mỹ vào năm 1973. Năm 1984, thiết
lập liên doanh với General Motors tại Mỹ hợp tác sản xuất các mẫu xe nhỏ tại nhà máy của
General Motors tại Fremont, California. Việc sản xuất được tiến hàng từ tháng 12 cùng năm
đó. Thương hiệu xe sang của Toyota, Lexus được thâm nhập vào thị trường Mỹ vào năm 1989.
Đồng thời, mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck rất được ưa chuộng ở North

America hay như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầu khác biệt của các thanh niên ở Mỹ. Thông
qua nghiên cứu thị trường và lập các cơ sở R&D khác nhau ở mỗi khu vực nhằm giữ vững thế
Trang 18

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
mạnh về nghiên cứu và thiết kế, mặc dù vẫn giữ nguyên các giá trị cốt lõi đã tạo nên một Toyota
thành công nhưng về mặt thiết thế thì lại được địa phương hóa nhằm thu hút khách hàng.
Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc.
Establishment: 1977
Locations: Ann Arbor,

Michigan, U.S.A.Torrace,

California, U.S.A.Wittman,

Arizona, U.S.A.Washington, D.C., U.S.A.
Activities: Vehicle development & evaluation, certification, collection of technical
information
Calty Design Research, Inc.
Establishment: 1973
Location: Newport Beach, California, U.S.A.
Activities: Exterior / interior / color design
3.2.3 Các thị trường khác:
Thị trường Châu Á, Châu Phi và Mỹ Latinh chủ yếu là thị trường của các nước đang
phát triển, hướng tới các loại xe đa dụng giá rẻ nên Toyota đã khởi động dự án sản xuất các loại
xe đa dụng quốc tế vào mùa hè năm 2004 tại Thái Lan, tiếp đó hãng sản xuất hãng IMV tại
Indonexia trong tháng 9/2004, ở Nam Phi và Achentina vào năm 2005.
Đặc biệt với nhu cầu, thị hiếu của thị trường Việt Nam với nền kinh tế còn đang phát triển
thì các loại xe chất lượng, bền và tiết kiệm nhiên liệu như Vios, Corolla, Camry, Innova là phù

hợp với nhu cầu nơi đây.
Hiện nay, Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu cuả từng đất nước và khu vực.
Theo đó, chiến dịch sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe
cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009, Toyota đã hình thành nên một
mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản
và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền.
Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày nay, viêc ̣ mở rộng
theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình
như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương
lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh
tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota tiếp tục theo đuổi chiến
Trang 19

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
lược đa quốc gia bằng cách xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên
thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá,
thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng
tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch. Chiến lược khu
vực hóa một lần nữa lại được tái khẳng định là chiến lược tiên phong trong phá t triển của
Toyota.
5. Bài học thành công:
Toyota là một hiện tượng và là biểu tượng cho sự thành công của các công ty Nhật. Bắt
đầu xâm nhập thị trường Mỹ vào khoảng năm 1956, Toyota bằng những chiến lược đúngđắn ,
chất lượng cao và cải tiến liên tục đã dần chinh phục được thị trường Mỹ. Hiện nay Toyota đã
thắng thế trước những nhà sản xuất xe hơi lớn của Mỹ như General Motors,Ford,… ngay tại thị
trường Mỹ. Những thành công của Toyota cho ta những bài học quýgiá, thành công đó bắt
nguồn từ :
5.1. Sử dụng ưu thế hoạt động như là một vũ khí chiến lược:
Toyota lần đầu tiên nhận được sự chú ý của thế giới vào những năm 1980, khi rõràng để

nhận ra xe hơi của Nhật hoạt động được lâu hơn so với xe của Mỹ, và tốn ít tiền sửa chữa hơn.
Đến những năm 1990, mọi người nhận ra rằng, sản phẩm của Toyota thậmchí còn đăc biệt hơn
khi so sánh với các nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản. Đó là cách thứcmà Toyota thiết kế và
sản xuất ô tô, đạt đến sự nhất quán khó tin trong quá trình và sản phẩm.
Toyota thiết kế ôtô nhanh hơn, đáng tin cậy hơn, và giá cả cạnh tranh hơn, Toyota trảmức
lương tương đối cao cho công nhân Nhật Bản. Mọi người ấn tượng trước việc mỗi khiToyota
bộc lộ những yếu điểm thì Toyota đều giải quyết được vấn đề và trở lại mạnh mẽhơn so với các
đối thủ.
5.2. Danh tiếng về chất lượng
Phần lớn thành công của Toyota đến từ danh tiếng về chất lượng đáng kinh ngạc. Vào
năm 2003, Toyota thu hồi ít hơn 79% so với Ford và 92% ít hơn so với Chrysler. Theo nghiên
cứu vào năm 2003, “Consumer Reports”, 15 trong 38 những mẫu xe đáng tin cậy nhất trong
suốt 7 năm qua được làm bởi Toyota Lexus. Hệ thống sản xuất Toyota là cách thức sản xuất
độc đáo của Toyota. Đó là nền tảng cho tiến trình sản xuất tinh gọn đã thống trị xu thế sản xuất
từ 10 năm qua. Sản xuất tinh gọn là quá trình có 5 phần bao gồm xác định giá trị khách hàng,
xác định dòng chảy giá trị, làm lưu thông luồng giá trị, “kéo” khách hàng, phấn đấu đạt đến sự
hoàn thiện. Sản xuất tinh gọn đòi hỏi phương thức suy nghĩ tập trung vào việc làm cho sản
Trang 20

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
phẩm trải qua quá trình gia tăng giá trị mà không bị gián đoạn, một hệ thống “kéo” từ sức cầu
của khách hàng và được đáp ứng trong khoảng thời gian ngắn, một môi trường mà mọi người
phấn đầu không ngừng.
5.3 Cách thức Toyota trở thành nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới
Sản phẩm rõ ràng nhất cho việc mưu cầu sự hoàn thiện của Toyota đó là triết lý sản
xuấtcủa mình, được gọi là hệ thống sản xuất Toyota (TPS). TPS là cuộc cách mạng lớn trongquá
trình kinh doanh hiệu quả, tiếp nối hệ thống sản xuất khối lượng lớn được sáng tạo bởiHenry
Ford.
Sakichi Toyota là một nhà đầu tư, lớn lên vào đầu thế kỉ 19, đã sáng tạo nênmột khung

dệt tự động phức tạp. Năm 1929, Sakichi đã gửi con trai của ông, Kiichiro,đến nước Anh để
bán bằng sáng chế đối với khung dệt. Với số tiền kiếm được (100.000bảng Anh), ông xây dựng
Toyota Motor Corp, và giao nhiệm vụ Kiichiro kinh doanh xe.Sau khi nghiên cứu cơ khí và
công nghệ động cơ tại đại học Hoàng gia Tokyo, ông xâydựng công ty theo cách tiếp cận quản
lý của cha mình, nhưng thêm vào các sáng kiến riêngcủa mình. Như cha của ông đã đạt được
thành công với jidoka – tự động hóa với nguồnlực con người, hoặc “chống sai lầm” – Kiichiro
góp thêm cột trụ thứ hai cho TPS: Justin-Time, một hệ thống dựa trên nghiên cứu hệ thống siêu
thị ở Mỹ thay thế sản phẩm đúng lúcthời gian khách hàng mua chúng.
TPS đã phát triển để đáp ứng những thách thức đặc biệtToyota phải đối mặt khi phát triển.
Taiichi Ohno, giám đốc nhà máy của Toyota nhữngngười đã được giao nhiệm vụ cải thiện quá
trình sản xuất của Toyota vào năm 1950,và những đồng nghiệp đã đưa những nguyên tắc đó
làm việc trong cửa hàng thông quanhiều năm áp dụng phương pháp “thử và sai”. Thoát khỏi
đống đổ nát của Thế chiến II,họ chấp nhận thách thức trong việc kết hợp phương pháp sản xuất
của Ford với một tinhthần sáng tạo và lòng can đảm, giải quyết lần lượt vấn đề này đến vấn đề
khác, và pháttriển hệ thống sản xuất mới. được truyền cảm hứng bởi những bài giảng chất
lượngbởi M. Edwards Deming, TPS trở thành một triết lý mạnh mẽ và theo đó tất cả các loạihình
kinh doanh và các quá trình có thể áp dụng.
5.4 Giảm thiểu lãng phí.
Phương pháp Toyota bao gồm các nguyên tắc nền tảng của văn hóa Toyota,cho phép TPS
hoạt động hiệu quả. Mặc dù chúng khác nhau, sự phát triển của TPS và thành công của nó được
kết nối mật thiết với sự tiến hóa và phát triển của Toyota nay.
Toyota đã xác định bảy loại lãng phí chính trong kinh doanh hoặc quy trình sản xuất,
vàđiều thứ tám đã được bổ sung. Đó là:
Trang 21

Phạm Thị Trà My – K37.QTR.ĐN
i. Sản xuất thừa: Sản xuất mà không có đơn đặt hàng làm dư thừa nhân lực,lưu trữ và chi
phí vận chuyển hàng tồn kho dư thừa. Ohno coi đây là lãng phí cơ bản bởi vìnó gây ra hầu hết
các lãng phí khác.

ii. Chờ đợi (thời gian chết). Công nhân chỉ đơn thuần đứng để trông một máy vậnhành tự
động hoặc phải đứng chờ đợi công cụ, nguyên liệu, bộ phận, vv, cho quá trình sảnxuất tiếp theo
hoặc chẳng làm gì vì thiếu hàng, có rất nhiều sự chậm trễ trong quá trình,thời gian dừng thiết
bị, và năng lực sản xuất giới hạn.
iii. Vận chuyển hoặc chuyển nhượng không cần thiết. Thực hiện công việc trongquá trình
(WIP) có khoảng cách dài, tạo nên việc vận chuyển hay di dời thiết bị, vật liệu,thành phẩm
không hiệu quả
iv. Quá trình không hợp lý. Thực hiện các bước không cần thiết để xử lý các bộphận.
Quá trình sản xuất không hiệu quả vì thiết kế sản phẩm tồi, gây ra khuyết tật sảnxuất và những
hoạt động không cần thiết. Lãng phí được tạo ra khi cung cấp sản phẩm chấtlượng cao hơn mức
cần thiết.
v. Dự trù quá mức. Dư thừa nguyên liệu, WIP, hoặc thành phẩm gây nên sự lỗithời, hư
hỏng, chi phí vận chuyển và lưu trữ, và chậm trễ. Ngoài ra, hàng tồn kho các vấnđề như sự mất
cân bàng sản xuất, giao hàng trễ từ nhà cung cấp, khuyết tật, thiết bị khôngđược sử dụng, và
thời gian tái thiết lâu dài.
vi. Chuyển động không cần thiết. Bất kè chuyển động lãng phí trong quá trình làmviệc
của nhân viên, chẳng hạn như nhìn ngó, tìm kiếm, sắp xếp, vv. Ngoài ra, đi bộ cũng làlãng phí.
vii. Khuyết tật. sản xuất các bộ phận hư hỏng hay sửa chữa, phế liệu, thay thế sảnxuất và
kiểm tra xe lỗi có nghĩa là lãng phí, thời gian và công sức.
viii. Chưa tận dụng sự sáng tạo của nhân viên. Mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, cảitiến,
và cơ hội học tập bởi việc không tham gia hoặc lắng nghe nhân viên của bạn.
6. Bài học về thất bại:
Thông thường khi nó về Toyota, người ta thường bị che lấp bởi ánh hào quang từ những
thành công vang dội mà dễ lờ đi những thất bại trong quá khứ. Trong quá trình phát triển của
mình, Toyota cũng không ít lần thất bại trong việc xâm nhập thị trường, và mở rộng ra toàn
cầu. Tuy chưa phải là những thất bại lớn nhưng nó cũng để lại những bài học kinh nghiệm quan
trọng. Các ví dụ như sau:

Trang 22

2.5 Ưu điểm và điểm yếu kém ……………………………………………………………………………….. 8CH ƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA CỦA TOYOTA ………………… 91. Tổng quan về công ty Toyota Motor ……………………………………………………………… 91.1 Lịch sử hình thành : ……………………………………………………………………………………… 91.2 Triết lý của công ty Toyota …………………………………………………………………………. 111.3 Một số loại sản phẩm chính của Toyota : ……………………………………………………………… 112. Nguyên nhân vận dụng chiến lược đa quốc gia : …………………………………………………. 122.1 Do sức ép giảm ngân sách cao ( chiến lược giá rẻ ) : ………………………………………………. 122.1.1 Số lượng công ty trong ngành : ………………………………………………………………….. 122.1.2 Sự rình rập đe dọa của những loại sản phẩm sửa chữa thay thế : …………………………………………………………. 122.2 Do sức ép cung ứng nhu yếu địa phương cao ( chiến lược loại sản phẩm độc lạ ) : ……… 132.2.1 Sự tương thích với đặc thù của từng địa phương : ……………………………………………. 132.2.2 Sự độc lạ về thị hiếu và sở trường thích nghi người mua : …………………………………………… 142.2.3 Sự độc lạ về nhu yếu của chính phủ nước nhà thường trực : ………………………………………………. 142.2.4 Sự độc lạ về cấu trúc hạ tầng : ……………………………………………………………….. 143. Thực hiện chiến lược đa quốc gia của Toyota : …………………………………………………. 143.1 Khai thác kinh tế tài chính địa phương. ……………………………………………………………………… 143.2 Biến đổi những mẫu sản phẩm nhằm mục đích phân phối nhu yếu địa phương. ………………………………. 175. Bài học thành công xuất sắc : ………………………………………………………………………………………. 206. Bài học về thất bại : ……………………………………………………………………………………….. 22CH ƯƠNG 3 : ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT …………………………………………………………………. 251. Đánh giá chiến lược đa quốc gia của Toyota : …………………………………………………… 252. Gỉải pháp và đề xuất kiến nghị : …………………………………………………………………………………….. 25DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………………………. 26P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNLỜI MỞ ĐẦUHội nhập kinh tế tài chính toàn thế giới là một xu thế tất yếu mà bất kể một quốc gia nào muốn tồn tạivà tăng trưởng đều phải gật đầu và thực thi. Khi những chính phủ nước nhà khởi đầu Open hội nhập nềnkinh tế là thời cơ của những công ty tập đoàn lớn lớn, những công ty không chỉ số lượng giới hạn việc sản xuấtkinh doanh của mình ở chính quốc mà họ còn khởi đầu lan rộng ra thị trường ra những nước khác đểtìm kiếm thời cơ và ngày càng tăng doanh thu. Mở rộng thị trường ra những nước khác mang nhiều lợi íchto lớn cho công ty, giúp công ty khai thác và tăng trưởng nhiều lợi thế cạnh tranh đối đầu của mình. Nhữnglợi ích đó tập trung chuyên sâu vào những yếu tố cơ bản như : Thu khoảng chừng lợi lớn hon từ sự khác biết về kỹnăng, chiến lược kinh doanh hài hòa và hợp lý hoặc cạnh tranh đối đầu đặc biệt quan trọng, nhận ra kinh tế tài chính vùng bằng sự phântán tạo ra giá trị cho những địa phương mà công ty hoàn toàn có thể thực thi hiệu suất cao nhất, thu nhậpđược những kinh nghiệm tay nghề để giảm ngân sách của việc tạo giá trị. Tuy nhiên việc lan rộng ra quy mô ra thị trường quốc tế không phải là một việc làm dễdàng và thực tiễn đã chứng tỏ rằng không phải toàn bộ những doanh nghiệp lan rộng ra hoạt động giải trí sảnxuất kinh doanh ra quốc tế đề có thế thành công xuất sắc. Để trở thành công ty đa quốc gia thànhcông cần phải có những chiến lược thay đổi tích cực, trong đó chiến lược kinh doanh tương thích, đúng đắn với những nhu yếu nhiều mẫu mã và phong phú của người mua trên toàn thế giới cũng như sựthay đổi liên tục về phong thái sống, thị hiếu của họ, … Chiến lược quyết định hành động tương lai củadoanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Các chiến lược kinh doanh quốc của những công ty đa quốc gia gồm có : Chiến lược quốctế ( International Strategy ) ; Chiến lược đa trong nước ( Multidomestic Strategy ) ; Chiến lược toàncầu ( Global Strategy ) ; Chiến lược đa quốc gia ( Transnational Strategy ). Chiến lược đa quốcgia ( Transnational Strategy ) là một trong những chiến lược mà nhiều công ty vận dụng khi mởrộng thị trường ra những nước khác. Trang 1P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNCHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN1. Khái quát về kinh doanh quốc tế1. 1 Khái niệmKinh doanh ( business ) theo cách hiểu thường thì là việc triển khai những hoạt động giải trí sảnxuất, mua và bán, trao đổi sản phẩm & hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm mục đích mục tiêu sinh lợi. Theo Luật doanh nghiệpViệt Nam số 60/2005 / QH11, kinh doanh được định nghĩa là “ việc thực thi liên tục một, mộtsố hoặc tổng thể những quy trình của quy trình góp vốn đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ loại sản phẩm hoặc cungứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích mục tiêu sinh lợi. Qua định nghĩa trên, ta hoàn toàn có thể thấy kinhdoanh cơ bản là hoạt động giải trí góp vốn đầu tư nhằm mục đích thu được doanh thu từ hoạt động giải trí góp vốn đầu tư đó. Hoạt độngkinh doanh cũng hoàn toàn có thể là những hoạt động giải trí kinh doanh đơn thuần, nhỏ lẻ như một quán nước, một quán phở bên đường và cũng hoàn toàn có thể là những hoạt động giải trí kinh doanh quy mô lớn như mộtnhà máy sản xuất thép cán, một xí nghiệp sản xuất lọc dầu hay một mạng lưới hệ thống nhà hàng … Kinh doanh quốc tế ( international business ), hiểu đơn thuần, là việc triển khai hoạt độngđầu tư vào sản xuất, mua và bán, trao đổi sản phẩm & hàng hóa hoặc dịch vụ nhằm mục đích mục tiêu sinh lợi có liênquan tới hai hay nhiều nước và khu vực khác nhau. Dựa vào định nghĩa của kinh doanh, ta cóthể định nghĩa Kinh doanh quốc tế là việc thực thi liên tục một, 1 số ít hoặc toàn bộ những côngđoạn của quy trình góp vốn đầu tư, từ sản xuất đến thương mại sản phẩm & hàng hóa và dịch vụ trên những thị trườngvượt qua biên giới của hai hay nhiều quốc gia vì mục tiêu sinh lợi. Kinh doanh quốc tế cũngcó thể những hoạt động giải trí đơn thuần tương quan tới việc xuất khẩu hay nhập khẩu sản phẩm & hàng hóa và dịchvụ của một công ty. Nhưng cũng hoàn toàn có thể kinh doanh quốc tế là những mạng lưới kinh doanh đaquốc gia, hoặc xuyên quốc gia hoặc trên khoanh vùng phạm vi toàn thế giới. Những mạng lưới này có hệ thốngquản trị và trấn áp rất phức tạp mà hoạt động giải trí góp vốn đầu tư vào sản xuất được quyết định hành động ở một nơi, mạng lưới hệ thống phân phối và tiêu dùng lại được tăng trưởng ở một khu vực khác trên quốc tế. 1.2 Phạm vi, đặc thù của hoạt động giải trí kinh doanh quốc tếKinh doanh quốc tế tương quan tới hoạt động giải trí kinh doanh trên khoanh vùng phạm vi quốc tế, hoàn toàn có thể là từhai nước trở lên hoàn toàn có thể tương quan tới một số ít hay nhiều nước trên khoanh vùng phạm vi toàn thế giới. Kinh doanhquốc tế bị tác động ảnh hưởng và ảnh hưởng tác động lớn bởi những tiêu chuẩn và những biến số có tính thiên nhiên và môi trường quốctế, ví dụ điển hình như mạng lưới hệ thống lao lý của những nước, thị trường hối đoái, sự độc lạ trong vănhóa hay những mức lạm phát kinh tế khác nhau giữa những nước. Đôi khi những tiêu chuẩn hay biến số này gầnnhư không tác động ảnh hưởng hay có ảnh hưởng tác động nhiều đến hoạt động giải trí kinh doanh trong nước của một doanhnghiệp. Chúng ta cũng hoàn toàn có thể nói rằng kinh doanh trong nước là một trường hợp đặc biệt quan trọng hạn chếcủa kinh doanh quốc tếTrang 2P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNMột đặc thù điển hình nổi bật khác của kinh doanh quốc tế đó là những hãng quốc tế hoạt động giải trí trongmột thiên nhiên và môi trường có nhiều dịch chuyển và luật chơi nhiều lúc hoàn toàn có thể rất khó hiểu, hoàn toàn có thể trái chiều vớinhau khi so sánh với kinh doanh trong nước. Trên trong thực tiễn, việc thực thi những hoạt động giải trí kinh doanhquốc tế thực sự không giống như chơi một trò bóng mới mà giống như chơi nhiều trò bóng khácnhau mà trong đó nhà quản trị quốc tế phải học được những yếu tố đặc trưng trên sân chơi. Các nhàquản trị rất nhạy bén trong việc tìm ra những hình thức kinh doanh mới phân phối được sự thayđổi của chính phủ nước nhà quốc tế về những nghành nghề dịch vụ ưu tiên, và từ đó tạo lập được những lợi thế cạnhtranh hơn so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu kém nhạy bén hơn. 1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế : Trước hết, kinh doanh quốc tế giúp cho những doanh nghiệp, những tổ chức triển khai kinh tế tài chính thỏa mãnnhu cầu và quyền lợi của họ về trao đổi loại sản phẩm, về vốn góp vốn đầu tư, về công nghệ tiên tiến tiên tiến và phát triển. Kinh doanh quốc tế giúp cho những quốc gia tham gia sâu rộng vào quy trình link kinhtế, phân công lao động xã hội, hội nhập vào thị trường toàn thế giới. Thị trường quốc tế có vai tròngày càng quan trọng so với sự tăng trưởng những quốc gia. Hoạt động kinh doanh quốc tế tạo điềukiện cho những doanh nghiệp tham gia dữ thế chủ động và tích cực vào sự phân công lao động quốc tếvà sự trao đổi mậu dịch quốc tế làm cho nền kinh tế tài chính quốc gia trở thành một mạng lưới hệ thống mở, tạocầu nối giữa nền kinh tế tài chính trong nước với nền kinh tế tài chính quốc tế, biến nền kinh tế tài chính quốc tế thành nơicung cấp những yếu tố nguồn vào và tiêu thụ những yếu tố đầu ra cho nền kinh tế tài chính quốc gia trong hệthống kinh tế tài chính quốc tế. Đồng thời, tham gia vào thị trường quốc tế còn giúp cho những doanh nghiệp khai thác triệtđể những lợi thế so sánh của mỗi quốc gia, đạt quy mô tối ưu cho mỗi ngành sản xuất, tạo điềukiện kiến thiết xây dựng những ngành kinh tế tài chính mũi nhọn, nâng cao hiệu suất lao động, chất lượng sản phẩmvà hạ giá tiền, thôi thúc việc khai thác những tác nhân tăng trưởng theo chiều sâu, trao đổi và ứngdụng nhanh gọn những công nghệ tiên tiến mới, lôi cuốn vốn góp vốn đầu tư từ bên ngoài, nâng cao vận tốc tăngtrưởng và hiệu suất cao của nền kinh tế tài chính quốc dân. Hoạt động kinh doanh quốc tế được triển khai bằng nhiều hình thức khác nhau như thôngqua những nghành xuất khẩu hàng hoá, những doanh nghiệp hoạt động giải trí kinh doanh quốc tế tăng thungoại tệ để tăng nguồn vốn dự trữ, tăng nhanh việc lôi cuốn góp vốn đầu tư trong nước ; bằng hình thứchợp tác góp vốn đầu tư, lôi cuốn vốn góp vốn đầu tư quốc tế để góp vốn đầu tư, kiến thiết xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật chonền kinh tế tài chính ; trải qua những hoạt động giải trí dịch vụ thu ngoại tệ như du lịch, kiều hối để tăng thêmnguồn thu bằng ngoại tệ trải qua lượng khách du lịch vào thăm quan ; trải qua những nguồnvốn vay từ những nước, những tổ chức triển khai tín dụng thanh toán, ngân hàng nhà nước trên quốc tế để bổ trợ nguồn vốn đầuTrang 3P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNtư trong nước trong khi nguồn vốn tích góp từ nội bộ của tất cả chúng ta còn thấp ; tăng thêm nguồnvốn bằng ngoại tệ bằng cách xuất khẩu lao động và chuyên viên cho những nước thiếu lao động, sửdụng hài hòa và hợp lý những nguồn tài nguyên, tạo thêm việc làm, tăng thêm nguồn thu ngoại tệ cho nềnkinh tế. Mở rộng những hoạt động giải trí kinh doanh quốc tế, tăng cường hợp tác kinh tế tài chính, khoa học vàchuyển giao công nghệ tiên tiến, giúp cho những nước có nền kinh tế tài chính kém tăng trưởng có thời cơ nâng cấp cải tiến lạicơ cấu kinh tế tài chính theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá quốc gia. Tạo thời cơ cho việc phânphối những nguồn lực trong nước và lôi cuốn những nguồn lực bên ngoài vào việc tăng trưởng những lĩnhvực, những ngành của nền kinh tế tài chính quốc dân một cách có hiệu suất cao, khắc phục thực trạng thiếu cácnguồn lực cho sự tăng trưởng quốc gia như vốn, nhân lực có trình độ cao, công nghệ tiên tiến văn minh, đồng thời tạo điều kiện kèm theo cho những doanh nghiệp trong nước vươn ra thị trường quốc tế. Thôngqua hoạt động giải trí kinh doanh quốc tế, phân công lao động quốc tế giữa những doanh nghiệp trongnước và quốc tế được tăng cường, bảo vệ nguồn vào đầu ra cho những doanh nghiệp trong nướcmột cách không thay đổi và tương thích với vận tốc tăng trưởng kinh tế tài chính quốc gia, tạo điều kiện kèm theo cho việc hìnhthành những tập đoàn lớn kinh tế tài chính mạnh, đủ sức cạnh tranh đối đầu và hội nhập kinh tế tài chính quốc tế và khu vực. 1.4 Các loại chiến lược kinh doanh quốc tếChiến lược kinh doanh quốc tế : có 4 chiến lược kinh doangh quốc tế cơ bản để thâmnhập và cạnh tranh đối đầu trên thị trường toàn thế giới. Mỗi chiến lược cóthuận lợi và bất lợi. Sự thích hợpcủa mỗi chiến lược khác nhau với sự lan rộng ra áp lực đè nén giảm phí và nhu yếu của địa phương. – Chiến lược quốc tế ( International Strategy ) – Chiến lược đa trong nước ( Multidomestic Strategy ) – Chiến lược toàn thế giới ( Global Strategy ) – Chiến lược đa quốc gia ( Transnational Strategy ) 2. Chiến lược đa quốc gia ( Transnational Strategy ) : 2.1 Khái niệm : Chiến lược đa quốc gia được cho là chiến lược phản ánh trực tiếp quy trình toàn thế giới hóakinh doanh ngày càng thâm thúy trên quốc tế. Theo quan điểm triển khai chiến lược đa quốc gia, môi trường tự nhiên thời nay là thiên nhiên và môi trường của thế hệ người tiêu dùng, những ngành công nghiệp và thịtrường có mối liên hệ ngặt nghèo và tương tác qua lại. Môi trường này yên cầu những doanh nghiệpkinh doanh quốc tế phải tăng trưởng những phương pháp được cho phép xác lập chuỗi giá trị của doanhnghiệp vừa khai thác được cả quyền lợi về khu vực và sự độc lạ giữa những quốc gia, vừa khaiTrang 4P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNthác được năng lượng cốt lõi của doanh nghiệp, lại vừa bảo vệ được tính thích nghi và nội địahóa những mẫu sản phẩm theo nhu yếu của từng thị trường. Các doanh nghiệp vận dụng chiến lược đa quốc gia tại mỗi những nước khác nhau phải pháttriển những năng lượng và kiến thức và kỹ năng khác nhau, đồng thời phải tìm hiểu và khám phá, học hỏi và nhận thức mộtcách có mạng lưới hệ thống về những môi trường tự nhiên khác nhau, sau đó link và san sẻ những tri thức có đượcnày trên hàng loạt mạng lưới hệ thống toàn thế giới của doanh nghiệp. Chính thế cho nên, khái niệm đa quốc gia củachiến lược này tạo ra một khuôn khổ công nghệ tiên tiến, nguồn lực kinh tế tài chính, những ý tưởng sáng tạo phát minh sáng tạo vàcon người có mối link ngặt nghèo được cho phép doanh nghiệp tăng trưởng đáng kể, vượt lên trên cácý tưởng của chiến lược quốc tế, chiến lược đa trong nước và chiến lược toàn thế giới. Chiến lược đa quốc gia là chiến lược cạnh tranh đối đầu nhằm mục đích ngày càng tăng doanh thu trải qua cắtgiảm ngân sách trên khoanh vùng phạm vi toàn thế giới, đồng thời ngày càng tăng giá trị bằng cách thích ứng loại sản phẩm vớitừng thị trường. Các đơn vị chức năng kinh doanh có quyền tự chủ cao trong thực thi những hoạt động giải trí kinhdoanh cơ bản như sản xuất, marketing ( để thích ứng tốt ), đồng thời có sự phối hợp ngặt nghèo vớinhau ( để giảm ngân sách ). 2.2 Đặc trưng – Lợi thế cạnh tranh đối đầu hoàn toàn có thể tăng trưởng ở bất kể đơn vị chức năng hoạt động giải trí nào của MNC – Cố gắng đạt ngân sách thấp dựa trên kinh tế tài chính vùng, tính kinh tế tài chính của quy mô, học tập hiệuquả cũng như tạo loại sản phẩm độc lạ cho khách hang ở những khu vực khác nhau, khuyếnkhích Open ở những nơi tăng trưởng kĩ năng hoạt động giải trí trong hoạt động giải trí toàn thế giới – Dòng loại sản phẩm và kĩ năng hoàn toàn có thể chuyển đưa giữa những đơn vị chức năng trong MNC, tập trungthúc đẩy tăng trưởng những kĩ năng tại những cơ sở học tập toàn thế giới – Giá trị tạo ra bằng sự thay đổi củng cố và trao đổi sáng tạo độc đáo, loại sản phẩm và quá trình. 2.3 Điều kiện vận dụng – Chiến lược đa quốc gia vận dụng khi một công ty đương đầu với áp lực đè nén giảm ngân sách cao vàđáp ứng nhu yếu địa phương. 2.3.1 Áp lực giảm chi phíCác doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phải đương đầu với áp lực đè nén giảm ngân sách đốivới nhiều mẫu sản phẩm và ở nhiều nơi trên quốc tế. Điều này buộc những doanh nghiệp phải giảm bớtchi phí của những hoạt động giải trí tạo giá trị trải qua việc tập trung chuyên sâu sản xuất những loại sản phẩm tiêu chuẩnhoá ở 1 số ít ít khu vực tốt nhất trên quốc tế nhằm mục đích khai thác tính kinh tế tài chính khu vực và hiệu ứngđường kinh nghiệm tay nghề. Trang 5P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNÁp lực giảm ngân sách hoàn toàn có thể rất lớn trong những ngành có giá thành là vũ khí cạnh tranhchính. Đó thường là những ngành cung ứng những mẫu sản phẩm có nhu yếu phổ cập, ví dụ điển hình nhưđường ăn, xăng dầu, sắt thép, máy tính cá thể, màn hình hiển thị tinh thể lỏng, lốp xe xe hơi … Ngoài ra, đó là những ngành mà những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu chính đã thiết lập hoạt động giải trí ở những khu vực có chiphí thấp, hoặc những ngành có hiệu suất dư thừa, hoặc những ngành mà người tiêu dùng có vịthế mặc cả cao. Quá trình tự do hóa thương mại và góp vốn đầu tư trong những thập kỷ gần đây đã vàđang thôi thúc cạnh tranh đối đầu quốc tế và làm ngày càng tăng áp lực đè nén giảm ngân sách so với những doanh nghiệp. Khi đương đầu với áp lực đè nén giảm ngân sách cao, những doanh nghiệp thường chuyển dời sản xuất đến nơicó ngân sách thấp, tung ra những mẫu sản phẩm được tiêu chuẩn hoá toàn thế giới để khai thác hiệu ứng đườngkinh nghiệm. 2.3.2 Áp lực thích ứng với địa phươngÁp lực thích ứng với địa phương bắt nguồn từ sự độc lạ giữa những thị trường về những khíacạnh cơ bản sau đây : – Sự độc lạ về sở trường thích nghi và thị hiếu tiêu dùng : Áp lực thích ứng cao so với địa phươngxuất hiện khi sở trường thích nghi và thị hiếu tiêu dùng có sự khác nhau đáng kể giữa những quốc gia – có thểdo những yếu tố lịch sử dân tộc hoặc văn hoá. Trong trường hợp như vậy, doanh nghiệp cần thích ứng cácsản phẩm và thông điệp quảng cáo để tạo sự hấp dẫn so với sở trường thích nghi và thị hiếu của người tiêudùng địa phương. Để làm điều đó, những Trụ sở ở quốc tế thường được trao quyền thựchiện những tính năng sản xuất và marketing. Ví dụ, người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu yếu lớn vềloại xe bán tải, được những hộ mái ấm gia đình sử dụng thoáng đãng. Trong khi đó ở châu Âu, xe bán tải đượcsử dụng đơn thuần như một loại xe chở hàng, và hầu hết được những doanh nghiệp sử dụng. Dođó, việc cung ứng mẫu sản phẩm và chuyển tải những thông điệp marketing cần tương thích với sự khácbiệt về nhu yếu ở Bắc Mỹ và châu Âu. – Sự khác biệt hoá về hạ tầng và tập quán tiêu dùng : Áp lực thích ứng với địa phươngcòn xuất phát từ những sự độc lạ về hạ tầng và tập quán tiêu dùng giữa những quốc gia. Trong trường hợp này, việc thích nghi mẫu sản phẩm so với những tập quán và hạ tầng củacác quốc gia khác nhau hoàn toàn có thể yên cầu phải giao những công dụng sản xuất cho những Trụ sở ởnước ngoài. Ví dụ, Bắc Mỹ dùng điện 110 vôn, trong khi ở một số ít nước châu Âu, điện thế tiêuchuẩn là 240 vôn. Ở 1 số ít quốc gia như Anh, xứ sở của những nụ cười thân thiện … những phương tiện đi lại giao thông vận tải chạylàn đường bên trái nên tay lái xe hơi được đặt bên phải buồng lái. – Sự độc lạ về kênh phân phối : Chiến lược marketing của một doanh nghiệp phải phùhợp với những độc lạ trong kênh phân phối ở những quốc gia. Điều này hoàn toàn có thể yên cầu phải traoTrang 6P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNchức năng marketing cho những Trụ sở hoạt động giải trí ở những quốc gia khác nhau. Ví dụ ở Brazil cácsiêu thị chiếm tới 36 % lượng thực phẩm kinh doanh nhỏ, trong khi ở Ba Lan số lượng này là 18 %, và ởNga chỉ là 2 %. Ở Đức có năm tổng hợp kinh doanh bán lẻ trấn áp 65 % thị trường mẫu sản phẩm bột giặt, nhưngở nước láng giềng ở Italia không một tổng hợp nào trấn áp quá 2 % thị trường. Trong ngànhdược phẩm, mạng lưới hệ thống phân phối của Anh và Nhật Bản khác trọn vẹn với mạng lưới hệ thống phân phốiMỹ. Vì thế, khi hoạt động giải trí ở những thị trường này, những công ty dược phẩm phải lựa chọn những biệnpháp marketing khác với khi kinh doanh ở Mỹ. – Những nhu yếu của chính phủ nước nhà nước thường trực : Các nhu yếu về kinh tế tài chính và chính trị do chínhphủ nước thường trực đặt ra hoàn toàn có thể buộc những doanh nghiệp phải thích ứng với điều kiện kèm theo địa phương. Chẳng hạn, những công ty dược phẩm thường là đối tượng người tiêu dùng của những lao lý về thuốc chữa bệnh, thủ tục ĐK, định giá mẫu sản phẩm. Do chính phủ nước nhà và những cơ quan cơ quan chính phủ trấn áp phần lớnngân sách chăm nom y tế ở hầu hết những quốc gia nên họ có quyền lực tối cao lớn trong việc đặt ra yêucầu so với những công ty dược phẩm. 2.4 Cách thức thực hiệnChiến lược đa quốc gia có đặc thù đặc trưng và giúp phân biệt với những chiến lược kinhdoanh quốc tế khác. Đó là khi triển khai chiến lược đa quốc gia, những doanh nghiệp đi vào bảnchất của quy trình toàn thế giới hóa để liên tục học hỏi, tăng trưởng và tiến hóa. Các doanh nghiệpphát triển những kỹ năng và kiến thức mới, phát minh sáng tạo và hiệu suất cao từ bất kể một nơi quản lý và vận hành nào trong hệ thốngtoàn cầu của mình, sau đó khai thác sử dụng những kỹ năng và kiến thức mới này làm tăng trưởng thêm nănglực cốt lõi của doanh nghiệp, rồi san sẻ, truyền bá những thay đổi đó trên khắp mạng lưới hệ thống toàncầu của doanh nghiệp. Chính vì thế, quy trình tiến độ quản trị, quản lý và vận hành và hoạt động giải trí, triển khai những ýtưởng chiến lược không dừng lại là top-down, từ trên xuống, từ trụ sở chính xuống những công tycon ; hay là bottom-up, từ dưới lên, từ những công ty con lên trụ sở chinh mà được phối hợp nhuầnnhuyễn cả hai cách. Chính vì thế, chiến lược đa quốc gia siêu việt hơn trong cách phát minh sáng tạo racác ý tưởng sáng tạo thay đổi, tới ứng dụng những sáng tạo độc đáo đó nhanh gọn vào mạng lưới hệ thống mà không quantrọng ý tưởng sáng tạo đó được phát minh sáng tạo ra ở đâu hay ở cấp nào. Điểm siêu việt này được gọi là “ học hỏitoàn cầu – global learning „. Năng lực học hỏi toàn thế giới này mang lại nhiều quyền lợi cho doanh nghiệp. Ví dụ, doanhnghiệp hoàn toàn có thể tăng trưởng được những năng lượng nội bộ được cho phép thực thi những cách khác nhau đadiện hơn khi thiên nhiên và môi trường thay đối, cân đối được giữa nguồn nội lực và mạng lưới bên ngoài củacác công ty khác, và link ngặt nghèo những công ty con của mạng lưới hệ thống mà không áp đặt một cáchquan liêu và thiếu xem xét. Sau đó, chính những năng lượng này được cho phép doanh nghiệp tiêuchuẩn hóa một số ít link trong chuỗi giá trị của mạng lưới hệ thống để tối đa hóa tính hiệu suất cao cũng nhưTrang 7P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNxây dựng những link để phân phối nhu yếu trong nước theo cách không cần phải hy sinh lợi ích củanhau. Thông thường chiến lược đa quốc gia sẽ tương thích với những doanh nghiệp mà sức ép về việcnội địa hóa và sức ép cạnh tranh đối đầu, phải hiệu suất cao về ngân sách đều ở mức độ cao và doanh nghiệpcó thời cơ thiết kế xây dựng và khai thác được năng lượng cốt lõi của mình trên khoanh vùng phạm vi toàn mạng lưới hệ thống củadoanh nghiệp. Trong thập kỷ 1990 của thế kỷ XX, điều kiện kèm theo này đã trở thành điều kiện kèm theo pháttriển so với một số ít doanh nghiệp. Và môi trường tự nhiên và điều kiện kèm theo cạnh tranh đối đầu ngày càng cao vàkhắc nghiệt trên thị trường toàn thế giới sẽ càng khuyến khích, thôi thúc những doanh nghiệp điềuchỉnh chuỗi giá trị của mình để vận dụng chiến lược này. 2.5 Ưu điểm và nhược điểmƯu điểm điển hình nổi bật của chiến lược đa quốc gia là nó giúp doanh nghiệp khai thác được kinhtế khu vực, kinh tế tài chính quy mô và hiệu ứng đường kinh nghiệm tay nghề, học hỏi trên toàn thế giới, thực hiệnsự hợp tác chiến lược toàn thế giới, san sẻ, chuyển giao qua lại kiến thức và kỹ năng cốt lõi, kiến thức và kỹ năng, kinhnghiệm và những nguồn lực hữu hình giữa công ty mẹ, những đơn vị chức năng kinh doanh, những Trụ sở hoạtđộng ở những nước khác nhau trên quốc tế. Mặc dù chiến lược đa quốc gia mang lại nhiều quyền lợi và lợi thế cho doanh nghiệp nhưngkhi triển khai chiến lược này phải nỗ lực khai thác tính kinh tế tài chính theo khu vực và quyền lợi củađường cong kinh nghiệp, công ty phải phân tán những hoạt động giải trí tạo gía trị trên khoanh vùng phạm vi toàn cầunên yếu tố về cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai rất khó khăn vất vả. Các công ty như GE, Mashushita, Acers đều gặpphải những thử thách tương tự như khi vận dụng chiến lược đa quốc gia. Trang 8P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNCHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC ĐA QUỐC GIA CỦA TOYOTA1. Tổng quan về công ty Toyota Motor1. 1 Lịch sử hình thành : Công ty Toyota Motor được xây dựng vào tháng 9 năm 1933, dưới hình thức là một bộphận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất xe hơi, dưới sự quản lý của con traiKiichiro, người sáng lập Toyoda. Không lâu sau đó, vào năm 1934, bộ phận này đã sản xuất rađộng cơ loại A tiên phong, động cơ này sau đó được sử dụng để sản xuất mẫu xe hơi A1 vào tháng5 / 1935 và mẫu xe tải G11 vào tháng 8/1935. Mẫu xe hơi AA được mở màn sản xuất vào năm1936. Những dòng xe tiên phong này có đặc tính điển hình nổi bật với dòng Dodge Power Wagon vàChevrolet, với những bộ phận được biến hóa so với phiên bản Mỹ của chúng. Công ty Toyota Motor trở thành một công ty độc lập vào năm 1937. Công ty đã đổi tênToyoda thành Toyota để mang đến cho công ty một khởi đầu tốt đẹp và tách biệt cuộc sốngcông việc ra khỏi đời sống mái ấm gia đình Toyoda. Cái tên Toyota đễ phát âm hơn và trong tiếngNhật, Toyota tượng trưng cho số 8, số lượng suôn sẻ. Trong suốt cuộc cuộc chiến tranh Thái Bình Dương, công ty được lựa chọn là đơn vị sản xuất xetải cho quân đội hoàng gia. Sau cuộc chiến tranh, Toyota khởi đầu sản xuất những dòng xe hơi thươngmại. Vào năm 1947 với mẫu SA. Chất lượng và tiêu chuẩn sản xuất của Toyota dựa trên mộtchương trình giảng dạy của quân đội Mỹ sau cuộc chiến tranh. Năm 1950 công ty chuyên bán hàng củaToyota Motor được xây dựng ( công ty này sống sót cho đến tháng 7/1982 ). Tháng 4/1956, kênhbán hàng Toyopet đi vào hoạt động giải trí. Sau đó một năm, Toyota Crown trở thành dòng xe hơi đầutiên của Nhật xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Toyota mở màn lan rộng ra thị trường với những trungtâm nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng, văn phòng đại diện thay mặt công ty được xây dựng ở Vương Quốc của nụ cười, Toyotasản xuất chiếc xe thứ 10 triệu, đồng thời link với Hino Motors và Daihatsu. Vào cuối thậpniên 60, Toyota xây dựng những văn phòng đại diện thay mặt trên khắp quốc tế và xuất khẩu 1 triệuchiếc xe. Công ty đoạt phần thưởng quản trị chất lượng của Nhật Bản vào đầu những năm 70 và bắtđầu tham gia vào thị trường xe thể thao. Cuộc khủng hoảng cục bộ dầu mỏ năm 1973 làm cho thịtrường Mỹ chuyển sang loại xe nhỏ hơn và tiết kiệm ngân sách và chi phí nguyên vật liệu. Những nhà phân phối xe hơi Mỹxem dòng xe hơi nhỏ như một mẫu sản phẩm để xâm nhập thị trường và những loại xe nhỏ nàyđược sản xuất với chất lượng không cao để giảm giá thành xe ở mức thấp. Tuy nhiên ngườitiêu dùng Nhật, với truyền thống cuội nguồn lâu bền hơn của họ, có nhu yếu sử dụng loại xe nhỏ tiết kiệm chi phí nhiênTrang 9P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNliệu được sản xuất với chất lượng cao. Chính vì điều đó, những công ty như Toyota, Honda vàNissan đã xây dựng và tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ tên thương hiệu của mình ở Bắc Mỹ vào những năm 70. Năm 1982, Toyota Motor và công ty chuyên bán hàng của Toyota sáp nhập thành tổngcông ty Toyota Motor. Hai năm sau đó, Toyota link với Nummi – một đơn vị sản xuất xe hơi mới. Cuối nhjng năm 80, Toyota cho sinh ra những dòng xe mới, tiêu biểu vượt trội là dòng xe hạng sangLexus vào năm 1989. Những năm 90, Toyota mở màn theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế mới, đó là chiếnlược đa quốc gia, mở màn bằng việc phong phú những dòng xe của mình với những loại xe lớn vàxe hạng sang, gồm có : dòng T100 ( sau này được biết đến với tên Toyota Tundra ), những dòngkhác của SUVs, phiên bản thể thao của Camry, với tên gọi Camry Solara, và dòng Scion, dòngxe thuận tiên, mang tính thể thao, hướng tới những người trẻ. Toyota cũng đã trở thành nhà sảnxuất loại xe sử dụng hai loại nguyên vật liệu ( hybrid ) số 1 quốc tế vào năm 1997. Sự thành côngcủa đội ngũ thao tác ở châu Âu đã giúp Toyota tăng trưởng thoáng rộng ở lục địa này, TMME ( Toyota Motor Europe Marketing và Engineering ) được xây dựng tăng trưởng hơn nữa ở thịtrường châu Âu. Hai năm sau đó, Toyota xây dựng TMUK ở Anh, tên thương hiệu Toyota trở nênnổi tiếng. Năm 1999, Toyota quyết định hành động niêm yết trên kinh doanh thị trường chứng khoán ở Thành Phố New York vàLondon. Vào năm 2001, quỹ ủy thác Tokyo và ngân hàng nhà nước của Toyota sáp nhập thành UFJ ( United Financials of Nhật Bản ), sau đó đã bị buộc phải phá sản do khoản nợ xấu cho nhóm tộiphạmYakuza. UFJ trở thành doanh nghiệp có tổn thất cho vay lớn nhất quốc tế. Vào thời điểmđó, UFJ là cổ đông lớn nhất của Toyota. Sau cuộc khủng hoàng kinh tế tài chính ở Nhật, UFJ được sápnhập một lần nữa và trở thành tập đoàn lớn kinh tế tài chính Mitsubishi UFJ.Năm 2002, Toyota link với Citroen and Peugeot, một công ty sản xuất xe hơi của Pháp, năm sau đó, Toyota khởi đầu sản xuất xe hơi ở Pháp. Năm 2007, Toyota cho sinh ra dòng xe tảilớn, Toyota Tundra, được sản xuất ở hai xí nghiệp sản xuất ở Mỹ, một ở Texas và một ở Indiana. MotorTrend đã bầu chọn Toyota Camry là : “ Dòng xe của năm 2007 ”. Trong năm này, Toyota cũngbắt đầu kiến thiết xây dựng xí nghiệp sản xuất ở Misissippi. Và lúc bấy giờ Toyota là nhà phân phối xe hơi lớn nhất quốc tế về lệch giá cũng như thị trường. Trang 10P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNNguồn : Trung tâm tài liệu xe hơi toàn thế giới ( GAD ) 1.2 Triết lý của công ty ToyotaCông ty Toyota toàn tâm toàn ý để cung ứng xe ôtô cho người mua. Việc bán xe chỉ cóthể được coi là hoàn tất khi người mua đã sử dụng xe và trọn vẹn hài lòng về nó. Triết lý củaToyota đặt ra những thứ tự ưu tiên như sau : ( 1 ) Khách hàng ( 2 ) Đại lý / Nhà phân phối ( 3 ) Nhà sản xuất1. 3 Một số loại sản phẩm chính của Toyota : – Toyota Venza : Open đầu năm 2009 với giá trên 60.000 USD. Venza có kích thướcrộng rãi nhưng lại không quá cồng kềnh tương thích cho mục tiêu sử dụng cá thể hay mái ấm gia đình. Xe sử dụng mạng lưới hệ thống 4 bánh toàn thời hạn AWD, điều hoà tự động hóa 2 vùng, sưởi hàng ghế trước, khởi động không dùng chìa. Khoảng sáng gầm của Venza cao hơn Camry 66 mm đủ để kháchhàng yên tâm trước những con đường ngập nước trong mùa mưa. – Toyota Camry : mang đến hình thức mới với lưới tản nhiệt, cản sốc trước đổi khác, đènpha lớn với mẫu mã mới. Trong cabin Camry tuỳ chọn mạng lưới hệ thống âm thanh tích hợp cổng USB, công nghệ tiên tiến Bluetooth, radio vệ tinh, đầu đọc CD và MP3. Hơn thế nữa phiên bản Camry Hybridcó mức tiêu thụ nguyên vật liệu trung bình ấn tượng 6,92 L / 100 km – Toyota Fortuner : được xem là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Ford Everest và Chevrolet Captivavà là loại sản phẩm khu vực hoá của Toyota. Xe có mức giá tương thích với người có thu nhập trungbình ở những nước Khu vực Đông Nam Á ( 38.300 USD ). Khoản sáng của gầm xe cao hơn Innova 29 mmTrang 11P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐN – yếu tố lấy điểm trong mắt người tiêu dùng của Fortuner. Hơn nữa để phân phối nhu yếu đa dạngcủa khách xe còn được phong phú tới 4 phiên bản động cơ. – Toyota Vios trang bị động cơ 1.5 với 16 van DOHC và công nghệ tiên tiến VVT-i nên động cơxe luôn được quản lý và vận hành và tăng cường ở chính sách không thay đổi, đốt cháy triệt để và tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu, giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trường tự nhiên. Được nhìn nhận là hình ảnh của sự tươi tắn và năng động, Vios mới 2010 có những màu xanh ( 8S9 ), đỏ ( 3PO ) dành cho Vios 1.5 G và Vios 1.5 E, đen ( 209 ) dành cho Vios 1.5 C – Toyota Innova là mẫu sản phẩm của dòng xe đa dụng tân tiến mang tính toàn thế giới ( IMV ). Ngay từ tên gọi, Innova đã bộc lộ sự thay đổi, tân tiến. Với động cơ thế hệ mới 2.0 lít cótrang bị van điều tiết mưu trí nên hoạt động giải trí của Innova can đảm và mạnh mẽ hơn, tiết kiệm ngân sách và chi phí hơn vàthân thiện với thiên nhiên và môi trường. 2. Nguyên nhân vận dụng chiến lược đa quốc gia : 2.1 Do sức ép giảm ngân sách cao ( chiến lược giá rẻ ) : 2.1.1 Số lượng công ty trong ngành : Thị Trường ôtô đang sống sót rất nhiều những nhà phân phối có nổi tiếng cùng với những dòngxe chất lượng cao. Mặc dù những công ty đều bị ảnh hưởng tác động không nhỏ bởi sự ảnh hưởng tác động của cuộckhủng hoảng kinh tế toàn thế giới tuy nhiên nhờ những gói kích thích của nhà nước những nước cùngchính sách ” đổi ôtô cũ lấy ôtô mới ” của những nhà phân phối làm cho thị trường ôtô vấn khôngkém phần sôi động và mê hoặc. Dự kiến trong năm 2010 triển vọng có vẻ như không sáng sủa bằng năm 2009 do dấuhiệu hồi sinh nền kinh tế tài chính toàn thế giới còn khá mong manh, điều này sẽ làm cho thị trường ôtô trởnên cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Tại thị trường Mỹ nơi đã từng mang lại thành công xuất sắc cho Toyota – lệch giá của / Toyota đã giảm 25 % do sự cố kĩ thuật trong khi đó hãng Volkswagen của Đứclại vẫn trụ vững trong khủng hoảng cục bộ nhờ hướng tới những thị trường mới nổi. Như vậy, dù là một tên thương hiệu mới hay một tập đoàn lớn đa quốc gia truyền kiếp hùng mạnh thìđều hoàn toàn có thể làm tác động ảnh hưởng đến tác dụng kinh doanh, uy tín và tên thương hiệu của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp không hoạt động giải trí nâng cấp cải tiến liên tục chất lượng cũng như mẫu mã và quan trọngnhất là không có sự nâng cấp cải tiến để giảm giá tiền nhưng không làm ảnh hưởng tác động đến chất lượng củasản phẩm nhằm mục đích cạnh tranh đối đầu với những đối thủ cạnh tranh thì hoàn toàn có thể thuận tiện bị loại khỏi game show. 2.1.2 Sự rình rập đe dọa của những loại sản phẩm thay thế sửa chữa : Có thể thấy, những loại sản phẩm xe ôtô chính của Toyota là xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên được dùng. Trên trong thực tiễn, không có nhiều loại sản phẩm thay thế nào được coi là mối rình rập đe dọa nghiêm trọng củaTrang 12P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNô tô bởi tính tiện lợi của chúng. Hiện có một số ít mẫu sản phẩm thay thế sửa chữa cơ bản cho phương tiệngiao thông này như : xe máy, xe đạp điện, tàu điện ngầm, tàu hỏa, máy bay … Mối rình rập đe dọa của những sảnphẩm thay thế sửa chữa này hoàn toàn có thể phụ thuộc vào vào vị trí địa lý của người tiêu dùng. Ví dụ : ở một số ít thànhphố như Thành Phố New York hoặc Chicago, tàu điện ngầm lại là phương tiện đi lại giao thông vận tải thuận tiện hơncả. Còn ở những vùng, hạ tầng chưa tăng trưởng, đường còn hẹp và khó đi, chưa có khuvực đậu xe bảo đảm an toàn thì loại sản phẩm thay thế sửa chữa tốt nhất của xe hơi hoàn toàn có thể là xe đạp điện hoặc xe máy. Nhằmmở rộng thị trường, Toyota đã cho sinh ra một loạt những dòng xe với nhiều tính năng khác nhau, phân phối được phần nhiều nhu yếu người mua ( về Ngân sách chi tiêu cũng như những loại xe thích hợp với từngkiểu địa hình ). Một mối rình rập đe dọa lớn hoàn toàn có thể kể đến cho những dòng xe hơi lúc bấy giờ, đơn cử là những dòng xe hơi củaToyota, đó là xe hơi cũ đã qua sử dụng. Với mức giá thấp hơn giá xe xe hơi mới rất nhiều, ( giá xeToyota mới nằm trong khoảng chừng từ 15,000 – 66,000 USD ) xe hơi cũ đã qua sử dụng hoàn toàn có thể trở thànhlựa chọn của nhiều người mua có thu nhập thấp và trung bình. Một khi mà tính năng của dòngô tô cũ đã qua sử dụng không có điểm gì độc lạ quá lớn với dòng xe hơi mới, thì đây có thểđược coi là một loại sản phẩm thay thế sửa chữa tiềm năng, một mối rình rập đe dọa lớn so với ngành sản xuất ô tônói chung và so với công ty Toyota nói riêng. Bởi sự sẵn sàng chuẩn bị quy đổi của người mua sangsử dụng dòng xe hơi cũ đã qua sử dụng sẽ tạo nên sức ép giảm giá cho những hãng sản xuất xe hơi vàđiều này sẽ ảnh hưởng tác động đến doanh thu và lệch giá của những hãng này. Mặt khác, sau sự suy thoái và khủng hoảng kinh tế tài chính khiến cho nhu cầu mua sắm của thị trường đã giảm, hầu hết cáccông ty đều phải cắt giảm ngân sách để hoàn toàn có thể thôi thúc sự ngày càng tăng tiêu dùng của người mua. 2.2 Do sức ép cung ứng nhu yếu địa phương cao ( chiến lược loại sản phẩm độc lạ ) : Mỗi khu vực, mỗi quốc gia đều có chủ trương kinh tế tài chính, chính trị, truyền thống, văn hoá, phongcách sống đặc trung … khác nhau do đó nhu yếu của họ cũng sẽ khác nhau. Đặc biệt so với thịtrường xe hơi nhu yếu của người mua lại càng phong phú. Nó được quyết định hành động bởi nhiều yếu tố như : sở trường thích nghi, đậm cá tính, thói quen, … Dẫn đến Toyota phải đương đầu với sức ép cung ứng nhu yếu địaphương rất cao. 2.2.1 Sự tương thích với đặc thù của từng địa phương : Mỗi quốc gia hay mỗi khu vực thì thị hiếu tiêu dùng xe đều khác nhau, do đó Toyota luôncó những dòng loại sản phẩm tương thích với sở trường thích nghi cũng như nhu yếu kĩ thuật ở từng thị trường tiêuthụ của mình. Ví dụ : Khi nhắc đến xe Nhật Bản là người ta nghĩ đến hình ảnh những chiếc xenhỏ, giá rẻ, ít tốn nguyên vật liệu ; Châu Âu thì hình ảnh là những chiếc xe đắt đỏ, tốn kém nhưngTrang 13P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐN “ đáng đồng xu tiền bát gạo ” ; Tại Mỹ đặc trưng là những chiếc SUV hoặc bán tải có kích thướclớn, những phong thái cơ bắp và đồ sộ. 2.2.2 Sự độc lạ về thị hiếu và sở trường thích nghi người mua : – Với người Mỹ, xu thế tiêu dùng của họ về xe xe hơi là những dòng xe có dung tích xilanh lớn với mẫu mã hoành tráng và đậm cá tính. Những dòng xe có mức tiêu thụ nguyên vật liệu lớn. – Người Châu Âu thích những dòng xe mái ấm gia đình nhỏ bé tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu với dungtích xi lanh không quá lớn vì Châu Âu là khu vực có những pháp luật khắc nghiệt nhất với những tiêuchuẩn về độ bảo đảm an toàn, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu và khí thải thiên nhiên và môi trường. – Người Châu Á Thái Bình Dương yêu thích sự nhỏ xíu với Chi tiêu tương đối, đặc biệt quan trọng những ưu tiên về tiếtkiê kiệm nguyên vật liệu. 2.2.3 Sự độc lạ về nhu yếu của chính phủ nước nhà thường trực : – Tại Châu Âu, Autralia-những nước tăng trưởng, đưa ra tiêu chuẩn về bảo vệ môi trườngnhư những tiêu chuẩn Euro … nhà nước Đức, Italia, Anh, Tây Ban Nha, … đưa ra kế hoạch hỗ trợngười tiêu dùng “ đổi xe cũ-mua xe mới ”. – thị trường Châu Phi với đặc thù là đa số là những quốc gia kém tăng trưởng, những quốcgia ở đây không có những quy dịnh về thiên nhiên và môi trường và độ bảo đảm an toàn ngặt nghèo như ở Châu Âuhay những quốc gia khác. – Tại những nước Trung Đông : do thu nhập cao từ dầu mỏ, cơ quan chính phủ hỗ trợ giá nhiên liệunên khác với Mỹ và Châu Âu, thị trường này lại ưu chuộng những loại xe thể thao, sang chảnh, tốnnhiên liệu. 2.2.4 Sự độc lạ về cấu trúc hạ tầng : – Tại Châu Âu : Chính sách thông thoáng của nhà nước và mạng lưới hệ thống giao thông vận tải thôngsuốt, tân tiến. – Tại Châu Á Thái Bình Dương : Như Nước Ta, với hạ tầng còn yếu kém, nạn kẹt xe trở thành vấn đềvới cơ quan chính phủ do đó cơ quan chính phủ Nước Ta đã pháp luật về xe rất ngặt nghèo, dùng những loại thuế vớimục đích hạn chế lượng xe cộ, tiếng ồn và ô nhiễm môi trường tự nhiên ở quốc gia này. 3. Thực hiện chiến lược đa quốc gia của Toyota : 3.1 Khai thác kinh tế tài chính địa phương. Đứng trước những áp lực đè nén về giảm thiểu ngân sách ngày càng tăng khi mà những mẫu xe hơi dầndần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã mở màn phong cách thiết kế lại loại sản phẩm của họ, họ sử dụngnhiềuTrang 14P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNbộ phận và góp vốn đầu tư vào những xí nghiệp sản xuất sản xuất những linh phụ kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địađiểm thích hợp, nhằm mục đích phân phối nhu yếu toàn thế giới khai thác lợi thế kinh tế tài chính theo quy mô. Sau đâulà bảng tóm tắt những cơ sở sản xuất linh phụ kiện của Toyota trên toàn quốc tế : RegioncountryCompany nameStartof Main producsoperationsNouth AmericaCanadaCanadianautopart Feb. 1985T oyota inc. ( CAPTIN ) Aluminum wheelsTABC, Inc. Nov 1971C atalytic converters, columns, stamped partsToyota motormanufacturingKentucky, Inc. ( TMMK ) May 1988E nginesU. S.ACatalytic component Apr. 1991 products, Inc. ( CCP ) Catalytic convertersBodine Alnuminum, Jan. 1993I ncAluminum castingsToyota motormanufacturing, WestVirginia, Inc. ( TMMWV ) Nov. 1998E ngines, transmissionsToyota motormanufacturing, Alabama, Inc. Apr. 2003E nginesstering ( TMMAL ) Toyota motorNov. 2006 manufacturing, Texas, Inc. ( TMMTX ) TundraSubaru of Indiana Apr. 2007A utomovie, Inc. Camry ( SIA ) EuropeFranceToyota motormanufacturing FranceS. A.SJuan. 2001E nginesTrang 15P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐN ( TMMF ) PolandU. KToyotamotor Apr. 2002 manufacturing PolandSP. zo. o. ( TMMP ) Engines, transmissionsToyotamotor Mar. 2005I ndustriesPolandSP. zo. o. ( TMIP ) EnginesToyotamotor Sept. 1992 manufacturing ( UK ) Ltd. ( TMUK ) EnginesAfricaSouth Africa Toyota south Africa June. 1962 motor ( pty ) Ltd. ( TSAM ) Closed coupled converter, exhaustmanifoldAsiaChinaTianjin jinfeng Auto Oct. 1997 parts Co, Ltd. ( TJAC ) SteeringshaftsTianjin fengjin auto May 1998 parts Co. Ltd. ( TFAP ) Constant velocity joints, axles, differentialsTianjin FAW Toyota July. 1998E ngineCo, Ltd. ( TFTE ) EnginesTianjinForging ( TTFC ) Fofged partsCo, Toyota Jan. 1999L td.assembly, propellerFAWToyota Dec. 2004 ( changchung ) engineCo, Ltd. ( FTCE ) EnginesToyotaFAW Dec. 2004 ( Tianjin ) Dies Co, Ltd. ( TFTD ) Stamping dies for vehiclesGac Toyota Engine Jan. 2005C o, Ltd. ( GTE ) Engines, engine partsTaiwanKuozui Motor, Ltd. Jan. 1986E ngines, stamped partsIndiaTokyokirloskar Dec. 1999M otor Private Ltd. ( TKM ) Corolla, Inova, FortuneTrang 16P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNIndonesiaMalaysiaToyotaKirloskar July. 2002A uto parts privateLtd. ( TKAP ) Axles, propellertransmissionsPT. Toyota Motor May 1970 manufacturingIndonesia ( TMMIN ) EnginesPT. Astra Daihatsu 2004 motor ( ADM ) AvanzaAssemblyServices Feb. 1968S dn. Bhd. ( ASSB ) EnginesPeroduamanufacturingBhd. ( PMSB ) Avanza2005shafts, Sdn. PakistanIndus motor company Mar. 1993 ltd. ( IMC ) Corolla, HiluxPhilippinesToyotamotor Feb. 1989P hilippines corp. Innova, vios ( TMP ) ThailandToyotaauoparts Sept. 1992P hilippines Inc. ( TAP ) Transmissions, constant veloccityjointsToyota auto body toàn thân May. 1979T hailand Co, Ltd. ( TABT ) Stamped partsSiamToyota July 1989 manufacturingCo, Ltd. ( STM ) Engines, engine parts3. 2 Biến đổi những loại sản phẩm nhằm mục đích cung ứng nhu yếu địa phương. Trong ngành công nghiệp ôtô nhu yếu của những cá thể chưa quy tụ trọn vẹn khi mà cósự độc lạ giữa những vùng khác nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm tiềm năng khai thác sựkhác biệt để cung ứng tối đa nhu yếu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộngtoàn cầu, Toyota cũng tập trung chuyên sâu tăng trưởng nhiều dòng xe cung ứng tối đa nhu yếu của 1 số ít khuvực với khẩu hiệu “ Global Best, Local best ”. Để làm được điều này, Toyota phải tuân thủ cácquy tắc, bộ phân cơ bản ( mạng lưới hệ thống kaibetsu or kaizen ), thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh đối đầu của họ, cùng lúc này sử dụng những nhà phong cách thiết kế sản xuất địa phương, của từng vùng để cung ứng tốt hơnnữacác nhu yếu của từng vùng. Trang 17P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐN 3.2.1 Thị trường Châu Âu : Nửa cuối thập niên 80 và thập niên 90 là tiến trình lưu lại sự tăng trưởng và mở rộngmạnh mẽ ra quốc tế của Toyota tại Châu Âu, Toyota công bố những kế hoạch thiết kế xây dựng cơ sở mớitại Anh vào năm 1989 và mở màn sản xuất từ năm 1992, sản lượng hàng năm của Toyota ở nướcngoài đạt số lượng 1 triệu xe. Năm 1994, mẫu xe thể thao việt dã cỡ nhỏ RAV4 ra đời tại NhậtBản và Châu Âu. Cơ sở này được lan rộng ra một xí nghiệp sản xuất sản xuất động cơ và một nhà máy sản xuất sảnxuất xe hơi thứ hai. Cũng năm 1992 Toyota khởi đầu những nhà máy sản xuất sản xuất xe xe hơi tại Pháp và sảnxuất những mẫu xe nhỏ Yaris vào năm 2001. Thị trường Châu Âu là thị trường tiềm năng củaToyota, là thị trường không thay đổi nhưng lại rất không dễ chiều với những tiêu chuẩn ngặt nghèo về khíthải, bảo đảm an toàn, CO2 reduction, đồng thời cùng với đó là những chủ trương về bảo vệ môi trườngđược tôn vinh, cho nên vì thế những dòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ với hàm lượngkhí thải CO2 chỉ đạt 99 g / km. Việc lan rộng ra thị trường liên tục lan rộng khi bức tường Berlin sụp đổ mở đường cho nênkinh tế thị trường tăng trưởng tại những nước cộng sản trước đây, mở màn tại Trung Quốc và cácnươc Đông Âu. Toyota đã xây dựng một linh doanh với PSA Peuguot Citron và mở màn sảnxuất những mẫu xe cỡ nhỏ đưa ra thị trường Châu Âu vào năm 2005, dưới tên 3 thương hiệuPeugeot, Citronen và Toyota. 3.2.2 Thị trường Bắc Mỹ : Sau cuộc khủng hoảng cục bộ kinh tế tài chính hồi đầu thập niên, Toyota đã xuất lo xe Crown đầu tiênsang My năm 1957 và xây dựng công ty Toyota Motor Sales tại Mỹ. Năm 1965, Toyota đã mởrộng sản xuất sang vùng lân cận như Brazil. Ngoài ra, Toyota thiết lập quan hệ hợp tác với HinoMotors năm 1966, với Daihatsu năm 1967. Năm 1966 đúng thời kỳ xã hội hoá xe hơi tại NhậtBản, Corolla được trình làng trên thị trường và được nhìn nhận là một bước nhảy dài so với việcsản xuất và Giao hàng nhu yếu ngày càng tăng về những mẫu xe đua thể thao hiệu suất, Toyota đã hợp tácvới Yamaha để tăng trưởng mẫu xe 200GT và đưa ra thị trường năm 1967. Với tầm nhìn xa, Toyota xây dựng TT Nghiên cứu Thiết kế Catly tại Mỹ vào năm 1973. Năm 1984, thiếtlập liên kết kinh doanh với General Motors tại Mỹ hợp tác sản xuất những mẫu xe nhỏ tại nhà máy sản xuất củaGeneral Motors tại Fremont, California. Việc sản xuất được tiến hàng từ tháng 12 cùng nămđó. Thương hiệu xe sang của Toyota, Lexus được xâm nhập vào thị trường Mỹ vào năm 1989. Đồng thời, mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck rất được ưu thích ở NorthAmerica hay như dòng Scion xD phân phối nhu yếu độc lạ của những người trẻ tuổi ở Mỹ. Thôngqua điều tra và nghiên cứu thị trường và lập những cơ sở R&D khác nhau ở mỗi khu vực nhằm mục đích giữ vững thếTrang 18P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNmạnh về nghiên cứu và điều tra và phong cách thiết kế, mặc dầu vẫn giữ nguyên những giá trị cốt lõi đã tạo nên một Toyotathành công nhưng về mặt thiết thế thì lại được địa phương hóa nhằm mục đích lôi cuốn người mua. Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc. Establishment : 1977L ocations : Ann Arbor, Michigan, U.S.A.Torrace, California, U.S.A.Wittman, Arizona, U.S.A.Washington, D.C., U.S.A.Activities : Vehicle development và evaluation, certification, collection of technicalinformationCalty Design Research, Inc. Establishment : 1973L ocation : Newport Beach, California, U.S.A.Activities : Exterior / interior / color design3. 2.3 Các thị trường khác : thị trường Châu Á Thái Bình Dương, Châu Phi và Mỹ Latinh hầu hết là thị trường của những nước đangphát triển, hướng tới những loại xe đa dụng giá rẻ nên Toyota đã khởi động dự án Bất Động Sản sản xuất những loạixe đa dụng quốc tế vào mùa hè năm 2004 tại xứ sở của những nụ cười thân thiện, tiếp đó hãng sản xuất hãng IMV tạiIndonexia trong tháng 9/2004, ở Nam Phi và Achentina vào năm 2005. Đặc biệt với nhu yếu, thị hiếu của thị trường Nước Ta với nền kinh tế tài chính còn đang phát triểnthì những loại xe chất lượng, bền và tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu như Vios, Corolla, Camry, Innova là phùhợp với nhu yếu nơi đây. Hiện nay, Toyota luôn hướng tới việc phân phối nhu yếu cuả từng quốc gia và khu vực. Theo đó, chiến dịch loại sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của Toyota là cung ứng mọi loại xecho toàn bộ những nước, toàn bộ những khu vực. Tính đến năm 2009, Toyota đã hình thành nên mộtmạng lưới toàn thế giới với 11 TT nghiên cứu và điều tra tăng trưởng, 75 TT sản xuất tại Nhật Bảnvà quốc tế ; mạng lưới bán hàng đã xuất hiện tại hơn 170 nước và vùng miền. Tuy nhiên, giữa những điều kiện kèm theo thị trường xe hơi khắc nghiệt như ngày này, viêc ̣ mở rộngtheo phương pháp này trở nên khó khăn vất vả hơn trong khi Toyota vẫn phải triển khai vai trò của mìnhnhư một đơn vị sản xuất xe hơi góp thêm phần vào một xã hội phong phú và đa dạng, tăng trưởng kinh tế tài chính và tươnglai thiên nhiên và môi trường của toàn cầu. Vì vậy, trong thời hạn tới Toyota phải xác lập nơi nó muốn cạnhtranh và những vùng cần có những bước tiến cẩn trọng. Hiện nay, Toyota liên tục theo đuổi chiếnTrang 19P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNlược đa quốc gia bằng cách thiết kế xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trênthế giới : với những nước đang tăng trưởng ( đặc biệt quan trọng là Trung Quốc ) cạnh tranh đối đầu bằng chiến lược giá, thị trường trong nước tập trung chuyên sâu vào chất lượng mẫu sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ tăng trưởng theo hướngtự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nguyên vật liệu sạch. Chiến lược khuvực hóa một lần nữa lại được tái khẳng định chắc chắn là chiến lược tiên phong trong phá t triển củaToyota. 5. Bài học thành công xuất sắc : Toyota là một hiện tượng kỳ lạ và là hình tượng cho sự thành công xuất sắc của những công ty Nhật. Bắtđầu xâm nhập thị trường Mỹ vào khoảng chừng năm 1956, Toyota bằng những chiến lược đúngđắn, chất lượng cao và nâng cấp cải tiến liên tục đã dần chinh phục được thị trường Mỹ. Hiện nay Toyota đãthắng thế trước những nhà phân phối xe hơi lớn của Mỹ như General Motors, Ford, … ngay tại thịtrường Mỹ. Những thành công xuất sắc của Toyota cho ta những bài học kinh nghiệm quýgiá, thành công xuất sắc đó bắtnguồn từ : 5.1. Sử dụng lợi thế hoạt động giải trí như thể một vũ khí chiến lược : Toyota lần tiên phong nhận được sự quan tâm của quốc tế vào những năm 1980, khi rõràng đểnhận ra xe hơi của Nhật hoạt động giải trí được lâu hơn so với xe của Mỹ, và tốn ít tiền thay thế sửa chữa hơn. Đến những năm 1990, mọi người nhận ra rằng, mẫu sản phẩm của Toyota thậmchí còn đăc biệt hơnkhi so sánh với những đơn vị sản xuất xe hơi của Nhật Bản. Đó là cách thứcmà Toyota phong cách thiết kế vàsản xuất xe hơi, đạt đến sự đồng điệu khó tin trong quy trình và loại sản phẩm. Toyota phong cách thiết kế ôtô nhanh hơn, đáng an toàn và đáng tin cậy hơn, và giá thành cạnh tranh đối đầu hơn, Toyota trảmứclương tương đối cao cho công nhân Nhật Bản. Mọi người ấn tượng trước việc mỗi khiToyotabộc lộ những yếu điểm thì Toyota đều xử lý được yếu tố và trở lại mạnh mẽhơn so với cácđối thủ. 5.2. Danh tiếng về chất lượngPhần lớn thành công xuất sắc của Toyota đến từ nổi tiếng về chất lượng đáng kinh ngạc. Vàonăm 2003, Toyota tịch thu ít hơn 79 % so với Ford và 92 % ít hơn so với Chrysler. Theo nghiêncứu vào năm 2003, “ Consumer Reports ”, 15 trong 38 những mẫu xe đáng đáng tin cậy nhất trongsuốt 7 năm qua được làm bởi Toyota Lexus. Hệ thống sản xuất Toyota là phương pháp sản xuấtđộc đáo của Toyota. Đó là nền tảng cho tiến trình sản xuất tinh gọn đã thống trị xu thế sản xuấttừ 10 năm qua. Sản xuất tinh gọn là quy trình có 5 phần gồm có xác lập giá trị người mua, xác lập dòng chảy giá trị, làm lưu thông luồng giá trị, “ kéo ” người mua, phấn đấu đạt đến sựhoàn thiện. Sản xuất tinh gọn yên cầu phương pháp tâm lý tập trung chuyên sâu vào việc làm cho sảnTrang 20P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNphẩm trải qua quy trình ngày càng tăng giá trị mà không bị gián đoạn, một mạng lưới hệ thống “ kéo ” từ sức cầucủa người mua và được cung ứng trong khoảng chừng thời hạn ngắn, một môi trường tự nhiên mà mọi ngườiphấn đầu không ngừng. 5.3 Cách thức Toyota trở thành nhà phân phối ôtô số 1 thế giớiSản phẩm rõ ràng nhất cho việc mưu cầu sự hoàn thành xong của Toyota đó là triết lý sảnxuấtcủa mình, được gọi là mạng lưới hệ thống sản xuất Toyota ( TPS ). TPS là cuộc cách mạng lớn trongquátrình kinh doanh hiệu suất cao, tiếp nối mạng lưới hệ thống sản xuất khối lượng lớn được phát minh sáng tạo bởiHenryFord. Sakichi Toyota là một nhà đầu tư, lớn lên vào đầu thế kỉ 19, đã phát minh sáng tạo nênmột khungdệt tự động hóa phức tạp. Năm 1929, Sakichi đã gửi con trai của ông, Kiichiro, đến nước Anh đểbán văn bằng bản quyền trí tuệ so với khung dệt. Với số tiền kiếm được ( 100.000 bảng Anh ), ông xây dựngToyota Motor Corp, và giao trách nhiệm Kiichiro kinh doanh xe. Sau khi nghiên cứu và điều tra cơ khí vàcông nghệ động cơ tại ĐH Hoàng gia Tokyo, ông xâydựng công ty theo cách tiếp cận quảnlý của cha mình, nhưng thêm vào những sáng tạo độc đáo riêngcủa mình. Như cha của ông đã đạt đượcthành công với jidoka – tự động hóa với nguồnlực con người, hoặc “ chống sai lầm đáng tiếc ” – Kiichirogóp thêm cột trụ thứ hai cho TPS : Justin-Time, một mạng lưới hệ thống dựa trên nghiên cứu và điều tra mạng lưới hệ thống siêuthị ở Mỹ thay thế sửa chữa mẫu sản phẩm đúng lúcthời gian người mua mua chúng. TPS đã tăng trưởng để cung ứng những thử thách đặc biệtToyota phải đương đầu khi tăng trưởng. Taiichi Ohno, giám đốc nhà máy sản xuất của Toyota nhữngngười đã được giao trách nhiệm cải tổ quátrình sản xuất của Toyota vào năm 1950, và những đồng nghiệp đã đưa những nguyên tắc đólàm việc trong shop thông quanhiều năm vận dụng giải pháp “ thử và sai ”. Thoát khỏiđống đổ nát của Thế chiến II, họ đồng ý thử thách trong việc tích hợp giải pháp sản xuấtcủa Ford với một tinhthần phát minh sáng tạo và lòng can đảm và mạnh mẽ, xử lý lần lượt yếu tố này đến vấn đềkhác, và pháttriển mạng lưới hệ thống sản xuất mới. được truyền cảm hứng bởi những bài giảng chấtlượngbởi M. Edwards Deming, TPS trở thành một triết lý can đảm và mạnh mẽ và theo đó tổng thể những loạihìnhkinh doanh và những quy trình hoàn toàn có thể vận dụng. 5.4 Giảm thiểu tiêu tốn lãng phí. Phương pháp Toyota gồm có những nguyên tắc nền tảng của văn hóa truyền thống Toyota, được cho phép TPShoạt động hiệu suất cao. Mặc dù chúng khác nhau, sự tăng trưởng của TPS và thành công xuất sắc của nó đượckết nối mật thiết với sự tiến hóa và tăng trưởng của Toyota nay. Toyota đã xác lập bảy loại tiêu tốn lãng phí chính trong kinh doanh hoặc tiến trình sản xuất, vàđiều thứ tám đã được bổ trợ. Đó là : Trang 21P hạm Thị Trà My – K37. QTR.ĐNi. Sản xuất thừa : Sản xuất mà không có đơn đặt hàng làm dư thừa nhân lực, tàng trữ và chiphí luân chuyển hàng tồn dư dư thừa. Ohno coi đây là tiêu tốn lãng phí cơ bản bởi vìnó gây ra hầu hếtcác tiêu tốn lãng phí khác. ii. Chờ đợi ( thời hạn chết ). Công nhân chỉ đơn thuần đứng để trông một máy vậnhành tựđộng hoặc phải đứng chờ đón công cụ, nguyên vật liệu, bộ phận, vv, cho quy trình sảnxuất tiếp theohoặc chẳng làm gì vì thiếu hàng, có rất nhiều sự chậm trễ trong quy trình, thời hạn dừng thiếtbị, và năng lượng sản xuất số lượng giới hạn. iii. Vận chuyển hoặc chuyển nhượng ủy quyền không thiết yếu. Thực hiện việc làm trongquá trình ( WIP ) có khoảng cách dài, tạo nên việc luân chuyển hay sơ tán thiết bị, vật tư, thành phẩmkhông hiệu quảiv. Quá trình không hài hòa và hợp lý. Thực hiện những bước không thiết yếu để giải quyết và xử lý những bộphận. Quá trình sản xuất không hiệu suất cao vì phong cách thiết kế mẫu sản phẩm tồi, gây ra khuyết tật sảnxuất và nhữnghoạt động không thiết yếu. Lãng phí được tạo ra khi cung ứng loại sản phẩm chấtlượng cao hơn mứccần thiết. v. Dự trù quá mức. Dư thừa nguyên vật liệu, WIP, hoặc thành phẩm gây nên sự lỗithời, hưhỏng, ngân sách luân chuyển và tàng trữ, và chậm trễ. Ngoài ra, hàng tồn dư những vấnđề như sự mấtcân bàng sản xuất, giao hàng trễ từ nhà sản xuất, khuyết tật, thiết bị khôngđược sử dụng, vàthời gian tái thiết vĩnh viễn. vi. Chuyển động không thiết yếu. Bất kè hoạt động tiêu tốn lãng phí trong quy trình làmviệccủa nhân viên cấp dưới, ví dụ điển hình như nhìn ngó, tìm kiếm, sắp xếp, vv. Ngoài ra, đi bộ cũng làlãng phí. vii. Khuyết tật. sản xuất những bộ phận hư hỏng hay thay thế sửa chữa, phế liệu, thay thế sửa chữa sảnxuất vàkiểm tra xe lỗi có nghĩa là tiêu tốn lãng phí, thời hạn và sức lực lao động. viii. Chưa tận dụng sự phát minh sáng tạo của nhân viên cấp dưới. Mất thời hạn, sáng tạo độc đáo, kiến thức và kỹ năng, cảitiến, và thời cơ học tập bởi việc không tham gia hoặc lắng nghe nhân viên cấp dưới của bạn. 6. Bài học về thất bại : Thông thường khi nó về Toyota, người ta thường bị che lấp bởi ánh hào quang từ nhữngthành công vang dội mà dễ lờ đi những thất bại trong quá khứ. Trong quy trình tăng trưởng củamình, Toyota cũng không ít lần thất bại trong việc xâm nhập thị trường, và lan rộng ra ra toàncầu. Tuy chưa phải là những thất bại lớn nhưng nó cũng để lại những bài học kinh nghiệm kinh nghiệm tay nghề quantrọng. Các ví dụ như sau : Trang 22

Tác giả: Admin