20
02-2022

Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Dược phẩm và Thiết bị y tế An Phú

TCCTTS. LÊ THỊ VIỆT HÀ (Trường Đại học Ngoại ngữ – Đại học Quốc gia Hà Nội) – VŨ TIẾN SƠN (Học viên cao học, Viện Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội)

TÓM TẮT:

Hầu hết các doanh nghiệp Dược tại Việt Nam hiện chưa chú trọng vào việc xây dựng chiến lược phát triển toàn diện, đã đưa ra được tầm nhìn, mục tiêu của doanh nghiệp mình. Dược phẩm là một ngành khá đặc biệt, người lãnh đạo không những phải có chuyên môn về lĩnh vực dược mà còn phải am hiểu rất tường tận về thị trường. Điều này vô tình khiến chiến lược trở thành một rào cản kìm hãm năng lực thật sự của chính công ty đó. Bài viết tập trung khảo sát thực trạng hoạt động của Công ty Dược phẩm và Thiết bị An Phú, từ đó đưa ra những giải pháp căn cơ để doanh nghiệp có thể phát triển tốt hơn.

Từ khóa: chiến lược kinh doanh, Công ty cổ phần Dược phẩm và Thiết bị y tế An Phú.

1. Đặt vấn đề

Mặc dù qua hơn 30 năm triển khai chủ trương thay đổi kinh tế tài chính, nhiều doanh nghiệp đã có những bước thành công xuất sắc kỳ diệu, những doanh nghiệp Dược từng bước chứng minh và khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế tài chính, nhưng hàng năm, vẫn có khá nhiều doanh nghiệp dược rơi vào thực trạng mất thanh khoản, phá sản và biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong số đó là do thiếu tư duy chiến lược, khởi đầu bằng việc thiếu năng lực hoạch định một chiến lược được cho phép tìm kiếm tăng trưởng mạng lưới người mua và kết thúc bằng thất bại trong việc tăng trưởng một mạng lưới hệ thống đáp ứng để trấn áp nhằm mục đích duy trì hiệu suất cao kinh doanh. Kinh doanh trong nghành nghề dịch vụ Dược yên cầu nhà quản trị vừa phải hiểu biết về trình độ, vừa phải có hiểu biết về chiến lược kinh doanh mới hoàn toàn có thể giúp doanh nghiệp hoạt động giải trí hiệu suất cao .
Các doanh nghiệp dược phẩm trong nước đã quen với việc kiến thiết xây dựng những giải pháp thời gian ngắn mà thiếu đi những sắp xếp mang tính chiến lược nền tảng, dài hạn trong tương lai. Kết quả, khi gia nhập WTO, nghành dược phẩm gần như bị động trước mọi đổi khác nhanh gọn của thị trường, những doanh nghiệp quốc tế đã và đang từng bước sở hữu “ mếng bánh ngon ” của thị trường dược phẩm trong nước bằng cách thiết lập một mạng lưới bao tiêu đáp ứng theo nhiều cách khác nhau .
Công ty CP Dược phẩm và Thiết bị y tế An Phú ( gọi tắt là Công ty An Phú ) sau gần 13 năm xây dựng và tăng trưởng trong nghành nghề dịch vụ : dược phẩm, thiết bị y tế và công nghệ sinh học đã nhanh gọn tăng trưởng to lớn không chỉ về quy mô, nguồn nhân lực và trở thành một trong những doanh nghiệp phân phối thiết bị y tế có uy tín tại Nước Ta. Để đạt được những thành tựu đó, ngay từ đầu, Công ty đã xác lập cho mình khuynh hướng đơn cử bằng tiềm năng và triết lý kinh doanh như sợi chỉ đỏ xuyên suốt quy trình hình thành và tăng trưởng của Công ty. Tuy nhiên, ngày này môi trường tự nhiên kinh doanh đang biến hóa nhanh gọn, đặc biệt quan trọng trong nghành y dược ; chưa kể trên địa phận Thành phố TP. Hà Nội lúc bấy giờ có sự gia nhập của nhiều doanh nghiệp trong ngành, điều này tác động ảnh hưởng đến thị trường của Công ty trên thị trường. Trong toàn cảnh đó, Công ty An Phú cần có những biến hóa kịp thời trong chiến lược kinh doanh, nhằm mục đích bắt kịp với xu thế tăng trưởng và bảo vệ cạnh tranh đối đầu. Chính thế cho nên, việc nghiên cứu và điều tra môi trường tự nhiên kinh doanh để làm cơ sở thiết kế xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty là điều thiết yếu trong quy trình tiến độ lúc bấy giờ .

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Liên quan đến chiến lược kinh doanh trong nghành dược phẩm hoàn toàn có thể kể tới những nghiên cứu và điều tra ở quốc tế, như : Toronto ( năm trước ) về chiến lược thuê ngoài cho những công ty dược có quy mô nhỏ ; Cohen và tập sự ( 2007 ) về chiến lược điều tra và nghiên cứu mẫu sản phẩm công nghệ sinh học tiên tiến và phát triển trong ngành Dược so với những công ty lớn ; Rasmusse ( 2002 ) về chiến lược tái cấu trúc những thử nghiệm lâm sàng và link với những công ty chăm nom sức khỏe thể chất để phân phối loại sản phẩm, …
Trong nước, 1 số ít điều tra và nghiên cứu nổi bật dựa trên những quy mô kinh doanh như : Hà Đức Anh ( 2009 ) dựa trên quy mô Dự án Delta và khung map chiến lược để điều tra và nghiên cứu, nghiên cứu và phân tích, nhìn nhận chiến lược kinh doanh của Công ty CP Dược phẩm Yên Bái ; Phạm Đăng Hưng ( 2011 ) với nhìn nhận tác động ảnh hưởng từ môi trường tự nhiên kinh doanh đến tác dụng hoạt động giải trí của Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Dược phẩm An Thiên ; Nguyễn Thị Mai Trâm ( 2013 ) với chiến lược marketing mẫu sản phẩm thuốc Biragan tại Công ty CP Dược phẩm Bidiphar ; Lương Phan Chương ( 2019 ) yêu cầu chiến lược tăng trưởng kinh doanh của Ccông ty dược Hồ Chí Minh tới năm 2025 trên cơ sở tích hợp công cụ thẻ điểm cân đối BSC vào Chiến lược tăng trưởng kinh doanh của Công ty .
Nhìn chung, những khu công trình nghiên cứu và điều tra trên đã làm sáng tỏ những yếu tố tương quan đến khái niệm về chiến lược, về tiến trình thiết kế xây dựng chiến lược của một tổ chức triển khai, nội dung cơ bản của một chiến lược, những công cụ giúp phân tích sự tác động ảnh hưởng của những yếu tố thiên nhiên và môi trường, quy trình kiến thiết xây dựng những giải pháp chiến lược, lựa chọn chiến lược tương thích và phương pháp tiến hành có hiệu suất cao, đúng chuẩn chiến lược. Tuy nhiên, chưa có khu công trình điều tra và nghiên cứu hàn lâm nào đưa ra giải pháp chiến lược cho Công ty An Phú .

3. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng những giải pháp : So sánh, tổng hợp, thống kê biểu bảng, chiêu thức chuyên viên để xử lý số liệu trong quy trình nghiên cứu và phân tích hoạt động giải trí kinh doanh và những nội dung tương quan đến chiến lược kinh doanh cho Công ty An Phú. Đề tài sử dụng những ma trận EFE, IFE để nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường kinh doanh, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu ; những rủi ro tiềm ẩn cũng như những thời cơ bên ngoài ; từ đó có cơ sở thiết kế xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty An Phú. Việc khảo sát được triển khai bằng cách chọn 11 chuyên viên, trong đó : Ban chỉ huy ( 3 người ), Trưởng phòng ( 3 người ), Phó phòng ( 3 người ), Trưởng đơn vị chức năng tác nghiệp ( 3 người ), Chuyên viên những bộ phận ( 3 người ). Thời gian triển khai nghiên cứu và điều tra từ tháng 1/2021 đến tháng 6/2021 .

4. Kết quả nghiên cứu

Ma trận các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) (Bảng 1)

Bảng 1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài công ty

của các chuyên gia

STT

Yếu tố bên ngoài

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Cơ hội

1 Nhu cầu về dược của thị trường 0,1 4 0,4
2 Sự tương hỗ của cơ quan chính phủ 0,1 3 0,3
3 Du nhập công nghệ tiên tiến mới 0,08 4 0,3
4 Quy mô thị trường dược ngày càng tăng trưởng 0,05 4 0,2
5 Gia nhập thị trường quốc tế 0,06 4 0,2
6 Xu hướng tăng trưởng GDP 0,06 3 0,2

Nguy cơ

7 Đối thủ cạnh tranh đối đầu 0,05 2 0,1
8 Ảnh hưởng đại dịch covid-19 0,05 2 0,1
9 Tỷ lệ lạm phát kinh tế 0,06 2 0,1
10 Các mẫu sản phẩm sửa chữa thay thế 0,07 2 0,2
11 Quan hệ hợp tác song phương 0,06 3 0,2
12 Tranh chấp chủ quyền lãnh thổ 0,06 3 0,2
13 Doanh nghiệp khó tiếp cận được những gói khuyến mại của nhà nước vì nhiều chưa ổn 0,06 2 0,1
14 Giá thành ngành dược tăng 0,07 3 0,2
15 Nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu 0,07 3 0,2

Tổng cộng

1

 

3,01

Nguồn : Khảo sát của tác giả, 2021

Ma trận các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) (Bảng 2)

Bảng 2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong công ty của

các chuyên gia

STT

Yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Điểm mạnh

1 Chất lượng loại sản phẩm bảo vệ 0,08 3 0,24
2 Sản phẩm phong phú hàng nhập và hàng tự sản xuất 0,08 3 0,24
3 Hệ thống phân phối rộng khắp 0,07 3 0,21
4 Dây chuyền loại sản phẩm khép kín, được góp vốn đầu tư công nghệ tiên tiến tân tiến 0,06 3 0,18
5 Nguồn nhân lực trẻ, kinh nghiệm tay nghề 0,06 3 0,18
6 Chính sách Ngân sách chi tiêu cạnh tranh đối đầu 0,06 3 0,18
7 Mức độ tự chủ kinh tế tài chính cao 0,06 3 0,18
8 Hoạch định chiến lược mẫu sản phẩm 0,06 3 0,18

Điểm yếu

9 Thị phần hạn chế 0,06 2 0,12
10 Thiếu nguồn nhân lực trình độ cao 0,06 2 0,12
11 Chiến lược R&D mẫu sản phẩm mới chưa chú trọng 0,06 2 0,12
12 Chưa dữ thế chủ động nguyên vật liệu do phụ thuộc vào nguyên vật liệu nhập khẩu 0,07 3 0,21
13 Hoạt động triển khai chưa được chú trọng 0,07 3 0,21
14 Bộ phận sản xuất rời rạc, thiếu phối hợp 0,07 2 0,14
15 Vị thế tên thương hiệu chưa được phổ cập 0,08 2 0,16
Tổng cộng

0,99

 

2,67

Nguồn : Khảo sát của tác giả, 2021

5. Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Dược phẩm và Thiết bị y tế An Phú

Từ khảo sát tình hình kinh doanh trên, tác giả đưa ra một số ít giải pháp như sau :

5.1. Giải pháp về quản trị nguồn nhân lực

Trước hết, để lôi cuốn đủ số lượng và chất lượng, Công ty cần chú trọng ngay từ công tác làm việc tuyển dụng nhằm mục đích tuyển chọn những người có trình độ chuyện môn thiết yếu, hoàn toàn có thể đạt đến hiệu suất lao động cao, hiệu suất công tác làm việc tốt, có sức khỏe thể chất, thao tác lâu dài hơn với Công ty, với những trách nhiệm được giao. Những người được tuyển dụng còn phải là những người trung thực, có tính kỷ luật cao gắn bó với việc làm. Theo đó, Công ty hoàn toàn có thể hướng đến 2 phương hướng tuyển chọn một là nguồn nội bộ, hai là nguồn bên ngoài Công ty. Ngoài ra, Công ty còn phải triển khai thiết kế xây dựng môi trường tự nhiên thao tác tốt để lôi cuốn và giữ chân được người tài nhằm mục đích bảo vệ được nguồn nhân lực không thay đổi trong quy trình sản xuất – kinh doanh .

5.2. Giải pháp Marketing

Giải pháp về loại sản phẩm
Để bảo vệ việc nâng cao chất lượng và hiệu suất sản xuất loại sản phẩm, Công ty cũng cần phải triển khai những giải pháp kèm theo đó là đa dạng hóa và trong nước hóa nguồn cung. Công ty cần tìm nhà cung ứng nguyên vật liệu tốt và giá rẻ hơn, nhập trực tiếp từ nhà cung ứng thay vì nhập hầu hết từ quốc tế như trước đây. Đẩy mạnh hoạt động giải trí tự sản xuất của Công ty. Công ty nên thực thi cộng tác với những vùng trồng nguyên vật liệu trong nước, hợp tác bao tiêu loại sản phẩm với giá hài hòa và hợp lý. Công ty cũng nên tổ chức triển khai đấu thầu với những hợp đồng số lượng lớn để giảm được ngân sách nguyên vật liệu .
Về mẫu sản phẩm, Công ty liên tục chỉ sản xuất những mẫu sản phẩm hiện tại nhưng nâng cao chất lượng, hiệu suất lao động ; hiệu suất của những xí nghiệp sản xuất sản xuất của Công ty bảo vệ những hợp đồng được thực thi một cách dữ thế chủ động, kịp thời trải qua việc sử dụng những quy trình tiến độ trấn áp, nâng cao chất lượng loại sản phẩm và năng lượng sản xuất. Đảm bảo những nhu yếu của người mua công ty sẽ nhận được sự tin tưởng của người mua, giảm được giá tiền sản xuất khi quy mô đạt đến mức độ công nghiệp .
Giải pháp về giá
Tiếp tục vận dụng những giải pháp giảm giá tiền nhằm mục đích tăng năng lực cạnh tranh đối đầu cho loại sản phẩm của công ty. Việc vận dụng chủ trương giá cần phải linh động đơn cử cho từng đơn vị chức năng phân phối, cho từng đối tượng người dùng người mua, tùy từng sản lượng của đơn hàng. Chính sách giá của Công ty cần phải được xem xét và xem xét kỹ dựa trên loại sản phẩm cạnh tranh đối đầu, nhằm mục đích bảo vệ doanh thu và lợi thế cạnh tranh đối đầu của Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng cần ưu ý về phương pháp giao dịch thanh toán của người mua : tiền mặt, trả chậm hay phương pháp giao dịch thanh toán, …
Giải pháp lan rộng ra kênh phân phối
Công ty cần liên tục triển khai xong kênh phân phối hiện tại là bán hàng trực tiếp và trải qua đại lý kinh doanh nhỏ bằng những chủ trương doanh thu và chăm nom người mua tốt. Đối với kênh phân phối hiện tại, để giữ vững người mua này Công ty cần phải thiết lập mối quan hệ tốt với mạng lưới hệ thống nhà phân phối, bảo vệ về mặt quyền lợi, về số lượng, công tác làm việc dữ gìn và bảo vệ, bảo vệ chất lượng cũng như phương pháp bán hàng cho nhà phân phối. Với mô hình phân phối này, Công ty cần giám sát trên cơ sở hợp đồng giữa những bên về giá, điều kiện kèm theo tiêu thụ, … Công ty chú trọng hơn nữa trong khâu đảm nhiệm những nhu yếu của người mua và việc kí kết hợp đồng tiêu thụ. Ngoài việc triển khai hình thức thưởng trên doanh thu bán, Công ty còn vận dụng mức chiết khấu hoa hồng hài hòa và hợp lý theo lượng mẫu sản phẩm tiêu thụ .
Giải pháp tăng cường hoạt động giải trí triển khai tăng trưởng thị trường mới
Các chủ trương marketing rất phong phú, tuy nhiên trong thời hạn trước mắt, Công ty cần tích cực triển khai tăng cường quảng cáo, yểm trợ bán hàng cho mạng lưới hệ thống phân phối như tăng cường quảng cáo, ra mắt về Công ty và những loại sản phẩm mà công ty kinh doanh bằng những phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài, mà đặc biệt quan trọng chú trọng đến quảng cáo trên internet bởi internet là một công cụ hiệu suất cao, giá rẻ và có thời hạn hoạt động giải trí liên tục 24/24 h một ngày. Để triển khai, Công ty cần hoàn thành xong website đang hoạt động giải trí với tên miền là http://anphumedical.com.vn/ và tận dụng kênh mạng xã hội như facebook, zalo, … giúp tiếp cận lượng người mua tiềm năng .

5.3. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính

– Phương án chủ sở hữu hiện hữu góp vốn : Công ty hoàn toàn có thể nhu yếu những thành viên hiện hữu góp vốn hỗ trợ vốn 100 % góp vốn đầu tư thuần trong năm. Với giải pháp này, yếu tố quyết định hành động là chủ sở hữu cần có đủ năng lượng kinh tế tài chính và sẵn lòng góp vốn .
– Phương án tìm đối tác hợp vốn kinh doanh : Phương án này giúp làm giảm áp lực đè nén tăng vốn của chủ sở hữu nhưng sẽ gặp khó khăn vất vả trong việc tìm kiếm đối tác chiến lược tương thích và Open rủi ro đáng tiếc vốn của chủ sở hữu hiện hữu bị pha loãng .
– Phương án vay dài hạn từ ngân hàng nhà nước : Công ty cũng có lợi thế là việc vay vốn hầu hết là góp vốn đầu tư vào gia tài hữu hình nên hoàn toàn có thể dùng chính gia tài được hình thành để bảo vệ cho khoản vay .

5.4. Giải pháp hoạt động sản xuất và vận hành

Để nâng cao chất lượng và hiệu suất sản xuất mẫu sản phẩm, trước hết Công ty cần phải bảo vệ hoạt động giải trí sản xuất cung ứng những tiêu chuẩn của ghi nhận tiêu chuẩn GMP cách khắt khe. Các yếu tố về nhân sự, nhà xưởng, thiết bị, vệ sinh sản xuất, vệ sinh thiên nhiên và môi trường, vệ sinh cá thể cần phải được chăm sóc tuân thủ hướng dẫn của tiêu chuẩn GMP. Các mẫu sản phẩm phải được thử nghiệm mẫu, vô hiệu những mẫu sản phẩm không tương thích, không đạt chất lượng, xử lý khiếu nại của người mua một cách nhanh gọn. Toàn bộ quy trình tiến độ và thời hạn triển khai phải được lưu lại bằng tài liệu, hồ sơ để bảo vệ những sai sót được trấn áp một cách hiệu suất cao. Công ty cần phải thực thi những giải pháp giảm ngân sách để tập trung chuyên sâu nguồn vốn cho kiến thiết xây dựng cơ sở vật chất, nhà máy sản xuất và máy móc thiết bị ship hàng hoạt động giải trí sản xuất như tiết kiệm chi phí nguồn năng lượng, tin học hóa quản trị trong quản trị sản xuất và chất lượng loại sản phẩm, tối giảm mạng lưới hệ thống quản trị, nhân lực sản xuất. Xây dựng mạng lưới hệ thống kế toán quản trị cho doanh nghiệp, mạng lưới hệ thống này được cho phép doanh nghiệp trấn áp những ngân sách, dự trù những rủi ro đáng tiếc, triển khai kế hoạch lưu chuyển tiền tệ một cách hài hòa và hợp lý, lên giải pháp về nguồn vốn để giảm ngân sách .

5.5. Giải pháp hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Để tăng trưởng loại sản phẩm mới, phòng điều tra và nghiên cứu và tăng trưởng tiếp tục tích lũy khai thác những thông tin về môi trường tự nhiên vi mô, những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, những khuynh hướng tăng trưởng của ngành, … đặc biệt quan trọng là những thông tin về bệnh tật để đưa ra những loại sản phẩm tương thích với quy mô nhóm bệnh ở Nước Ta. Trong điều kiện kèm theo lúc bấy giờ, đội ngũ cán bộ điều tra và nghiên cứu loại sản phẩm mới còn mỏng dính nên Công ty cần có chủ trương thuê những chuyên viên của ngành Dược liệu từ Viện Dược liệu Trung ương và Đại học Dược TP. Hà Nội về Công ty trong thời hạn từ 3 đến 6 tháng để giúp Công ty nghiên cứu và điều tra ra những nhóm mẫu sản phẩm mới. Đây là những bệnh lúc bấy giờ khá thông dụng và đang được rất nhiều công ty tập trung chuyên sâu sản xuất và điều tra và nghiên cứu .

6. Kết luận

Trong cơ chế thị trường lúc bấy giờ, cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp dược phẩm đang diễn ra quyết liệt, những công ty đều có những chiến lược kinh doanh tương thích để ngày càng tăng vận dụng những lợi thế cạnh tranh đối đầu và thời cơ, hạn chế những điểm yếu, những rủi ro tiềm ẩn tác động ảnh hưởng hoạt động giải trí kinh doanh của doanh nghiệp. Việc kiến thiết xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh đúng sẽ giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh doanh một cách nhanh gọn, vững chắc và thích ứng với sự đổi khác thiên nhiên và môi trường kinh doanh, tránh được những thiệt hại, ngân sách, rủi ro đáng tiếc hoàn toàn có thể xảy ra trong quy trình kinh doanh, quyết định hành động đến sự thành công xuất sắc hay thất bại của doanh nghiệp .

TÀI LIỆU THAM KHẢO:

Tiếng Việt

  1. Đức Anh (2009), Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái dựa vào mô hình Delta và bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Quốc gia Hà Nội.
  2. Công ty cổ phần Dược phẩm và Thiết bị y tế An Phú (2018-2020), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, Hà Nội.
  3. Lương Phan Chương (2019), Xây dựng Chiến lược phát triển Công ty Dược Sài Gòn”, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. Hồ Chí Minh.
  4. Phạm Đăng Hưng (2011), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. Hồ Chí Minh.
  5. Nguyễn Thị Mai Trâm (2013), Chiến lược marketing sản phẩm thuốc Biragan tại Công ty cổ phần Dược phẩm Bidiphar, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Quốc gia Hà Nội.

Tiếng Anh:

  1. Cohen, J. và cộng sự. (2007). Strategic alternatives in the pharmaceutical industry, Kellogg school of management.
  2. Rasmussen, B. (2002). Implications of the Business Strategies of Pharmaceutical Companies for Industry Developments in Australia. Australia: Centre for Strategic Economic Studies of Victoria University of Technology.
  3. Robert S. Kaplan, David P. Norton (2001). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
  4. Smith, G.D.,Arnold,D.R., Bizzell,B.R. (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh. Dịch bởi Bùi Văn Đông. NXB Thống kê.

Building a business strategy for An Phu Pharmaceutical and Medical Equipment Joint Stock Company

PhD. LE THI VIET HA 1

VU TIEN SON 2

1 University of Languages and International Studies, Vietnam National University – Hanoi
2 Master’s student, School of Business Administration, University of Economics and Business, Vietnam National University

ABSTRACT:

Most pharmaceutical enterprises in Vietnam have not yet focused on building a comprehensive development strategy and set out their vision and goals. Pharmaceutical industry is a special industry in which the leader should not only have comprehensive pharmaceutical knowledge but also thorough understanding of the market. Thes e requirements inadvertently make development strategies a barrier to the growth of the company itself. This paper surveys the actual operation of An Phu Pharmaceutical and Medical Equipment Joint Stock Company, thereby providing fundamental solutions to tư vấn the company’s development .

Keywords: business strategy, An Phu Pharmaceutical and Medical Equipment Joint Stock Company.

[Tạp chí Công Thương – Các kết quả nghiên cứu khoa học và ứng dụng công nghệ, Số 25, tháng 11 năm 2021]

Tác giả: Admin