20
02-2022

Hoạch định chiến lược kinh doanh gas của công ty cổ phần vật tư hậu giang trong – Tài liệu text

Hoạch định chiến lược kinh doanh gas của công ty cổ phần vật tư hậu giang trong giai đoạn 20132015

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.82 MB, 82 trang )

KHOA KINH T

HOẠCH
ĐỊNH
GAS CỦ
A CÔNG TY C
GIANG TRONG GIAI

LU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH T
Ế VÀ QUẢN TRỊ
KINH DOANH

LÊ CHÂU HOÀNG KIM

Ạ ĐỊ
NH CHIẾN LƯỢ
C KINH DOANH
ỦA CÔNG TY C
Ổ PHẦN VẬ
T T
GIANG TRONG GIAI
ĐOẠ
N 2013

LU
ẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Qu
ản trị kinh doanh
Mã ngành: 52340101
Điện thoại: 01244617770
Tháng 12 năm 2013
KINH DOANH

C KINH DOANH
Ầ ẬT T
Ư HẬU
ẠN 2013
-2015
KHOA KINH T

HOẠCH
ĐỊNH
GAS CỦ
A CÔNG TY C
GIANG TRONG GIAI

LU

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH T
Ế VÀ QUẢN TRỊ
KINH DOANH

LÊ CHÂU HOÀNG KIM
MSSV: LT11515

Ạ ĐỊ
NH CHIẾN LƯỢ
C KINH DOANH

ỦA CÔNG TY C
Ổ PHẦN VẬ
T T
GIANG TRONG GIAI
ĐOẠN
2013
LU
ẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành : Qu
ản trị kinh doanh
Mã ngành: 52340101

GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
TRƯƠNG HÒA BÌNH

Tháng 12 năm 2013

KINH DOANH

C KINH DOANH
Ầ ẬT T
Ư HẬU
2013
-2015

1

CHƢƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Với sự biến đổi của nền kinh tế trong hơn hai thập kỷ qua đã buộc các công ty
đang hoạt động kinh doanh trên thị trường trong nước và quốc tế phải đánh giá lại và
rút ra những bài học kinh nghiệm cho riêng mình. Những công ty nội địa không thể
xem thường những đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài, các thị trường nước ngoài và
những nguồn cung ứng ở nước ngoài. Các công ty không thể để cho chi phí về tiền
công và vật tư của mình chênh lệch quá nhiều so với mức chung thế giới. Họ không
thể xem thường sự xuất hiện của công nghệ, trang thiết bị, vật liệu, các cách tổ
chức,… Vì vậy không lấy gì làm lạ là ngày nay việc xây dựng chiến lược kinh doanh
lại đóng một vai trò vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp. Đó chính là chìa
khóa mang lại lợi nhuận, thị phần và sự thành công cho các công ty, những công ty
chiến thắng là những công ty biết sử dụng và phối hợp các nguồn lực của mình, khai
thác những cơ hội để tạo ra lợi thế cạnh tranh vì mục tiêu đạt hiệu quả kinh doanh,
làm thỏa mãn hài lòng những khách hàng mục tiêu của mình.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trước sự cạnh tranh khốc liệt trên thị
trường là một điều khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn vốn tài chính vững
mạnh và có các biện pháp tiếp cận thị trường một cách chủ động và sẵn sàng đối phó
với mọi nguy cơ, đe dọa từ phía thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp phải
thực hiện kinh doanh theo hướng thị trường, theo mục tiêu thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng. Vì vậy phải áp dụng Marketing vào hoạt động sản xuất kinh doanh một
cách xuyên suốt, trong đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách Marketing –
Mix với những chiến lược và biện pháp cụ thể sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén và
hiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường.
Việc sử dụng Gas đã trở nên rất phổ biến đối với mọi người nhất là ở thành thị,
nhưng đến năm 2012 giá Gas trên thị trường liên tục có những biến động do ảnh
hưởng của sự tăng giá Gas trên thế giới, Gas lậu ngày càng nhiều, đối thủ ngày càng
cạnh tranh quyết liệt,… Nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định chiến lược
kinh doanh đối với lĩnh vực hoạt động của Công ty nói chung và Công ty Cổ Phần

Vật tư Hậu Giang nói riêng, nhằm giúp công ty có thể giữ vững vị thế, uy tín của
mình trên thị trường, nên em đã tiến hành nghiên cứu đề tài:
“ Hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang
(HAMACO) trong giai đoạn 2013-2015”.

2

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Đề tài phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh Gas của Công ty Cổ
phần Vật tư Hậu Giang, tình hình biến động của môi trường từ đó tìm ra điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và đe dọa để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh
Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang trong giai đoạn 2013 – 2015 cho phù
hợp với tình hình thực tế của Công ty.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
– Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh trong thời gian qua.
– Phân tích tác động của môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài để từ đó
thiết lập chiến lược kinh doanh Gas của Công ty.
– Đề xuất một số giải pháp triển khai thực hiện chiến lược nhằm góp phần nâng
cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh của công ty trong những năm tới.
1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1 Phạm vi về không gian
Đề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu
Giang tại Cần Thơ, nên đề tài chỉ phân tích tình hình và những điều kiện tác động
đến công ty ở Cần Thơ.
1.3.2 Phạm vi thời gian
Đề tài được thực hiện từ ngày 12/08/2013 đến ngày 18/11/2013, số liệu phân tích
lấy của 3 năm 2010 – 2012.
1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh Gas của Công ty để từ đó xây
dựng chiến lược kinh doanh Gas tại Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang
1.4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU
– Lê Nhựt Thăng (2008) “Tìm hiểu thực trạng và xây dựng chiến lược
Marketing – Mix cho sản phẩm phân bón Urê của công ty TNHH Hòa Phát tại thị
trường An Giang” đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp trong phương
pháp phân tích định tính. Đồng thời phân tích số liệu dựa trên các phương pháp như:
phương pháp qui nạp, phương pháp phân tích tổng hợp và so sánh, các kết quả thu
thập được cho nghiên cứu được thông qua công cụ Ma trận SWOT với phương pháp
phân tích SWOT nhằm xác định các nhu cầu và biến động của thị trường. Việc phát

3

triển thành công trong lĩnh vực phân phối phân bón Urê tại thị trường An Giang đối
với công ty Hòa Phát là rất quan trọng, nó không ngừng phát triển và nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh, tạo nguồn lợi nhuận cho công ty mà nó còn tạo tiền đề cho
việc hoạt động mở rộng phân phối nói riêng và hoạt động kinh doanh nói chung của
công ty Hòa Phát sang thị trường khác trong Khu vực ĐBSCL. Việc xây dựng chiến
lược Marketing – Mix là một vấn đề rất quan trọng và rất cần thiết trong quá trình mở
rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực phân phối phân bón của công ty Hòa Phát.
– Võ Tấn Phước (2011) “Hoạch định chiến lược Marketing cho công ty TNHH
TOYOTA Cần Thơ giai đoạn 2011 – 2013)” đề tài này sử dụng số liệu sơ cấp bằng
cách đi thực tế và quan sát hành vi mua hàng của các khách hàng; số liệu thứ cấp
được lấy từ các phương tiện thông tin như tivi, báo chí, internet,… Phương pháp
phân tích số liệu trong đề tài dùng là phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả, sử dụng
ma trận SWOT để phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội và nguy cơ để tiến hành
hoạch định chiến lược Marketing phù hợp, sử dụng thêm ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (ma trận EFE) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE).
Mục tiêu của đề tài là dựa vào những thuận lợi, khó khăn bên trong cũng như cơ hội
thách thức bên ngoài của công ty để hoạch định chiến lược Marketing cho công ty

TNHH Toyota Cần Thơ trên bốn lĩnh vực: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị
sao cho phù hợp với khả năng và mục tiêu phát triển công ty, giúp công ty phát triển
bền vững trong tương lai.
– Phạm Lê Thảo Nguyên (2009) “Lập kế hoạch Marketing cho công ty TNHH
Tân Tiến Cần Thơ”. Nội dung chính của đề tài là phân tích tìm ra các yếu tố quyết
định tới sự phát triển, thành công, cũng như tiềm năng phát triển của công ty Tân
Tiến trong hiện tại và tương lai để từ đó lập ra kế hoạch marketing phù hợp dựa trên
những lợi thế mà công ty đã và sẽ có. Ngoài ra tác giả còn đề ra kế hoạch để hoạt
động marketing của công ty đạt hiệu quả nhất. Đề tài chỉ sử dụng số liệu thứ cấp với
các phương pháp phân tích chủ yếu như: thống kê mô tả, so sánh, đối chiếu các chỉ
tiêu và vận dụng các mô hình, ma trận làm cơ sở phân tích và đề ra giải pháp.

4

CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1 Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh
2.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định, nhằm khai thác cơ hội kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh
để tạo ra sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp.
2.1.1.2 Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng trong kinh doanh của

Doanh nghiệp. Góp phần làm cho khách hàng và doanh nghiệp xích lại gần nhau hơn.
Ngoài ra, nó còn có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo và phối hợp sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp một cách nhịp nhàng. Nhờ hoạch định chiến lược mà doanh nghiệp có
những thông tin phản hồi từ các bộ phận trong công ty, từ công ty đến với khách
hàng và từ phía khách hàng đến với công ty, để rồi có sự thay đổi nhằm đáp ứng nhu
cầu của khách hàng. Ngày nay, hoạch định chiến lược kinh doanh là một công cụ hữu
hiệu giúp doanh nghiệp có thể ứng phó kịp thời với những biến động từ môi trường
mang lại.
Bên cạnh đó hoạch định chiến lược là một hệ thống quan trọng giúp công ty điều
khiển tương lai của mình. Vì vậy, các công ty chủ yếu dựa vào tiến trình này bởi vì
nó cung cấp cả những phương hướng chung lẫn những hướng dẫn riêng để tiến hành
những hoạt động kinh doanh cho công ty. Không có hoạch định chiến lược công ty sẽ
gặp nhiều khó khăn trong việc lên kế hoạch, đưa ra các chiến lược, thực hiện và đánh
giá. Ngoài ra, với việc hoạch định chiến lược giúp cho công ty sẽ định hướng được
con đường đi nhằm mục tiêu tăng lợi nhuận.
2.1.1.3 Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược kinh doanh
– Ma trận BCG: ma trận này là một bảng được xác định qua hai trục tọa độ là thị
phần tương đối trên sản phẩm và mức tăng trưởng của thị trường. Mỗi vùng trên ma
trận thể hiện một vị trí của sản phẩm đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Nhược
điểm của ma trận này là chữa rất ít thông tin.
– Ma trận GE: cũng giống như ma trận BCG nhưng nhiều ô hơn (9 ô), thường
dùng kết hợp với ma trận BCG để xác định vị trí doanh nghiệp.

5

– Ma trận SPACE: các trục trong ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong
của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài là sự
ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. Ma trận này dùng để đánh giá hoạt
động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp.
– Ma trận Chiến lược chính: đây cũng là công cụ hình thành chiến lược. Ma trận

này dựa trên hai khía cạnh sau để đánh giá: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị
trường.
– Ma trận SWOT: đây là ma trận điểm mạnh (strengths), điểm yếu (weakneeses),
cơ hội (opporturnities), nguy cơ (threats). Chủ yếu ma trận này kết hợp các điểm nói
trên thành bốn chiến lược:
 Các bước xây dựng ma trận SWOT
Theo Fred R. David để lập một ma trận SWOT phải trải quan 8 bước
Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
(O1, O2,…)
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp (T1, T2,…)
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…)
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…)
Bước 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược SO.
Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hình
thành các chiến lược WO.
Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hình
thành các chiến lược ST.
Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài hình
thành các chiến lược WT
+ Chiến lược Điểm mạnh – Cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng điểm
mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Chiến lược Điểm yếu – Cơ hội (WO): chiến lược này nhằm cải thiện những
điểm yếu bên trong nhằm bằng cách tận dụng yếu tố bên ngoài.

6

+ Chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm

mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên
ngoài.
+ Chiến lược Điểm yếu – Nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện
điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Thông qua đánh giá môi trường của doanh nghiệp.
– Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
QSPM là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng, là công cụ giúp các
chiến lược gia đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế.
 Các bước xây dựng ma trận QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh quan
trọng bên trong
Bước 2: Xếp hạng các yếu tố từ 1 đến 4
Bảng 2.1: Xếp hạng (R) các yếu tố trong ma trận QSPM
Xếp hạng
Yếu tố bên ngoài
Yếu tố bên trong
1
Phản ứng yếu
Yếu
2
Phản ứng trung bình
Trung bình
3
Phản ứng trên trung bình
Mạnh
4
Phản ứng rất tốt
Rất mạnh
Bước 3: Tập hợp các chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn AS

Mức 1: Không hấp dẫn
Mức 2: Ít hấp dẫn
Mức 3: Khá hấp dẫn
Mức 4: Rất hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng điểm hấp dẫn
TAS = AS * R
Bước 6: Tổng cộng điểm và chọn những chiến lược có điểm cao nhất
– Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận EFE (Matrix-External Factor
Evaluation Matrix)

7

Mục đích là để đánh giá cụ thể xu hướng và mức độ tác động của từng nhân tố
quan trọng thuộc môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
trong thời kỳ chiến lược.
Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của
mội trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/tổ chức. EFE giúp các nhà quản
trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và
nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó
khăn cho tổ chức.
 Các bước xây dựng ma trận EFE
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh
hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh. Tổng số
các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng
trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận EFE.
– Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong: Ma trận IFE (Internal Factor
Evaluation)
Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác
định điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.
 Các bước xây dựng ma trận IFE
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng). Tổng các mức phân loại bằng 1.
Bước 3: Xác định hệ số cho từng yếu tố theo mức độ mạnh yếu của doanh
nghiệp. Trong đó, 4-rất mạnh, 3-khá mạnh, 2-khá yếu, 1-rất yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng với hệ số và cộng tổng số điểm.

8

Bước 5: So sánh với chuẩn. Điểm > 2,5 là năng lực cạnh tranh mạnh; điểm = 2,5
là NLCT trung bình và điểm <2,5 là NLCT yếu.
– Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh tổ chức/ doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong ngành. Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện được những
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức cùng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, xác định
được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và các điểm yếu kém cần khắc phục.
 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng
trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định
tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh.
2.1.2 Khái niệm sản phẩm
2.1.2.1 Khái niệm về sản phẩm
Theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000:2000 thì “sản phẩm” là kết quả của một quá
trình tập hợp các hoạt động có liên quan lẫn nhau hoặc tương tác (với nhau) để biến
đổi đầu vào (input) thành đầu ra (output).
2.1.2.2 Đặc điểm của sản phẩm gas
– Gas hoá lỏng ( LPG: Lique fied petroleum gas)
+ Thành phần của LPG gồm hai hiđrocacbon butane và propane.
+ Trạng thái tồn tại: thể hơi ở nhiệt độ và áp suất thường

9

+ LPG có thể hoá lỏng theo 2 phương pháp: nén LPG dưới một áp suất nhất
định, giảm nhiệt độ dưới nhiệt độ sôi (buntane O
0
c, propane – 42
0
c)
– Đặc tính ưu việt của LPG
+ Linh hoạt thuận tiện trong vận chuyển phân phối

+ Độ an toàn cao (áp suất nén thấp, tiêu chuẩn của các sản phẩm sử dụng với
LPG cao, nguy cơ nổ được giảm thiểu tới mức tối đa, LPG không ăn mòn).
+ Không gây ô nhiễm môi trường (LPG cháy hết không thải khí CO ra ngoài
không khí)
+ Không gây nhiễm bẩn thực phẩm ngay khi tiếp xúc trực tiếp, tiện lợi cho sử
dụng
+ Nhiệt lượng tỏa ra cao khi cháy
+ LPG phù hợp với xu thế nâng cao chất lượng cuộc sống
+ Do đặc tính ưu việt trên của LPG nên nó ngày càng được sử dụng nhiều và
rộng rãi trên thế giới cũng như ở nước ta.Trong các ngành công nghiệp LPG là nhiên
liệu sạch, hiệu quả và tiết kiệm. Dân cư chuyển sang dùng gas đề đun nấu thay cho
các nhiên liệu truyền thống như than, củi, dầu
Gas bình là gas hoá lỏng (LPG) đã được đóng trong các vỏ bình bằng thép được
tiêu chuẩn hoá và thuộc loại bao bì luân chuyển được sử dụng để đưa gas hoá lỏng từ
kho trung tâm đến hộ tiêu dùng.
Gas rời là gas không qua công đoạn đóng bình luân chuyển trực tiếp từ tàu lên xe
bồn và dự trữ tại các kho trung tâm
Tuy sản phẩm LPG mới đưa vào Việt Nam từ năm 1993 nhưng nó đã được
người dân nhanh chóng chấp nhận do nó có nhiều đặc tính ưu việt tuy nhiên công tác
đảm bảo an toàn trong quá trình sử dụng phải được tuân thủ tuyệt đối, nếu không nó
sẽ gây ra những hậu quả khôn lường.
Trong điều kiện kinh tế thị trường gas là một mặt hàng cần thiết và sẽ trở thành
thiết yếu cùng với tăng trưởng kinh tế trong cuộc sống hiện đại.
2.1.2.3 Loại hình kinh doanh khác với các sản phẩm khác
– Khách hàng chỉ cần đặt hàng qua điện thoại hoặc trên internet là có thể nhận
được sản phẩm, không cần đi đến nơi mua hàng mang sản phẩm về nhà.
– Khách hàng không thể lắp đặt, phải nhờ đến nhân viên kỹ thuật của công ty.

10

– Được mọi người quan tâm đến đề cao mức độ an toàn khi sử dụng và bảo quản
gas.
2.1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm gas.
 Các nhân tố thuộc về môi trường sản xuất kinh doanh
Các nhân tố thuộc về môi trường có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh
của các công ty. Công ty phải nắm rõ được môi trường mới đề ra được phương án
kinh doanh đúng đắn. Xác định đối tác nào, lực lượng nào ảnh hưởng đến hợp đồng
kinh doanh của doanh nghiệp, tiện lượng trước xu hướng biến động của chúng để có
những phong cách ứng sử phù hợp.
Môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn đến công ty như lãi xuất ngân hàng,
lạm pháp, thất nghiệp, mức độ tăng trưởng GDP các chính sách tiền tệ. Công ty cần
có dự báo trước để khắc phục những hạn chế và tận dụng tối đa điều kiện thuận lợi.
– Môi trường chính trị: sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, chiến lược
kinh tế của đảng và chính phủ trong điều kiện ta đang phải nhập khẩu gas thì môi
trường chính trị sẽ có ảnh hưởng không nhỏ đến chiến lược cũng như quá trình kinh
doanh sản phẩm này
-Môi trường văn hoá xã hội: các yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến
cuộc sống và hành vi của con người qua đó ảnh hưỏng đến quyết định mua sắm của
họ môi trường văn hoá xã hội gồm: dân số, trình độ văn hoá thị hiếu khách hàng, thu
nhập. Nước ta hiện nay bình quân thu nhập đầu người rất thấp nhất là khu vực rộng
lớn nông thôn. Mặc dù sản phẩm gas có rất nhiều đặc tính ưu việt nhưng người dân
không đủ tiền thay thế nó cho các sản phẩn thông thường như than củi, rơm rạ.
Người tiêu dùng gas chỉ tập trung ở thành phố thị xã nơi người dân có thu nhập cao.
Đây là hạn chế rất lớn cho việc mở rộng thị trường và tăng số lượng tiêu thụ của sản
phẩm này.
– Các đối thủ cạnh tranh: tại Việt Nam hiện nay đã có tổng số 18 công ty cùng
kinh doanh LPG. Thị trường này được đánh giá là tiềm năng nhưng hết sức hạn hẹp
cho 18 công ty cùng kinh doanh. Trong 18 công ty thì shell gas, totalgar Mobil
unique… có những tiềm năng hết sức to lớn họ có kinh nghiệm lâu năm trong kinh
doanh các sản phẩm hóa dầu, tiềm lực tài chính rất mạnh, và hiện họ đang áp dụng

các chính sách kinh doanh, bán hàng hết sức mềm dẻo qua đó ta thấy sự cạnh tranh
diễn ra vô cùng khốc liệt, công ty muốn đứng vững trên thương trường thì phải có
những kế hoạch chính sách lâu dài, hiện tại phù hợp.
 Chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là hệ thống những đặc tính nội tại của sản phẩm được xác
định bằng thông số có thể đo được và so sánh được với điều kiện kĩ thuật hiện đại và
thỏa mãn nhu cầu nhất định của xã hội, với sản phẩm gas thì chất lượng ổn định điều

11

cần lưu ý là chất lượng vỏ bình, van, dây dẫn đây cũng là phương tiện để công ty
cạnh tranh với hãng khác giúp thực hiện các mục tiêu của mình
 Giá cả của sản phẩm gas
Giá cả sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến cung, cầu trên thị trường. Nó tác động mạnh
thu nhập và do đó tác động đến lợi nhuận của công ty.
Khi quyết đinh giá cả trong kinh doanh công ty cần nghiên cứu các yếu tố:
– Ước lượng được lượng cung cầu của sản phẩm, khối lượng sản phẩm bán được
và giá cả của sản phẩm
– Tính được chi phí kinh doanh bỏ ra từ đó có chính sách định giá hợp lý. Giá cả
phải bù đắp được chi phí bỏ ra và có lãi, với cơ chế thị trường thì giá cao lượng bán
ra sẽ giảm do đó công ty buộc phải hạ giá thành sản phẩm bằng cách giảm thiểu chi
phí với sản phẩm gas thì chi phí vỏ bình và chi phí vận chuyển là rất lớn
– Nhận dạng và có cách ứng xử linh hoạt với mỗi loại thị trường: thị trường cạnh
tranh hoàn hảo, thị trường độc quyền
– Các chính sách giá
+ Chính sách giá cao: Giá bán cao hơn giá thống trị trên thị trường áp dụng đối
với các doanh nghiệp khi kiểm soát được thị trường hoặc với những doanh nghiệp
đưa ra sản phẩm mới với thị trường gas chính sách giá này không phù hợp
+ Chính sách giá theo thị trường: đây là cách định giá phổ biến của các doanh
nghiệp tức là định giá sản phẩm xung quanh giá thống trị trên thị trường. Với sản

phẩm gas trong bối cảnh cạnh tranh hết sức gay gắt thì công ty gas Petrolimex áp
dụng chính sách này là rất phù hợp
+ Chính sách giá thấp
Áp dụng khi công ty muốn tung ra thị trường một khối lượng sản phẩm lớn
muốn bán nhanh để thu hồi vốn, tuy nhiên giá thấp sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lợi
nhuận thu được, gây tâm lý nghi ngờ cho người tiêu dùng. Phải tính đến ảnh hưởng
của chính sách giá này đối với các đối thủ cạnh tranh cùng các hành động trả đũa của
họ.
2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu
2.2.1.1 Thu thập số liệu sơ cấp
Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách đi thực tế, quan sát hành vi mua hàng của các
khách hàng; phỏng vấn lãnh đạo và nhân viên công ty.

12

2.2.1.2 Thu thập số liệu thứ cấp
Thu thập từ các báo cáo tài liệu do công ty cung cấp, các niên giám thống kê,
thông tin trên báo chí, truyền hình, internet và tham khảo các nghiên cứu trước đây.
2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệu
Mục tiêu “Hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của công ty Cổ phần Vật tư
Hậu Giang” và phân tích những mặt đã làm được và chưa làm được.
Sử dụng phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả, để thấy được tình hình tổng
quan của công ty qua các mặt: lịch sử hình thành, phát triển, chức năng, nhiệm vụ, cơ
cấu nhân sự,…
Phân tích ma trận SWOT tìm: điểm mạnh, điểm yếu, xác định cơ hội, thách thức
và đưa vào ma trận tìm ra những chiến lược phù hợp.
Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)
Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)

13

CHƢƠNG 3
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG
3.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
3.1.1 Giới thiệu chung về công ty
– Tên giao dịch quốc tế: Hau Giang
Marterials Jonit-Stock Company.
– Tên tiếng việt: Công ty Cổ Phần Vật Tư
Hậu Giang.
– Tên viết tắt: HAMACO.
– Vốn điều lệ: 62.253.990.000 đồng
– Trụ sở chính: 184 Trần Hưng Đạo,
Phường An Nghiệp, Quận Ninh Kiều, TP

Cần Thơ.
– Điện thoại: (0710) 3832176.
– Fax: (0710) 3734426.
Hình 3.1 Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang
– Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ phần số 1800506679 do Sở
Kế hoạch và Đầu tư TP. Cần Thơ cấp lần đầu ngày 12/05/2003 và thay đổi lần 18
ngày 24/06/2011
– Mã số thuế: 1800 50 66 79.
– Tài khoản:
011.100.000059.3 tại Ngân hàng Ngoại thương chi nhánh Cần Thơ.
102010000285179 tại Ngân hàng Công thương chi nhánh Cần Thơ.
3.1.2 Quá trình phát triển
Sự hợp nhất 3 đơn vị hành chính gồm TP Cần Thơ, tỉnh Cần Thơ và tỉnh Sóc
Trăng thành tỉnh Hậu Giang theo chủ trương của nhà nước năm 1976. Công ty Vật tư
Hậu Giang ra đời, đây là tiền thân của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang, tên giao
dịch là HAMACO, được cổ phần hóa từ Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Từ khi
được thành lập (năm 1976) đến chuyển đổi thành công ty cổ phần (năm 2003) và đến
nay HAMACO không ngừng phát triển về mọi mặt. Hiện nay, HAMACO đang phân
phối các ngành hàng chính như: vật liệu xây dựng (thép, xi măng, cát, đá, gạch,…),

14

gas (gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas), dầu nhờn, xăng, dầu… sản xuất bê tông
tươi.
HAMACO tự hào là một trong những một trong những doanh nghiệp đứng đầu
trong lĩnh vực phân phối tại ĐBSCL. Ngoài việc phân phối mạnh với mạng lưới 6
Cửa hàng tại TP. Cần Thơ, 1 cửa hàng tại TP. HCM và các Chi nhánh tại Bạc Liêu,
Hậu Giang, Sóc Trăng, TP. HCM. HAMACO còn có hơn 300 đại lý vật liệu xây
dựng, gần 200 đại lý gas, bếp gas và trên 200 đại lý dầu nhờn tại các tỉnh ĐBSCL,
TP. HCM và các tỉnh lân cận.

HAMACO luôn đặt quyền lợi của mình gắn liền với quyền lợi của khách hàng
theo phương châm: “Uy tín – Chất lượng – Hiệu quả”. Từ đó, chúng tôi đã tự hào khi
trở thành nhà cung cấp cho các dự án cấp quốc gia như: cầu, đường, hệ thống thủy
lợi, cao ốc, nhà máy thủy điện, nhà máy nhiệt điện, sân bay,…Đến
nay, HAMACO đã trở thành nhà phân phối chính thức cho các công ty sản xuất được
trong và ngoài nước tín nhiệm.
Trong thời gian tới, Việt Nam ngày càng phát triển và hội nhập mạnh mẽ với thế
giới, nhu cầu và điều kiện thỏa mãn của Quý khách hàng ngày càng cao.
HAMACO chú trọng đào tạo nguồn nhân lực, cải tiến hệ thống quản lý theo ISO
9001, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Công ty luôn tin
tưởng rằng với một tập thể có truyền thống đoàn kết, thống nhất và sự ủng hộ nhiệt
tình của khách hàng, HAMACO sẽ phát triển bền vững cùng Quý khách hàng trong
tương lai.
Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang (HAMACO) được thành lập có tên là Công
ty Vật tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Ty
Vật tư Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh Cần
Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Công ty có
nhiệm vụ tiếp nhận và cung ứng vật tư hàng hóa trên địa bàn TP. Cần Thơ và 14
huyện thị trong tỉnh Hậu Giang.
– Năm 1976: Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang (HAMACO) được thành lập có
tên là Công ty Vật tư Hậu Giang theo Quyết định số 245/VT-QĐ ngày 03/03/1976
của Bộ Vật tư. Công ty được thành lập trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị: Công ty Vật tư
Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăn dầu TP. Cần Thơ, Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ,
Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng.
Khi mới thành lập, văn phòng Công ty Vật tư Hậu Giang đặt tại số 135, đường
Trần Hưng Đạo TP. Cần Thơ, với gần 500 cán bộ – công nhân viên và mạng lưới
cung ứng đến tận 14 huyện thị trong tỉnh. Với sự chỉ đạo trực tiếp của Bộ Vật tư,

15

thành Ủy, UBND tỉnh Hậu Giang, công ty có nhiệm vụ tiếp nhận và quản lý cung
ứng các mặt hàng vật tư kỹ thuật gồm: xăng dầu, kim khí, hóa chất, vật liệu điện,
dụng cụ cơ khí, máy móc thiết bị, phụ tùng phục vụ cho sản xuất và xây dựng của
tỉnh. Công ty đã thực hiện và hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ được giao và đã được
Bác Tôn trao tặng lẵng hoa vào tháng 12 năm 1976.
– Năm 1993: Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Đây là
thời điểm Công ty phát triển thêm mặt hàng gas đốt, bếp gas, phụ tùng ngành gas,
đồng thời mở rộng thị trường tại TP. Hồ Chí Minh và các Tỉnh ĐBSCL
– Năm 2003:
Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất. Đồng
thời Công ty bắt đầu phát triển thêm mặt hàng dầu nhờn.
Tháng 4 năm 2003, Công ty chuyển đổi thành Công ty cổ phần Vật tư Hậu Giang
(HAMACO). Nhờ hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần nên HAMACO liên tục
phát triển với tốc độ tăng trưởng bình quân về doanh thu và lợi nhuận 10-15%.
– Năm 2009:
HAMACO tiếp tục mua quyền sử dụng đất tại 184 Trần Hưng Đạo với diện tích
1.000 m
2
.
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm
2009” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
– Năm 2010:
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm
2010” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
HAMACO được xếp hạng nằm trong 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập
doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2010.
HAMACO đạt top 500 Thương hiệu Việt năm 2010.
– Năm 2011:
HAMACO thành lập Chi nhánh Phú Quốc tại 51 Nguyễn Huệ, thị trấn Dương
Đông, Phú Quốc, Kiên Giang.

HAMACO nằm trong Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam năm 2011.
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm
2011” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.

16

– Năm 2012:
HAMACO xây dựng Tổng Kho LPG với diện tích 2.000 m
2
tại Khu Công
nghiệp Trà nóc II, TP. Cần Thơ.
HAMACO nằm trong Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp
lớn nhất Việt Nam năm 2012.
HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm
2012” do Vietnamnet tổ chức bình chọn.
3.2 NGÀNH NGHỀ VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH
3.2.1 Lĩnh vực kinh doanh
Công ty tham gia vào quá trình lưu chuyển hàng hóa, hỗ trợ nhà sản xuất trong
việc lưu thông sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất, đồng thời
giúp người tiêu dùng có thể dễ dàng tiếp cận với hàng hóa mà mình cần.
3.2.2 Ngành nghề kinh doanh
Công ty gồm có 3 ngành hàng kinh doanh chính đó là ngành hàng vật liệu xây
dựng, ngành hàng Gas và ngành hàng xăng – dầu – dầu nhờn. Ngoài ra HAMACO
còn kinh doanh thêm các dịch vụ khác.
3.2.2.1 Kinh doanh vật liệu xây dựng
Vật liệu xây dựng (thép, xi măng, cát, đá, gạch ) là ngành kinh doanh chủ lực
của HAMACO từ những ngày đầu thành lập cho đến nay. Với bề dày kinh
nghiệm, HAMACO đã xây dựng được một hệ thống phân phối vật liệu xây dựng (4
Cửa hàng tại TP. Cần Thơ, 1 Cửa hàng tại TP. HCM và các Chi nhánh tại Bạc Liêu,

Hậu Giang, Sóc Trăng, TP. HCM cùng hơn 500 đại lý) tại các tỉnh ĐBSCL, TP.
HCM và các tỉnh lân cận.
Để đảm bảo nguồn cung cấp cho các công trình và hệ thống phân
phối, HAMACO là nhà phân phối cấp 1 của nhiều nhà sản xuất thép, xi măng, cát,
đá, vật liệu xây dựng uy tín trong nước như: Tổng Công ty Thép Việt Nam, Công ty
Liên doanh Thép Việt Nhật, Công ty Liên doanh Thép Tây Đô, Công ty TNHH Sản
xuất – Thương mại Thép Việt (Thép Pomina), Công ty Xi măng Nghi Sơn, Công ty
Cổ phần Xi măng Tây Đô, Công ty TNHH Xi măng Holcim, Cty TNHH Một thành
viên Đá Biên Hòa.

17

3.2.2.2 Kinh doanh Gas
Hình 3.2 Công ty Cổ phần Vật Tư Hậu Giang tại Thành Phố Cần Thơ
Không chỉ phân phối vật liệu xây dựng, HAMACO còn là nhà phân phối LPG
(gas đốt) lớn nhất tại đồng bằng sông Cửu Long. Sản phẩm phân phối đa dạng của
hầu hết các hãng LPG uy tín cả trong và ngoài nước như: Elfgas, Petrovietnam
gas,Petronas gas, Totalgas, Bên cạnh đó bếp gas, phụ kiện gas cũng là mặt hàng chủ
lực, với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, HAMACO còn có thể lắp đặt, cung
cấp hệ thống gas đốt công nghiệp cho nhà hàng, khách sạn và các cơ quan, xí nghiệp.
Ngoài ra, HAMACO còn có hệ thống các Cửa hàng bán gas và bếp gas trực tiếp
và giao tận nơi cho khách hàng tại nội ô TP. Cần Thơ. Với đội ngũ nhân viên bán
hàng giàu kinh nghiệm và tư vấn khách hàng tận tâm HAMACO phục vụ ngày càng
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
3.2.2.3 Kinh doanh xăng dầu và dầu nhờn
 Dầu nhờn
HAMACO bắt đầu kinh doanh dầu nhờn từ năm 2003 và không ngừng phát
triển. Đến năm 2007, HAMACO được tập đoàn dầu nhờn EXXONMOBIL chọn làm
nhà phân phối chiến lược tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Là nhà phân phối chiến
lược, HAMACO không ngừng phát huy vai trò của mình trên thị trường và đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

18

Cuối năm 2009, tập đoàn Total đã chính thức tiếp nhận công ty dầu
nhờn ExxonMobil Việt Nam, bao gồm nhà máy pha chế dầu nhờn cùng hệ thống
phân phối trên toàn quốc. Và HAMACO tiếp tục được tập đoàn Total chọn làm nhà
phân phối ủy quyền dầu nhờn Total tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Đến
nay, HAMACO đã có trên 200 đại lý dầu nhờn và trên 50 nhà máy sản xuất, công ty
vận tải là khách hàng thân thiết của HAMACO.
 Xăng dầu
Năm 2008, HAMACO phát triển kinh doanh thêm mặt hàng xăng dầu nhằm đáp
ứng nhu cầu của các khách hàng truyền thống và khách hàng tại TP. Cần Thơ.

Hình 3.3 Hình ảnh về Xăng, dầu nhờn của HAMACO
3.2.2.4 Kinh doanh dịch vụ
 Vận tải hàng hóa thủy – bộ
Cho thuê các phương tiện vận chuyển, xe chuyên dùng, dịch vụ vận tải thủy – bộ.

Hình 3.4 Dịch vụ vận tải thủy – bộ của công ty HAMACO

19

 Cho thuê văn phòng, kho bãi

Hình 3.5 Hình ảnh cho thuê văn phòng, kho, bãi của HAMACO
 Văn phòng cho thuê:
– Tòa nhà 135A Trần Hưng Đạo, P. An NGhiệp, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ,
Tel: 07103 832176

20

3.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÕNG BAN
3.3.1 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty

Hình 3.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty CPVT Hậu Giang (HAMACO)

Chi nhánh
Phú Quốc

Phòng
Kế toán

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC
Chi nhánh
Bạc Liêu
Chi nhánh
Vị Thanh
Chi nhánh
TP. Hồ Chí Minh
Chi nhánh
Sóc Trăng
Phòng Kế hoạch –
KD.VLXD
Phòng Xây dựng
Cơ bản
Phòng Tổ chức –
Hành chính

Phòng Công nghệ
Thông tin
Phòng KD Xăng
dầu – Dầu nhờn
Phòng Kinh
doanh Gas

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
Cty TNHH MTV
Thiên An
Cty TNHH MTV
Thiên Ngân

21

3.3.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
3.3.2.1 Hội đồng quản trị: Gồm 5 thành viên
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty, có toàn bộ quyền quyết định và
thực hiện các quyền lợi, lợi ích hợp pháp của công ty như: quyết định chiến lược kinh
doanh dài, trung và ngắn hạn; kiểm soát cổ phần và tổng số cổ phần và được quyền
chào bán; quyết định cơ cấu, quy chế nội bộ của công ty; bổ nhiệm, miễn nhiệm, cắt
chức, ký hợp đồng cắt hợp đồng với tổng giám đốc, phó Giám đốc và kế toán trưởng
của công ty; quyết định thành lập, giải thể các đơn vị trực thuộc của công ty, lập chi
nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn cổ phần của doanh nghiệp khác; kiến nghị
việc tổ chức lại, giải thể hoặc phá sản công ty.
3.3.2.2 Ban kiểm soát
Do Hội đồng bầu ra gồm 3 thành viên, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh, quản trị và điều hành công ty. Ban kiểm soát chịu trách
nhiệm trước Đại Hội đồng cổ đông và pháp luật về những công việc theo nghĩa vụ và
quyền hạn của mình
3.3.2.3 Ban tổng giám đốc
Do Hội đồng bổ nhiệm gồm 3 thành viên. Tổng giám đốc có nhiệm vụ là:
– Quyết định các vấn đề có liên quan tới công việc hàng ngày của công ty mà
không cần có ý kiến của Đại Hội đồng quản trị.
– Tổ chức thực hiện các quyết định của Đại Hội đồng quản trị.
– Tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh và phương án đầu tư của công ty.
– Kiến nghị phương án tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty.
– Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cắt chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các
chức danh thẩm quyền của Đại Hội đồng.
3.3.2.4 Phó tổng giám đốc
Do Tổng giám đốc bổ nhiệm và được sự thông qua của Đại Hội đồng. Nhiệm vụ
thay mặt cho Tổng giám đốc giám sát trực tiếp quá trình thực hiện công việc của cấp

dưới, báo cáo tình hình của cấp dưới cho Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trước
Tổng giám đốc.

22

3.3.2.5 Phòng Kế hoạch – Marketing
– Chức năng: là tham mưu cho Ban Tổng giám đốc trong việc
 Xây dựng và đề ra các chính sách, kế hoạch và giải pháp để thực hiện chiến
lược kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn cụ thể.
 Xây dựng và cải tiến hệ thống HAMACO ngày một hoàn thiện làm cơ sở xây
dựng thương hiệu.
 Phát triển mạng lưới hoạt động của công ty.
– Nhiệm vụ của phòng Kế hoạch – Marketing
 Hàng năm đề xuất điều chỉnh hoàn thiện chiến lược kinh doanh của toàn công
ty.
 Xây dựng các chiến lược kinh doanh của các bộ phận, đơn vị (nếu có).
 Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm.
 Xây dựng các phương án kinh doanh, phương án đầu tư phát triển của công
ty.
 Hướng dẫn, hỗ trợ các đơn vị trong công tác xây dựng kế hoạch.
 Thống kê và theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của các đơn vị và
toàn công ty.
 Thiết lập hệ thống báo cáo nội bộ.
Hướng dẫn thực hiện độc lập hoặc kết hợp với các đơn vị bán hàng thực hiện:
 Công tác nghiên cứu, phân tích thị trường, phát hiện các khả năng nhu cầu
phù hợp với mục tiêu, khả năng của công ty.
 Công tác nghiên cứu, phân tích tình hình cạnh tranh.

 Công tác nghiên cứu, phân tích các nhà cung cấp.
 Công tác nghiên cứu, phân tích khách hàng, dự đoán và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng một cách có hiệu quả.
 Đề xuất lựa chọn các nhà cung cấp và các sản phẩm kinh doanh.
 Đề xuất xây dựng các chính sách giá cả các mặt hàng của công ty.
 Đề xuất lựa chọn nhóm khách hàng, thị trường mục tiêu.
 Đề xuất các chương trình tiếp thị nhằm đẩy mạnh bán hàng.

23

 Xây dựng các chương trình nhằm quảng bá và nâng cao hình ảnh công ty, xây
dựng hình ảnh thương hiệu,…
 Quản trị và đăng tải các thông tin trên Webside HAMACO.
 Lập các hơp đồng mua bán và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng của công
ty.
 Nghiên cứu, xây dựng và đề xuất các vấn đề liên quan đến hệ thống
HAMACO nhằm đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng và hiệu quả của công ty.
3.3.2.6 Phòng Tổ chức
Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu:
– Quản lý, tổ chức, điều hành, kiểm tra các hoạt động về chính sách tuyển dụng
và điều phối lao động.
– Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với từng giai đoạn
phát triển của công ty.
– Thực hiện quy trình tuyển dụng.
– Tổng hợp nhu cầu bổ sung nhân sự trong công ty.
– Lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân sự.
– Tham mưu và đề xuất về công tác điều động cán bộ, nhân viên cho ban lãnh
đạo công ty.
– Đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng hàng năm.
– Quản lý, tổ chức, điều hành và kiểm tra các hoạt động về chính sách đào tạo

– Thực hiện quy trình đào tạo.
– Đánh giá trình độ chuyên môn, năng lực cán bộ nhân viên.
– Nghiên cứu nội dung, kỹ năng cần đào tạo; đề xuất các đối tượng cần đào tạo,
đào tạo lại, bồi dưỡng tập huấn để nâng cao kỹ năng cần thiết nhằm giúp nhân viên
hoàn thành tốt công việc được giao.
– Lập kế hoạch, chương trình, nội dung và dự trù kinh phí đào tạo hàng năm.
– Hướng dẫn các đơn vị đánh giá kết quả, hiệu quả sau đào tạo của cán bộ, nhân
viên.
– Đánh giá và báo cáo kết quả thực hiện kế hoạch đào tạo hàng năm.
– Quản lý, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các hoạt động về chế độ, chính sách
lương bổng, đãi ngộ, thi đua, khen thưởng.
Ạ ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANHỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TGIANG TRONG GIAIĐOẠN 2013LU ẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌCNgành : Quản trị kinh doanhMã ngành : 52340101 Điện thoại : 01244617770T háng 12 năm 2013KINH DOANHC KINH DOANHẦ ẬT TƯ HẬUẠN 2013 – 2015KHOA KINH THOẠCHĐỊNHGAS CỦA CÔNG TY CGIANG TRONG GIAILUTRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠKHOA KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊKINH DOANHLÊ CHÂU HOÀNG KIMMSSV : LT11515Ạ ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANHỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TGIANG TRONG GIAIĐOẠN2013LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌCNgành : Quản trị kinh doanhMã ngành : 52340101GI ÁO VIÊN HƯỚNG DẪNTRƯƠNG HÒA BÌNHTháng 12 năm 2013KINH DOANHC KINH DOANHẦ ẬT TƯ HẬU2013-2015CHƢƠNG 1GI ỚI THIỆU1. 1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨUVới sự biến hóa của nền kinh tế tài chính trong hơn hai thập kỷ qua đã buộc những công tyđang hoạt động giải trí kinh doanh trên thị trường trong nước và quốc tế phải nhìn nhận lại vàrút ra những bài học kinh nghiệm kinh nghiệm tay nghề cho riêng mình. Những công ty trong nước không thểxem thường những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu từ quốc tế, những thị trường quốc tế vànhững nguồn đáp ứng ở quốc tế. Các công ty không hề để cho ngân sách về tiềncông và vật tư của mình chênh lệch quá nhiều so với mức chung quốc tế. Họ khôngthể xem thường sự Open của công nghệ tiên tiến, trang thiết bị, vật tư, những cách tổchức, … Vì vậy không lấy gì làm lạ là thời nay việc kiến thiết xây dựng chiến lược kinh doanhlại đóng một vai trò vô cùng quan trọng so với những doanh nghiệp. Đó chính là chìakhóa mang lại doanh thu, thị trường và sự thành công xuất sắc cho những công ty, những công tychiến thắng là những công ty biết sử dụng và phối hợp những nguồn lực của mình, khaithác những thời cơ để tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu vì tiềm năng đạt hiệu suất cao kinh doanh, làm thỏa mãn nhu cầu hài lòng những người mua tiềm năng của mình. Các doanh nghiệp muốn sống sót và tăng trưởng trước sự cạnh tranh đối đầu quyết liệt trên thịtrường là một điều khó khăn vất vả, yên cầu doanh nghiệp phải có nguồn vốn kinh tế tài chính vữngmạnh và có những giải pháp tiếp cận thị trường một cách dữ thế chủ động và sẵn sàng chuẩn bị đối phóvới mọi rủi ro tiềm ẩn, rình rập đe dọa từ phía thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp phảithực hiện kinh doanh theo hướng thị trường, theo tiềm năng thỏa mãn nhu cầu nhu yếu củakhách hàng. Vì vậy phải vận dụng Marketing vào hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh mộtcách xuyên suốt, trong đó việc kiến thiết xây dựng và hoàn thành xong một chủ trương Marketing – Mix với những chiến lược và giải pháp đơn cử sẽ là công cụ cạnh tranh đối đầu sắc bén vàhiệu quả của doanh nghiệp trên thị trường. Việc sử dụng Gas đã trở nên rất phổ cập so với mọi người nhất là ở thành thị, nhưng đến năm 2012 giá Gas trên thị trường liên tục có những dịch chuyển do ảnhhưởng của sự tăng giá Gas trên quốc tế, Gas lậu ngày càng nhiều, đối thủ cạnh tranh ngày càngcạnh tranh kinh khủng, … Nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định chiến lượckinh doanh so với nghành nghề dịch vụ hoạt động giải trí của Công ty nói chung và Công ty Cổ PhầnVật tư Hậu Giang nói riêng, nhằm mục đích giúp công ty hoàn toàn có thể giữ vững vị thế, uy tín củamình trên thị trường, nên em đã thực thi điều tra và nghiên cứu đề tài : “ Hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang ( HAMACO ) trong quá trình 2013 – năm ngoái ”. 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU1. 2.1 Mục tiêu tổng quátĐề tài nghiên cứu và phân tích, nhìn nhận tình hình hoạt động giải trí kinh doanh Gas của Công ty Cổphần Vật tư Hậu Giang, tình hình dịch chuyển của thiên nhiên và môi trường từ đó tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và rình rập đe dọa để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanhGas của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang trong quy trình tiến độ 2013 – năm ngoái cho phùhợp với tình hình thực tiễn của Công ty. 1.2.2 Mục tiêu đơn cử – Đánh giá tình hình hoạt động giải trí kinh doanh trong thời hạn qua. – Phân tích ảnh hưởng tác động của thiên nhiên và môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài để từ đóthiết lập chiến lược kinh doanh Gas của Công ty. – Đề xuất 1 số ít giải pháp tiến hành triển khai chiến lược nhằm mục đích góp thêm phần nângcao hiệu suất cao kinh doanh và năng lực cạnh tranh đối đầu của công ty trong những năm tới. 1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU1. 3.1 Phạm vi về không gianĐề tài là hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của Công ty Cổ phần Vật tư HậuGiang tại Cần Thơ, nên đề tài chỉ nghiên cứu và phân tích tình hình và những điều kiện kèm theo tác độngđến công ty ở Cần Thơ. 1.3.2 Phạm vi thời gianĐề tài được triển khai từ ngày 12/08/2013 đến ngày 18/11/2013, số liệu phân tíchlấy của 3 năm 2010 – 2012.1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứuĐề tài nghiên cứu và điều tra tình hình hoạt động giải trí kinh doanh Gas của Công ty để từ đó xâydựng chiến lược kinh doanh Gas tại Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang1. 4 LƢỢC KHẢO TÀI LIỆU – Lê Nhựt Thăng ( 2008 ) “ Tìm hiểu tình hình và thiết kế xây dựng chiến lượcMarketing – Mix cho mẫu sản phẩm phân bón Urê của công ty TNHH Hòa Phát tại thịtrường An Giang ” đề tài sử dụng số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp trong phươngpháp nghiên cứu và phân tích định tính. Đồng thời phân tích số liệu dựa trên những giải pháp như : chiêu thức qui nạp, giải pháp nghiên cứu và phân tích tổng hợp và so sánh, những tác dụng thuthập được cho điều tra và nghiên cứu được trải qua công cụ Ma trận SWOT với phương phápphân tích SWOT nhằm mục đích xác lập những nhu yếu và dịch chuyển của thị trường. Việc pháttriển thành công xuất sắc trong nghành nghề dịch vụ phân phối phân bón Urê tại thị trường An Giang đốivới công ty Hòa Phát là rất quan trọng, nó không ngừng tăng trưởng và nâng cao hiệuquả hoạt động giải trí kinh doanh, tạo nguồn doanh thu cho công ty mà nó còn tạo tiền đề choviệc hoạt động giải trí lan rộng ra phân phối nói riêng và hoạt động giải trí kinh doanh nói chung củacông ty Hòa Phát sang thị trường khác trong Khu vực ĐBSCL. Việc kiến thiết xây dựng chiếnlược Marketing – Mix là một yếu tố rất quan trọng và rất thiết yếu trong quy trình mởrộng hoạt động giải trí kinh doanh sang nghành phân phối phân bón của công ty Hòa Phát. – Võ Tấn Phước ( 2011 ) “ Hoạch định chiến lược Marketing cho công ty TNHHTOYOTA Cần Thơ quy trình tiến độ 2011 – 2013 ) ” đề tài này sử dụng số liệu sơ cấp bằngcách đi thực tiễn và quan sát hành vi mua hàng của những người mua ; số liệu thứ cấpđược lấy từ những phương tiện đi lại thông tin như tivi, báo chí truyền thông, internet, … Phương phápphân tích số liệu trong đề tài dùng là chiêu thức tổng hợp, thống kê diễn đạt, sử dụngma trận SWOT để nghiên cứu và phân tích điểm mạnh và điểm yếu, thời cơ và rủi ro tiềm ẩn để tiến hànhhoạch định chiến lược Marketing tương thích, sử dụng thêm ma trận nhìn nhận những yếu tốbên ngoài ( ma trận EFE ) và ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong ( ma trận IFE ). Mục tiêu của đề tài là dựa vào những thuận tiện, khó khăn vất vả bên trong cũng như cơ hộithách thức bên ngoài của công ty để hoạch định chiến lược Marketing cho công tyTNHH Toyota Cần Thơ trên bốn nghành nghề dịch vụ : mẫu sản phẩm, Ngân sách chi tiêu, phân phối và chiêu thịsao cho tương thích với năng lực và tiềm năng tăng trưởng công ty, giúp công ty phát triểnbền vững trong tương lai. – Phạm Lê Thảo Nguyên ( 2009 ) “ Lập kế hoạch Marketing cho công ty TNHHTân Tiến Cần Thơ ”. Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu và phân tích tìm ra những yếu tố quyếtđịnh tới sự tăng trưởng, thành công xuất sắc, cũng như tiềm năng tăng trưởng của công ty TânTiến trong hiện tại và tương lai để từ đó lập ra kế hoạch marketing tương thích dựa trênnhững lợi thế mà công ty đã và sẽ có. Ngoài ra tác giả còn đề ra kế hoạch để hoạtđộng marketing của công ty đạt hiệu suất cao nhất. Đề tài chỉ sử dụng số liệu thứ cấp vớicác chiêu thức nghiên cứu và phân tích hầu hết như : thống kê diễn đạt, so sánh, so sánh những chỉtiêu và vận dụng những quy mô, ma trận làm cơ sở nghiên cứu và phân tích và đề ra giải pháp. CHƢƠNG 2PH ƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2. 1 PHƢƠNG PHÁP LUẬN2. 1.1 Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh2. 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanhChiến lược kinh doanh là quy trình phối hợp và sử dụng hài hòa và hợp lý nguồn lực trongnhững thị trường xác lập, nhằm mục đích khai thác thời cơ kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranhđể tạo ra sự tăng trưởng không thay đổi và vững chắc cho doanh nghiệp. 2.1.1. 2 Vai trò của hoạch định chiến lượcHoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng quan trọng trong kinh doanh củaDoanh nghiệp. Góp phần làm cho người mua và doanh nghiệp xích lại gần nhau hơn. Ngoài ra, nó còn có vai trò hướng dẫn, chỉ huy và phối hợp sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp một cách uyển chuyển. Nhờ hoạch định chiến lược mà doanh nghiệp cónhững thông tin phản hồi từ những bộ phận trong công ty, từ công ty đến với kháchhàng và từ phía người mua đến với công ty, để rồi có sự biến hóa nhằm mục đích phân phối nhucầu của người mua. Ngày nay, hoạch định chiến lược kinh doanh là một công cụ hữuhiệu giúp doanh nghiệp hoàn toàn có thể ứng phó kịp thời với những dịch chuyển từ môi trườngmang lại. Bên cạnh đó hoạch định chiến lược là một mạng lưới hệ thống quan trọng giúp công ty điềukhiển tương lai của mình. Vì vậy, những công ty hầu hết dựa vào tiến trình này bởi vìnó phân phối cả những phương hướng chung lẫn những hướng dẫn riêng để tiến hànhnhững hoạt động giải trí kinh doanh cho công ty. Không có hoạch định chiến lược công ty sẽgặp nhiều khó khăn vất vả trong việc lên kế hoạch, đưa ra những chiến lược, thực thi và đánhgiá. Ngoài ra, với việc hoạch định chiến lược giúp cho công ty sẽ khuynh hướng đượccon đường đi nhằm mục đích tiềm năng tăng doanh thu. 2.1.1. 3 Các công cụ thường dùng trong hoạch định chiến lược kinh doanh – Ma trận BCG : ma trận này là một bảng được xác lập qua hai trục tọa độ là thịphần tương đối trên mẫu sản phẩm và mức tăng trưởng của thị trường. Mỗi vùng trên matrận biểu lộ một vị trí của mẫu sản phẩm so với loại sản phẩm của doanh nghiệp. Nhượcđiểm của ma trận này là chữa rất ít thông tin. – Ma trận GE : cũng giống như ma trận BCG nhưng nhiều ô hơn ( 9 ô ), thườngdùng phối hợp với ma trận BCG để xác lập vị trí doanh nghiệp. – Ma trận SPACE : những trục trong ma trận đại diện thay mặt cho hai khía cạnh bên trongcủa tổ chức triển khai : sức mạnh kinh tế tài chính và lợi thế cạnh tranh đối đầu và hai góc nhìn bên ngoài là sựổn định của môi trường tự nhiên và sức mạnh của ngành. Ma trận này dùng để nhìn nhận hoạtđộng của doanh nghiệp, đồng thời xác lập vị trí của doanh nghiệp. – Ma trận Chiến lược chính : đây cũng là công cụ hình thành chiến lược. Ma trậnnày dựa trên hai góc nhìn sau để nhìn nhận : vị trí cạnh tranh đối đầu và sự tăng trưởng của thịtrường. – Ma trận SWOT : đây là ma trận điểm mạnh ( strengths ), điểm yếu ( weakneeses ), thời cơ ( opporturnities ), rủi ro tiềm ẩn ( threats ). Chủ yếu ma trận này tích hợp những điểm nóitrên thành bốn chiến lược :  Các bước thiết kế xây dựng ma trận SWOTTheo Fred R. David để lập một ma trận SWOT phải trải quan 8 bướcBước 1 : Liệt kê những thời cơ đa phần từ thiên nhiên và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ( O1, O2, … ) Bước 2 : Liệt kê những mối rình rập đe dọa hầu hết từ môi trường tự nhiên bên ngoài của doanhnghiệp ( T1, T2, … ) Bước 3 : Liệt kê những điểm mạnh đa phần của doanh nghiệp ( S1, S2, … ) Bước 4 : Liệt kê những điểm yếu hầu hết của doanh nghiệp ( W1, W2, … ) Bước 5 : Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những thời cơ bên ngoài, hìnhthành những chiến lược SO.Bước 6 : Kết hợp những điểm yếu bên trong với những thời cơ bên ngoài, hìnhthành những chiến lược WO.Bước 7 : Kết hợp những điểm mạnh bên trong với những mối rình rập đe dọa bên ngoài, hìnhthành những chiến lược ST.Bước 8 : Kết hợp những điểm yếu bên trong với những mối rình rập đe dọa bên ngoài hìnhthành những chiến lược WT + Chiến lược Điểm mạnh – Cơ hội ( SO ) : những chiến lược này nhằm mục đích sử dụng điểmmạnh bên trong của công ty để tận dụng những thời cơ bên ngoài. + Chiến lược Điểm yếu – Cơ hội ( WO ) : chiến lược này nhằm mục đích cải tổ nhữngđiểm yếu bên trong nhằm mục đích bằng cách tận dụng yếu tố bên ngoài. + Chiến lược Điểm mạnh – Nguy cơ ( ST ) : những chiến lược này sử dụng những điểmmạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng tác động của những mối rình rập đe dọa bênngoài. + Chiến lược Điểm yếu – Nguy cơ ( WT ) : những chiến lược này nhằm mục đích cải thiệnđiểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt tác động ảnh hưởng của mối rình rập đe dọa bên ngoài. Thông qua nhìn nhận thiên nhiên và môi trường của doanh nghiệp. – Ma trận QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix ) QSPM là ma trận hoạch định chiến lược hoàn toàn có thể định lượng, là công cụ giúp cácchiến lược gia nhìn nhận khách quan những chiến lược hoàn toàn có thể thay thế sửa chữa.  Các bước thiết kế xây dựng ma trận QSPMBước 1 : Liệt kê những thời cơ / rình rập đe dọa bên ngoài và những điểm yếu / điểm mạnh quantrọng bên trongBước 2 : Xếp hạng những yếu tố từ 1 đến 4B ảng 2.1 : Xếp hạng ( R ) những yếu tố trong ma trận QSPMXếp hạngYếu tố bên ngoàiYếu tố bên trongPhản ứng yếuYếuPhản ứng trung bìnhTrung bìnhPhản ứng trên trung bìnhMạnhPhản ứng rất tốtRất mạnhBước 3 : Tập hợp những chiến lược đơn cử thành từng nhóm riêng biệtBước 4 : Xác định điểm mê hoặc ASMức 1 : Không hấp dẫnMức 2 : Ít hấp dẫnMức 3 : Khá hấp dẫnMức 4 : Rất hấp dẫnBước 5 : Tính tổng điểm hấp dẫnTAS = AS * RBước 6 : Tổng cộng điểm và chọn những chiến lược có điểm trên cao nhất – Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài : Ma trận EFE ( Matrix-External FactorEvaluation Matrix ) Mục đích là để nhìn nhận đơn cử xu thế và mức độ ảnh hưởng tác động của từng nhân tốquan trọng thuộc môi trường tự nhiên bên ngoài đến hoạt động giải trí kinh doanh của doanh nghiệptrong thời kỳ chiến lược. Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và nhìn nhận những thời cơ và rủi ro tiềm ẩn hầu hết củamội trường bên ngoài ảnh hưởng tác động đến doanh nghiệp / tổ chức triển khai. EFE giúp những nhà quảntrị chiến lược nhìn nhận được mức độ phản ứng của tổ chức triển khai so với những thời cơ vànguy cơ, đưa ra những đánh giá và nhận định môi trường tự nhiên bên ngoài tạo thuận tiện hay gây khókhăn cho tổ chức triển khai.  Các bước kiến thiết xây dựng ma trận EFEBước 1 : Lập một hạng mục từ 10-20 yếu tố thời cơ và rủi ro tiềm ẩn đa phần, có ảnhhưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức triển khai trong ngành kinh doanh. Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quantrọng ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng của yếu tố đó đến sự thành công xuất sắc của tổ chức triển khai trong ngành kinh doanh. Tổng sốcác mức phân loại được ấn định cho toàn bộ những yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ phản ứng của tổ chức triển khai so với yếu tố đó, trong đó : 4 – phản ứng tốt ; 3 – phản ứngtrên trung bình ; 2 – phản ứng trung bình ; 1 – phản ứng yếu. Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác lập sốđiểm về tầm quan trọng. Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tổng thể những yếu tố để xác địnhtổng số điểm của ma trận EFE. – Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong : Ma trận IFE ( Internal FactorEvaluation ) Mục tiêu của tổng hợp tác dụng nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận về môi trường tự nhiên nội bộ là xácđịnh điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược.  Các bước thiết kế xây dựng ma trận IFEBước 1 : Lập một hạng mục từ 10-20 yếu tố điểm mạnh và điểm yếu hầu hết. Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quantrọng ). Tổng những mức phân loại bằng 1. Bước 3 : Xác định thông số cho từng yếu tố theo mức độ mạnh yếu của doanhnghiệp. Trong đó, 4 – rất mạnh, 3 – khá mạnh, 2 – khá yếu, 1 – rất yếu. Bước 4 : Nhân tầm quan trọng với thông số và cộng tổng số điểm. Bước 5 : So sánh với chuẩn. Điểm > 2,5 là năng lượng cạnh tranh đối đầu mạnh ; điểm = 2,5 là NLCT trung bình và điểm < 2,5 là NLCT yếu. - Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối đầu : Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối đầu để so sánh tổ chức triển khai / doanh nghiệp với những đối thủcạnh tranh hầu hết, dựa trên những yếu tố tác động ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đối đầu của cácdoanh nghiệp trong ngành. Giúp những nhà quản trị chiến lược nhận diện được nhữngđiểm mạnh và điểm yếu của tổ chức triển khai cùng những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đa phần, xác địnhđược lợi thế cạnh tranh đối đầu cho tổ chức triển khai và những điểm yếu kém cần khắc phục.  Các bước thiết kế xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranhBước 1 : Lập một hạng mục khoảng chừng 10 yếu tố có ảnh hưởng tác động quan trọng đến khảnăng cạnh tranh đối đầu của những doanh nghiệp trong ngànhBước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quantrọng ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng của yếu tố đó đến năng lực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp trong ngành. Tổng sốcác mức phân loại được ấn định cho toàn bộ những yếu tố phải bằng 1,0 Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vàomức độ phản ứng của tổ chức triển khai so với yếu tố đó, trong đó : 4 - phản ứng tốt ; 3 - phản ứngtrên trung bình ; 2 - phản ứng trung bình ; 1 - phản ứng yếu. Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác lập sốđiểm về tầm quan trọng. Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của toàn bộ những yếu tố để xác địnhtổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh đối đầu cho từng doanh nghiệp so sánh. 2.1.2 Khái niệm sản phẩm2. 1.2.1 Khái niệm về sản phẩmTheo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 : 2000 thì “ loại sản phẩm ” là hiệu quả của một quátrình tập hợp những hoạt động giải trí có tương quan lẫn nhau hoặc tương tác ( với nhau ) để biếnđổi nguồn vào ( input ) thành đầu ra ( output ). 2.1.2. 2 Đặc điểm của loại sản phẩm gas - Gas hoá lỏng ( LPG : Lique fied petroleum gas ) + Thành phần của LPG gồm hai hiđrocacbon butane và propane. + Trạng thái sống sót : thể hơi ở nhiệt độ và áp suất thường + LPG hoàn toàn có thể hoá lỏng theo 2 giải pháp : nén LPG dưới một áp suất nhấtđịnh, giảm nhiệt độ dưới nhiệt độ sôi ( buntane Oc, propane - 42 c ) - Đặc tính ưu việt của LPG + Linh hoạt thuận tiện trong luân chuyển phân phối + Độ bảo đảm an toàn cao ( áp suất nén thấp, tiêu chuẩn của những loại sản phẩm sử dụng vớiLPG cao, rủi ro tiềm ẩn nổ được giảm thiểu tới mức tối đa, LPG không ăn mòn ). + Không gây ô nhiễm môi trường tự nhiên ( LPG cháy hết không thải khí CO ra ngoàikhông khí ) + Không gây nhiễm bẩn thực phẩm ngay khi tiếp xúc trực tiếp, tiện nghi cho sửdụng + Nhiệt lượng tỏa ra cao khi cháy + LPG tương thích với xu thế nâng cao chất lượng đời sống + Do đặc tính ưu việt trên của LPG nên nó ngày càng được sử dụng nhiều vàrộng rãi trên quốc tế cũng như ở nước ta. Trong những ngành công nghiệp LPG là nhiênliệu sạch, hiệu suất cao và tiết kiệm chi phí. Dân cư chuyển sang dùng gas đề đun nấu thay chocác nguyên vật liệu truyền thống lịch sử như than, củi, dầuGas bình là gas hoá lỏng ( LPG ) đã được đóng trong những vỏ bình bằng thép đượctiêu chuẩn hoá và thuộc loại vỏ hộp luân chuyển được sử dụng để đưa gas hoá lỏng từkho TT đến hộ tiêu dùng. Gas rời là gas không qua quy trình đóng bình luân chuyển trực tiếp từ tàu lên xebồn và dự trữ tại những kho trung tâmTuy mẫu sản phẩm LPG mới đưa vào Nước Ta từ năm 1993 nhưng nó đã đượcngười dân nhanh gọn gật đầu do nó có nhiều đặc tính ưu việt tuy nhiên công tácđảm bảo an toàn trong quy trình sử dụng phải được tuân thủ tuyệt đối, nếu không nósẽ gây ra những hậu quả khôn lường. Trong điều kiện kèm theo kinh tế thị trường gas là một loại sản phẩm thiết yếu và sẽ trở thànhthiết yếu cùng với tăng trưởng kinh tế tài chính trong đời sống văn minh. 2.1.2. 3 Loại hình kinh doanh khác với những loại sản phẩm khác - Khách hàng chỉ cần đặt hàng qua điện thoại thông minh hoặc trên internet là hoàn toàn có thể nhậnđược mẫu sản phẩm, không cần đi đến nơi mua hàng mang mẫu sản phẩm về nhà. - Khách hàng không hề lắp ráp, phải nhờ đến nhân viên cấp dưới kỹ thuật của công ty. 10 - Được mọi người chăm sóc đến tôn vinh mức độ bảo đảm an toàn khi sử dụng và bảo quảngas. 2.1.2. 4 Các tác nhân tác động ảnh hưởng đến tiêu thụ mẫu sản phẩm gas.  Các tác nhân thuộc về thiên nhiên và môi trường sản xuất kinh doanhCác tác nhân thuộc về môi trường tự nhiên có tác động ảnh hưởng lớn đến hoạt động giải trí kinh doanhcủa những công ty. Công ty phải nắm rõ được thiên nhiên và môi trường mới đề ra được phương ánkinh doanh đúng đắn. Xác định đối tác chiến lược nào, lực lượng nào tác động ảnh hưởng đến hợp đồngkinh doanh của doanh nghiệp, tiện lượng trước xu thế dịch chuyển của chúng để cónhững phong thái ứng sử tương thích. Môi trường kinh doanh có tác động ảnh hưởng lớn đến công ty như lãi xuất ngân hàng nhà nước, lạm pháp, thất nghiệp, mức độ tăng trưởng GDP những chủ trương tiền tệ. Công ty cầncó dự báo trước để khắc phục những hạn chế và tận dụng tối đa điều kiện kèm theo thuận tiện. - Môi trường chính trị : sự không thay đổi về chính trị, đường lối ngoại giao, chiến lượckinh tế của đảng và cơ quan chính phủ trong điều kiện kèm theo ta đang phải nhập khẩu gas thì môitrường chính trị sẽ có ảnh hưởng tác động không nhỏ đến chiến lược cũng như quy trình kinhdoanh mẫu sản phẩm này-Môi trường văn hoá xã hội : những yếu tố văn hoá xã hội ảnh hưởng tác động trực tiếp đếncuộc sống và hành vi của con người qua đó ảnh hưỏng đến quyết định hành động shopping củahọ môi trường tự nhiên văn hoá xã hội gồm : dân số, trình độ văn hoá thị hiếu người mua, thunhập. Nước ta lúc bấy giờ trung bình thu nhập đầu người rất thấp nhất là khu vực rộnglớn nông thôn. Mặc dù mẫu sản phẩm gas có rất nhiều đặc tính ưu việt nhưng người dânkhông đủ tiền thay thế sửa chữa nó cho những sản phẩn thường thì như than củi, rơm rạ. Người tiêu dùng gas chỉ tập trung chuyên sâu ở thành phố thị xã nơi dân cư có thu nhập cao. Đây là hạn chế rất lớn cho việc lan rộng ra thị trường và tăng số lượng tiêu thụ của sảnphẩm này. - Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu : tại Nước Ta lúc bấy giờ đã có tổng số 18 công ty cùngkinh doanh LPG. Thị trường này được nhìn nhận là tiềm năng nhưng rất là hạn hẹpcho 18 công ty cùng kinh doanh. Trong 18 công ty thì shell gas, totalgar Mobilunique … có những tiềm năng rất là to lớn họ có kinh nghiệm tay nghề lâu năm trong kinhdoanh những mẫu sản phẩm hóa dầu, tiềm lực kinh tế tài chính rất mạnh, và hiện họ đang áp dụngcác chủ trương kinh doanh, bán hàng rất là mềm dẻo qua đó ta thấy sự cạnh tranhdiễn ra vô cùng quyết liệt, công ty muốn đứng vững trên thương trường thì phải cónhững kế hoạch chủ trương lâu bền hơn, hiện tại tương thích.  Chất lượng sản phẩmChất lượng mẫu sản phẩm là mạng lưới hệ thống những đặc tính nội tại của loại sản phẩm được xácđịnh bằng thông số kỹ thuật hoàn toàn có thể đo được và so sánh được với điều kiện kèm theo kĩ thuật văn minh vàthỏa mãn nhu yếu nhất định của xã hội, với loại sản phẩm gas thì chất lượng không thay đổi điều11cần quan tâm là chất lượng vỏ bình, van, dây dẫn đây cũng là phương tiện đi lại để công tycạnh tranh với hãng khác giúp triển khai những tiềm năng của mình  Giá cả của mẫu sản phẩm gasGiá cả sẽ tác động ảnh hưởng trực tiếp đến cung, cầu trên thị trường. Nó ảnh hưởng tác động mạnhthu nhập và do đó ảnh hưởng tác động đến doanh thu của công ty. Khi quyết đinh Chi tiêu trong kinh doanh công ty cần nghiên cứu và điều tra những yếu tố : - Ước lượng được lượng cung và cầu của mẫu sản phẩm, khối lượng mẫu sản phẩm bán đượcvà Ngân sách chi tiêu của loại sản phẩm - Tính được ngân sách kinh doanh bỏ ra từ đó có chủ trương định giá hài hòa và hợp lý. Giá cảphải bù đắp được ngân sách bỏ ra và có lãi, với cơ chế thị trường thì giá cao lượng bánra sẽ giảm do đó công ty buộc phải hạ giá tiền loại sản phẩm bằng cách giảm thiểu chiphí với loại sản phẩm gas thì ngân sách vỏ bình và ngân sách luân chuyển là rất lớn - Nhận dạng và có cách ứng xử linh động với mỗi loại thị trường : thị trường cạnhtranh tuyệt đối, thị trường độc quyền - Các chủ trương giá + Chính sách giá cao : Giá bán cao hơn giá thống trị trên thị trường vận dụng đốivới những doanh nghiệp khi trấn áp được thị trường hoặc với những doanh nghiệpđưa ra mẫu sản phẩm mới với thị trường gas chủ trương giá này không tương thích + Chính sách giá theo thị trường : đây là cách định giá thông dụng của những doanhnghiệp tức là định giá mẫu sản phẩm xung quanh giá thống trị trên thị trường. Với sảnphẩm gas trong toàn cảnh cạnh tranh đối đầu rất là nóng bức thì công ty gas Petrolimex ápdụng chủ trương này là rất tương thích + Chính sách giá thấpÁp dụng khi công ty muốn tung ra thị trường một khối lượng mẫu sản phẩm lớnmuốn bán nhanh để tịch thu vốn, tuy nhiên giá thấp sẽ tác động ảnh hưởng trực tiếp đến lợinhuận thu được, gây tâm ý hoài nghi cho người tiêu dùng. Phải tính đến ảnh hưởngcủa chủ trương giá này so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu cùng những hành vi trả đũa củahọ. 2.2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2. 2.1 Phƣơng pháp tích lũy số liệu2. 2.1.1 Thu thập số liệu sơ cấpThu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách đi thực tiễn, quan sát hành vi mua hàng của cáckhách hàng ; phỏng vấn chỉ huy và nhân viên cấp dưới công ty. 122.2.1.2 Thu thập số liệu thứ cấpThu thập từ những báo cáo giải trình tài liệu do công ty phân phối, những niên giám thống kê, thông tin trên báo chí truyền thông, truyền hình, internet và tìm hiểu thêm những nghiên cứu và điều tra trước đây. 2.2.2 Phƣơng pháp phân tích số liệuMục tiêu “ Hoạch định chiến lược kinh doanh Gas của công ty Cổ phần Vật tưHậu Giang ” và nghiên cứu và phân tích những mặt đã làm được và chưa làm được. Sử dụng giải pháp tổng hợp, thống kê diễn đạt, để thấy được tình hình tổngquan của công ty qua những mặt : lịch sử vẻ vang hình thành, tăng trưởng, tính năng, trách nhiệm, cơcấu nhân sự, … Phân tích ma trận SWOT tìm : điểm mạnh, điểm yếu, xác lập thời cơ, thách thứcvà đưa vào ma trận tìm ra những chiến lược tương thích. Sử dụng ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE ) Sử dụng ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong ( Ma trận IFE ) 13CH ƢƠNG 3KH ÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG3. 1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN3. 1.1 Giới thiệu chung về công ty - Tên thanh toán giao dịch quốc tế : Hau GiangMarterials Jonit-Stock Company. - Tên tiếng việt : Công ty Cổ Phần Vật TưHậu Giang. - Tên viết tắt : HAMACO. - Vốn điều lệ : 62.253.990.000 đồng - Trụ sở chính : 184 Trần Hưng Đạo, P. An Nghiệp, Quận Ninh Kiều, TPCần Thơ. - Điện thoại : ( 0710 ) 3832176. - Fax : ( 0710 ) 3734426. Hình 3.1 Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang - Giấy ghi nhận ĐK kinh doanh Công ty Cổ phần số 1800506679 do SởKế hoạch và Đầu tư TP. Cần Thơ cấp lần đầu ngày 12/05/2003 và biến hóa lần 18 ngày 24/06/2011 - Mã số thuế : 1800 50 66 79. - Tài khoản : 011.100.000059.3 tại Ngân hàng Ngoại thương Trụ sở Cần Thơ. 102010000285179 tại Ngân hàng Công thương Trụ sở Cần Thơ. 3.1.2 Quá trình phát triểnSự hợp nhất 3 đơn vị chức năng hành chính gồm TP Cần Thơ, tỉnh Cần Thơ và tỉnh SócTrăng thành tỉnh Hậu Giang theo chủ trương của nhà nước năm 1976. Công ty Vật tưHậu Giang sinh ra, đây là tiền thân của Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang, tên giaodịch là HAMACO, được cổ phần hóa từ Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Từ khiđược xây dựng ( năm 1976 ) đến quy đổi thành công ty CP ( năm 2003 ) và đếnnay HAMACO không ngừng tăng trưởng về mọi mặt. Hiện nay, HAMACO đang phânphối những ngành hàng chính như : vật tư thiết kế xây dựng ( thép, xi-măng, cát, đá, gạch, … ), 14 gas ( gas đốt, nhà bếp gas, phụ tùng ngành gas ), dầu nhờn, xăng, dầu … sản xuất bê tôngtươi. HAMACO tự hào là một trong những một trong những doanh nghiệp đứng đầutrong nghành phân phối tại ĐBSCL. Ngoài việc phân phối mạnh với mạng lưới 6C ửa hàng tại TP. Cần Thơ, 1 shop tại TP. TP HCM và những Chi nhánh tại Bạc Liêu, Hậu Giang, Sóc Trăng, TP. HCM. HAMACO còn có hơn 300 đại lý vật tư xâydựng, gần 200 đại lý gas, nhà bếp gas và trên 200 đại lý dầu nhờn tại những tỉnh ĐBSCL, TP.Hồ Chí Minh và những tỉnh lân cận. HAMACO luôn đặt quyền lợi và nghĩa vụ của mình gắn liền với quyền hạn của khách hàngtheo mục tiêu : “ Uy tín - Chất lượng - Hiệu quả ”. Từ đó, chúng tôi đã tự hào khitrở thành nhà cung ứng cho những dự án Bất Động Sản cấp vương quốc như : cầu, đường, mạng lưới hệ thống thủylợi, cao ốc, xí nghiệp sản xuất thủy điện, xí nghiệp sản xuất nhiệt điện, trường bay, … Đếnnay, HAMACO đã trở thành nhà phân phối chính thức cho những công ty sản xuất đượctrong và ngoài nước tin tưởng. Trong thời hạn tới, Nước Ta ngày càng tăng trưởng và hội nhập can đảm và mạnh mẽ với thếgiới, nhu yếu và điều kiện kèm theo thỏa mãn nhu cầu của Quý khách hàng ngày càng cao. HAMACO chú trọng giảng dạy nguồn nhân lực, nâng cấp cải tiến mạng lưới hệ thống quản trị theo ISO9001, nâng cao chất lượng ship hàng người mua một cách tốt nhất. Công ty luôn tintưởng rằng với một tập thể có truyền thống cuội nguồn đoàn kết, thống nhất và sự ủng hộ nhiệttình của người mua, HAMACO sẽ tăng trưởng bền vững và kiên cố cùng Quý khách hàng trongtương lai. Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang ( HAMACO ) được xây dựng có tên là Côngty Vật tư tỉnh Hậu Giang. Công ty được xây dựng trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị chức năng : TyVật tư Kỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăng dầu TP. Cần Thơ, Ty Vật tư tỉnh CầnThơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Công ty cónhiệm vụ đảm nhiệm và đáp ứng vật tư sản phẩm & hàng hóa trên địa phận TP. Cần Thơ và 14 huyện thị trong tỉnh Hậu Giang. - Năm 1976 : Công ty Cổ phần Vật tư Hậu Giang ( HAMACO ) được xây dựng cótên là Công ty Vật tư Hậu Giang theo Quyết định số 245 / VT-QĐ ngày 03/03/1976 của Bộ Vật tư. Công ty được xây dựng trên cơ sở sáp nhập 5 đơn vị chức năng : Công ty Vật tưKỹ thuật TP. Cần Thơ, Công ty Xăn dầu TP. Cần Thơ, Công ty Vật tư tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu tỉnh Cần Thơ, Công ty Xăng dầu Sóc Trăng. Khi mới xây dựng, văn phòng Công ty Vật tư Hậu Giang đặt tại số 135, đườngTrần Hưng Đạo TP. Cần Thơ, với gần 500 cán bộ - công nhân viên và mạng lướicung ứng đến tận 14 huyện thị trong tỉnh. Với sự chỉ huy trực tiếp của Bộ Vật tư, 15 thành Ủy, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Hậu Giang, công ty có trách nhiệm đảm nhiệm và quản trị cungứng những loại sản phẩm vật tư kỹ thuật gồm : xăng dầu, kim khí, hóa chất, vật tư điện, dụng cụ cơ khí, máy móc thiết bị, phụ tùng ship hàng cho sản xuất và thiết kế xây dựng củatỉnh. Công ty đã thực thi và triển khai xong xuất sắc những trách nhiệm được giao và đã đượcBác Tôn trao tặng lẵng hoa vào tháng 12 năm 1976. - Năm 1993 : Tiếp tục đổi tên thành Công ty Vật tư Tổng hợp Hậu Giang. Đây làthời điểm Công ty tăng trưởng thêm mẫu sản phẩm gas đốt, nhà bếp gas, phụ tùng ngành gas, đồng thời lan rộng ra thị trường tại TP. Hồ Chí Minh và những Tỉnh ĐBSCL - Năm 2003 : Công ty được Nhà nước tặng thưởng Huân chương lao động hạng nhất. Đồngthời Công ty khởi đầu tăng trưởng thêm mẫu sản phẩm dầu nhờn. Tháng 4 năm 2003, Công ty quy đổi thành Công ty CP Vật tư Hậu Giang ( HAMACO ). Nhờ hoạt động giải trí theo quy mô Công ty Cổ phần nên HAMACO liên tụcphát triển với vận tốc tăng trưởng trung bình về lệch giá và doanh thu 10-15 %. - Năm 2009 : HAMACO liên tục mua quyền sử dụng đất tại 184 Trần Hưng Đạo với diện tích1. 000 mHAMACO nằm trong bảng xếp hạng “ 500 doanh nghiệp lớn nhất Nước Ta năm2009 ” do Vietnamnet tổ chức triển khai bầu chọn. - Năm 2010 : HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “ 500 doanh nghiệp lớn nhất Nước Ta năm2010 ” do Vietnamnet tổ chức triển khai bầu chọn. HAMACO được xếp hạng nằm trong 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhậpdoanh nghiệp lớn nhất Nước Ta 2010. HAMACO đạt top 500 Thương hiệu Việt năm 2010. - Năm 2011 : HAMACO xây dựng Chi nhánh Phú Quốc tại 51 Nguyễn Huệ, thị xã DươngĐông, Phú Quốc, Kiên Giang. HAMACO nằm trong Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệplớn nhất Nước Ta năm 2011. HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “ 500 doanh nghiệp lớn nhất Nước Ta năm2011 ” do Vietnamnet tổ chức triển khai bầu chọn. 16 - Năm 2012 : HAMACO kiến thiết xây dựng Tổng Kho LPG với diện tích quy hoạnh 2000 mtại Khu Côngnghiệp Trà nóc II, TP. Cần Thơ. HAMACO nằm trong Top 1.000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệplớn nhất Nước Ta năm 2012. HAMACO nằm trong bảng xếp hạng “ 500 doanh nghiệp lớn nhất Nước Ta năm2012 ” do Vietnamnet tổ chức triển khai bầu chọn. 3.2 NGÀNH NGHỀ VÀ LĨNH VỰC KINH DOANH3. 2.1 Lĩnh vực kinh doanhCông ty tham gia vào quy trình lưu chuyển sản phẩm & hàng hóa, tương hỗ đơn vị sản xuất trongviệc lưu thông loại sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận tiện nhất, đồng thờigiúp người tiêu dùng hoàn toàn có thể thuận tiện tiếp cận với sản phẩm & hàng hóa mà mình cần. 3.2.2 Ngành nghề kinh doanhCông ty gồm có 3 ngành hàng kinh doanh chính đó là ngành hàng vật tư xâydựng, ngành hàng Gas và ngành hàng xăng – dầu – dầu nhờn. Ngoài ra HAMACOcòn kinh doanh thêm những dịch vụ khác. 3.2.2. 1 Kinh doanh vật tư xây dựngVật liệu kiến thiết xây dựng ( thép, xi-măng, cát, đá, gạch ) là ngành kinh doanh chủ lựccủa HAMACO từ những ngày đầu xây dựng cho đến nay. Với bề dày kinhnghiệm, HAMACO đã kiến thiết xây dựng được một mạng lưới hệ thống phân phối vật tư kiến thiết xây dựng ( 4C ửa hàng tại TP. Cần Thơ, 1 Cửa hàng tại TP. Hồ Chí Minh và những Chi nhánh tại Bạc Liêu, Hậu Giang, Sóc Trăng, TP. Hồ Chí Minh cùng hơn 500 đại lý ) tại những tỉnh ĐBSCL, TP Hồ Chí Minh và những tỉnh lân cận. Để bảo vệ nguồn phân phối cho những khu công trình và mạng lưới hệ thống phânphối, HAMACO là nhà phân phối cấp 1 của nhiều nhà phân phối thép, xi-măng, cát, đá, vật tư kiến thiết xây dựng uy tín trong nước như : Tổng Công ty Thép Nước Ta, Công tyLiên doanh Thép Việt Nhật, Công ty Liên doanh Thép Tây Đô, Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sảnxuất - Thương mại Thép Việt ( Thép Pomina ), Công ty Xi măng Nghi Sơn, Công tyCổ phần Xi măng Tây Đô, Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Xi măng Holcim, Cty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một thànhviên Đá Biên Hòa. 173.2.2.2 Kinh doanh GasHình 3.2 Công ty Cổ phần Vật Tư Hậu Giang tại TP Cần ThơKhông chỉ phân phối vật tư thiết kế xây dựng, HAMACO còn là nhà phân phối LPG ( gas đốt ) lớn nhất tại đồng bằng sông Cửu Long. Sản phẩm phân phối phong phú củahầu hết những hãng LPG uy tín cả trong và ngoài nước như : Elfgas, Petrovietnamgas, Petronas gas, Totalgas, Bên cạnh đó nhà bếp gas, phụ kiện gas cũng là mẫu sản phẩm chủlực, với đội ngũ nhân viên cấp dưới giàu kinh nghiệm tay nghề, HAMACO còn hoàn toàn có thể lắp ráp, cungcấp mạng lưới hệ thống gas đốt công nghiệp cho nhà hàng quán ăn, khách sạn và những cơ quan, nhà máy sản xuất. Ngoài ra, HAMACO còn có mạng lưới hệ thống những Cửa hàng bán gas và nhà bếp gas trực tiếpvà giao tận nơi cho người mua tại nội ô TP. Cần Thơ. Với đội ngũ nhân viên cấp dưới bánhàng giàu kinh nghiệm tay nghề và tư vấn người mua tận tâm HAMACO Giao hàng ngày càngthỏa mãn nhu yếu của người mua. 3.2.2. 3 Kinh doanh xăng dầu và dầu nhờn  Dầu nhờnHAMACO mở màn kinh doanh dầu nhờn từ năm 2003 và không ngừng pháttriển. Đến năm 2007, HAMACO được tập đoàn lớn dầu nhờn EXXONMOBIL chọn làmnhà phân phối chiến lược tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Là nhà phân phối chiếnlược, HAMACO không ngừng phát huy vai trò của mình trên thị trường và đáp ứngnhu cầu ngày càng cao của người mua. 18C uối năm 2009, tập đoàn lớn Total đã chính thức đảm nhiệm công ty dầunhờn ExxonMobil Nước Ta, gồm có nhà máy sản xuất pha chế dầu nhờn cùng hệ thốngphân phối trên toàn nước. Và HAMACO liên tục được tập đoàn lớn Total chọn làm nhàphân phối ủy quyền dầu nhờn Total tại Đồng Bằng Sông Cửu Long. Đếnnay, HAMACO đã có trên 200 đại lý dầu nhờn và trên 50 nhà máy sản xuất sản xuất, công tyvận tải là người mua thân thương của HAMACO.  Xăng dầuNăm 2008, HAMACO tăng trưởng kinh doanh thêm mẫu sản phẩm xăng dầu nhằm mục đích đápứng nhu yếu của những người mua truyền thống cuội nguồn và người mua tại TP. Cần Thơ. Hình 3.3 Hình ảnh về Xăng, dầu nhờn của HAMACO3. 2.2.4 Kinh doanh dịch vụ  Vận tải sản phẩm & hàng hóa thủy – bộCho thuê những phương tiện đi lại luân chuyển, xe chuyên dùng, dịch vụ vận tải đường bộ thủy - bộ. Hình 3.4 Dịch Vụ Thương Mại vận tải đường bộ thủy – bộ của công ty HAMACO19  Cho thuê văn phòng, kho bãiHình 3.5 Hình ảnh cho thuê văn phòng, kho, bãi của HAMACO  Văn phòng cho thuê : - Tòa nhà 135A Trần Hưng Đạo, P. An NGhiệp, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ, Tel : 07103 832176203.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÕNG BAN3. 3.1 Cơ cấu tổ chức triển khai quản trị công tyHình 3.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai của công ty CPVT Hậu Giang ( HAMACO ) Chi nhánhPhú QuốcPhòngKế toánPHÓ TỔNG GIÁM ĐỐCHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊBAN KIỂM SOÁTTỔNG GIÁM ĐỐCChi nhánhBạc LiêuChi nhánhVị ThanhChi nhánhTP. Hồ Chí MinhChi nhánhSóc TrăngPhòng Kế hoạch – KD.VLXDPhòng Xây dựngCơ bảnPhòng Tổ chức - Hành chínhPhòng Công nghệThông tinPhòng KD Xăngdầu - Dầu nhờnPhòng Kinhdoanh GasPHÓ TỔNG GIÁM ĐỐCCty TNHH MTVThiên AnCty TNHH MTVThiên Ngân213. 3.2 Chức năng, trách nhiệm những phòng ban3. 3.2.1 Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viênHội đồng quản trị là cơ quan quản trị công ty, có hàng loạt quyền quyết định hành động vàthực hiện những quyền lợi và nghĩa vụ, quyền lợi hợp pháp của công ty như : quyết định hành động chiến lược kinhdoanh dài, trung và thời gian ngắn ; trấn áp CP và tổng số CP và được quyềnchào bán ; quyết định hành động cơ cấu tổ chức, quy định nội bộ của công ty ; chỉ định, không bổ nhiệm, cắtchức, ký hợp đồng cắt hợp đồng với tổng giám đốc, phó Giám đốc và kế toán trưởngcủa công ty ; quyết định hành động xây dựng, giải thể những đơn vị chức năng thường trực của công ty, lập chinhánh, văn phòng đại diện thay mặt và việc góp vốn CP của doanh nghiệp khác ; kiến nghịviệc tổ chức triển khai lại, giải thể hoặc phá sản công ty. 3.3.2. 2 Ban kiểm soátDo Hội đồng bầu ra gồm 3 thành viên, đại diện thay mặt cổ đông để trấn áp mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh, quản trị và quản lý công ty. Ban trấn áp chịu tráchnhiệm trước Đại Hội đồng cổ đông và pháp lý về những việc làm theo nghĩa vụ và trách nhiệm vàquyền hạn của mình3. 3.2.3 Ban tổng giám đốcDo Hội đồng chỉ định gồm 3 thành viên. Tổng giám đốc có trách nhiệm là : - Quyết định những yếu tố có tương quan tới việc làm hàng ngày của công ty màkhông cần có quan điểm của Đại Hội đồng quản trị. - Tổ chức thực thi những quyết định hành động của Đại Hội đồng quản trị. - Tổ chức thực thi những hoạt động giải trí kinh doanh và giải pháp góp vốn đầu tư của công ty. - Kiến nghị giải pháp tổ chức triển khai, quy định quản trị nội bộ của công ty. - Bổ nhiệm, không bổ nhiệm, cắt chức những chức vụ quản trị trong công ty, trừ cácchức danh thẩm quyền của Đại Hội đồng. 3.3.2. 4 Phó tổng giám đốcDo Tổng giám đốc chỉ định và được sự trải qua của Đại Hội đồng. Nhiệm vụthay mặt cho Tổng giám đốc giám sát trực tiếp quy trình thực thi việc làm của cấpdưới, báo cáo giải trình tình hình của cấp dưới cho Tổng giám đốc và chịu nghĩa vụ và trách nhiệm trướcTổng giám đốc. 223.3.2.5 Phòng Kế hoạch – Marketing - Chức năng : là tham mưu cho Ban Tổng giám đốc trong việc  Xây dựng và đề ra những chủ trương, kế hoạch và giải pháp để thực thi chiếnlược kinh doanh của công ty trong từng quy trình tiến độ đơn cử.  Xây dựng và nâng cấp cải tiến mạng lưới hệ thống HAMACO ngày một triển khai xong làm cơ sở xâydựng tên thương hiệu.  Phát triển mạng lưới hoạt động giải trí của công ty. - Nhiệm vụ của phòng Kế hoạch – Marketing  Hàng năm đề xuất kiến nghị kiểm soát và điều chỉnh triển khai xong chiến lược kinh doanh của toàn côngty.  Xây dựng những chiến lược kinh doanh của những bộ phận, đơn vị chức năng ( nếu có ).  Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm.  Xây dựng những giải pháp kinh doanh, giải pháp góp vốn đầu tư tăng trưởng của côngty.  Hướng dẫn, tương hỗ những đơn vị chức năng trong công tác làm việc kiến thiết xây dựng kế hoạch.  Thống kê và theo dõi việc thực thi những chỉ tiêu kế hoạch của những đơn vị chức năng vàtoàn công ty.  Thiết lập mạng lưới hệ thống báo cáo giải trình nội bộ. Hướng dẫn triển khai độc lập hoặc phối hợp với những đơn vị chức năng bán hàng triển khai :  Công tác điều tra và nghiên cứu, nghiên cứu và phân tích thị trường, phát hiện những năng lực nhu cầuphù hợp với tiềm năng, năng lực của công ty.  Công tác điều tra và nghiên cứu, nghiên cứu và phân tích tình hình cạnh tranh đối đầu.  Công tác nghiên cứu và điều tra, nghiên cứu và phân tích những nhà sản xuất.  Công tác nghiên cứu và điều tra, nghiên cứu và phân tích người mua, Dự kiến và cung ứng nhu yếu củakhách hàng một cách có hiệu suất cao.  Đề xuất lựa chọn những nhà sản xuất và những loại sản phẩm kinh doanh.  Đề xuất kiến thiết xây dựng những chủ trương Ngân sách chi tiêu những loại sản phẩm của công ty.  Đề xuất lựa chọn nhóm người mua, thị trường tiềm năng.  Đề xuất những chương trình tiếp thị nhằm mục đích tăng nhanh bán hàng. 23  Xây dựng những chương trình nhằm mục đích tiếp thị và nâng cao hình ảnh công ty, xâydựng hình ảnh tên thương hiệu, …  Quản trị và đăng tải những thông tin trên Webside HAMACO.  Lập những hơp đồng mua và bán và theo dõi việc thực thi những hợp đồng của côngty.  Nghiên cứu, kiến thiết xây dựng và đề xuất kiến nghị những yếu tố tương quan đến hệ thốngHAMACO nhằm mục đích bảo vệ sự thỏa mãn nhu cầu người mua và hiệu suất cao của công ty. 3.3.2. 6 Phòng Tổ chứcChức năng, trách nhiệm hầu hết : - Quản lý, tổ chức triển khai, điều hành quản lý, kiểm tra những hoạt động giải trí về chủ trương tuyển dụngvà điều phối lao động. - Hoạch định chiến lược tăng trưởng nguồn nhân lực tương thích với từng giai đoạnphát triển của công ty. - Thực hiện quá trình tuyển dụng. - Tổng hợp nhu yếu bổ trợ nhân sự trong công ty. - Lập kế hoạch và thực thi kế hoạch tuyển dụng nhân sự. - Tham mưu và yêu cầu về công tác làm việc điều động cán bộ, nhân viên cấp dưới cho ban lãnhđạo công ty. - Đánh giá và báo cáo giải trình hiệu quả thực thi kế hoạch tuyển dụng hàng năm. - Quản lý, tổ chức triển khai, quản lý và kiểm tra những hoạt động giải trí về chủ trương đào tạo và giảng dạy - Thực hiện quy trình tiến độ đào tạo và giảng dạy. - Đánh giá trình độ trình độ, năng lượng cán bộ nhân viên cấp dưới. - Nghiên cứu nội dung, kiến thức và kỹ năng cần huấn luyện và đào tạo ; đề xuất kiến nghị những đối tượng người dùng cần giảng dạy, huấn luyện và đào tạo lại, tu dưỡng tập huấn để nâng cao kỹ năng và kiến thức thiết yếu nhằm mục đích giúp nhân viênhoàn thành tốt việc làm được giao. - Lập kế hoạch, chương trình, nội dung và dự trù kinh phí đầu tư giảng dạy hàng năm. - Hướng dẫn những đơn vị chức năng nhìn nhận tác dụng, hiệu suất cao sau huấn luyện và đào tạo của cán bộ, nhânviên. - Đánh giá và báo cáo giải trình hiệu quả thực thi kế hoạch đào tạo và giảng dạy hàng năm. - Quản lý, tổ chức triển khai, thực thi và kiểm tra những hoạt động giải trí về chính sách, chính sáchlương bổng, đãi ngộ, thi đua, khen thưởng .

Tác giả: Admin