20
02-2022

Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của các Doanh nghiệp – Tài liệu text

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản vừa đủ của tài liệu tại đây ( 349.58 KB, 56 trang )

Đối với ngành xây dựng có chiến lợc trong công tác đấu thầu

Cụ thể ta có một số mô hình chiến lợc sau:

* Mô hình chiến lợc tổng quát

Mô hình này giúp ta trả lời câu hỏi một cách chung nhất để tồn tại và

phát triển trên thị trờng Doanh nghiệp của chúng ta phải lựa chọn cách Hà

Nội nào trong các hoạt động sau đây:

– Đa dạng hoá hay chuyên môn hoá

– Tạo ra đầu t sản phẩm hay đơn giản sản phẩm

– Thị trờng đa thị phần hay đơn thị phần

– Động lực quan trọng nhất để trả lời câu hỏi trên nằm ở đâu

* Chiến lợc tăng trởng

Một trong những mục tiêu chính mà Doanh nghiệp thờng theo đuổi là

mục tiêu tăng trởng. Vì phần lớn các chiến lợc cấp Doanh nghiệp đều đặt vào

mục tiêu tăng tởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lợc chủ yếu dựa

vào mục tiêu tăng trởng. Mục tiêu chiến lợc này là tăng lợi nhuận, tăng thị

phần của Doanh nghiệp

Mở rộng lĩnh vực hoạt động

Mở rộng sản phẩm

Mở rộng thị trờng

Động lực cơ bản

+ Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết

+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao

chất lợng nguồn nhân lực

Cụ thể

– Chiến lợc tăng trởng nội bộ: Chiến lợc này đặt trọng tâm vào việc

cải tiến các sản phẩm và thị trờng hiện có

+ Thâm nhập thị trờng: là tìm cách tăng trởng sản phẩm hiện đang

sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trờng hiện đang tiêu thụ, thông thờng

bằng các hoạt động mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo.

+ Phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trởng thông qua việc phát

triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trờng mà Doanh nghiệp đang

hoạt động

– Chiến lợc tăng trởng con đờng hội nhập (liên kết)

Tăng trởng bằng con đờng hội nhập là sáp nhập hai hoặc nhiều Doanh

nghiệp lại với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu đợc thế lực

mạnh hơn trong cạnh tranh

Mua lại việc mua lại ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu

hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thờng

là với t cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng

+ Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp

lực để thực hiện một việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm đợc.

Quyền sở hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi

+ Sáp nhập : Sự sáp nhập diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp với

nhau tạo thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thờng là kết quả sự

thoả thuận giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và

danh tính mới, phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có nững thay đổi khác.

– Tăng trởng bằng cách đa dạng hoá

+ Đa dạng hoá theo chiều dọc: Là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị trờng mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và

marketing mà Doanh nghiệp đang sử dụng

+ Đa dạng hoáa có liên kết: Đa dạng hoá ngang là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng vào thị trờng hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới

mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

+ Đa dạng hoá không liên kết:

Đa dạng hoá tổ hợp là tìm cách tăng trởng bằng cách hớng tới các thị

trờng mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các

sản phẩm mà công ty đang sản xuất

* Chiến lợc ổn định

Nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình trên thị trờng khi thị trờng có

nhiều rủi ro, bất lợi và Doanh nghiệp có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp thực

hiện chiến lợc này khi.

Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc

không phát triển

Chi phí mở rộng thị trờng hay đa sản phẩm vào thị trờng mới quá cao

Doanh nghiệp nnỏ sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ

thị trờng hẹp nếu tăng quy mô sẽ dẫn đến chất lợng sản phẩm và dịch vụ.

Khi thực hiện chiến lợc này Doanh nghiệp cần quan tâm đến những

vấn đề sau:

– Chiến lợc lựa chọn sản phẩm

– Chiến lợc lựa chọn lĩnh vực

– Chiến lợc lựa chọn thị trờng trọng điểm

– Động lực tập trung đầu ta, tạo rào cản

* Chiến lợc cắt giảm

Chiến lợc này đợc thực hiện một thời gian tăng trởng nhanh, khi trong

ngành không có cơ hội tăng trởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi Doanh

nghiệp không có thế mạnh, không có khả năng phát triển

– Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không

mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản

xuất kinh doanh của Doanh nghiệp sang các ngành nghề khác

– Giải thể: Khi Doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển

hớng sản xuất thì buộc giải thể. Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại

nhiều khó khăn và phức tạp thờng không Doanh nghiệp nào muốn có.

* Lựa chọn phơng án chiến lợc

Sau khi xây dựng phơng án chiến lợc ta cần phải tiến hành lựa chọn

một số các phơng án hành động để tối đa hoá sức mạnh của một công ty trớc

các lực lợng đang tác động trong môi trờng kinh doanh. Để nhận biết các lực

lợng trong môi trờng kinh doanh và chọn ra những cơ hội kinh doanh thì khi

cần nhắc các phơng án kinh doanh chúng ta cần phải:

+ Phân tích toàn bộ lợi ích của ngời sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ

trong khuôn khổ lĩnh vực kinh doanh đã định trớc

+ Phân tích những nhân tố thành công cơ bản của công ty. Trong quá

trình phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố thành công cơ bản của công ty

và các cơ hội kinh doanh mới cần phải quan tâm tới các vấn đề:

Nhóm 1

Nhóm 2

Nhóm 3

Nhóm 4

Thấp

Cao Trung bình

Khả năng tăng trởng thị tr

ờng

Phân đoạn thị trờng mục tiêu

Bản chất đặc trng của dịch vụ và sự đánh giá của khách hàng về bản

chất của nó

Những nhân tố thành công cơ bản đã nhận thức đợc

Mức dễ dàng thâm nhập của các đối thủ vào phần thị trờng của công

ty và cần xây dựng những hàng rào che chắn sự thâm nhập đó nh thế nào

Việc lựa chọn phơng án có thể tiến hành bằng một trong các phơng

án sau đây:

* Phơng án phân tích của BCG

Tiêu trí để đánh giá sức hấp dẫn của Doanh nghiệp là thị phần tơng

đối và sức tăng trởng của ngành. Mỗi một hoạt động sẽ đợc định vị theo các

tiêu trí trên. Ma trận này gồm hai trục

– Trục đứng : khả năng tăng trởng của thị trờng

– Trục ngang : phần thị trờng tơng đối

Phần thị trờng tơng đối

Sơ đồ Thấp

Cao Trung bình 1: Ma trận BGC

Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tơng ứng từng vị trí ta có tác dụng chiến

lợc sau

Nhóm 1: Doanh nghiệp thuộc ô này có nhiều triển vọng nhng không

có lợi thế cạnh tranh và Doanh nghiệp có thể từ bỏ để đầu t cho lĩnh vực khác

hoặc tập trung đầu t để chiếm lĩnh thị trờng

Nhóm 2: Doanh nghiệp có triển vọng và có sức cạnh tranh lớn. Giải

pháp của Doanh nghiệp là củng cố thờng xuyên các nỗ lực đầu t nhằm duy trì

vị thế đứng đầu

Nhóm 3: ô này Doanh nghiệp có tốc độ tăng trởng chận, nhng Doanh

nghiệp có lợi thế về quy mô thị trờng, giải pháp chủa Doanh nghiệp là tránh

đầu t quá nhiều đồng thời dự tính thời điểm rút lui.

Nhóm 4: Doanh nghiệp không có lợi thế nào về thị phần tơng đối

cũng nh tỷ lệ tăng trởng. Giải pháp là Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng

cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có

lợi thế hơn

* Phơng pháp phân tích theo mô hình SWOT

Để xây dựng ma trận này trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu

cơ hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp

đó là phối hợp tạo ra các nhóm, tơng ứng với mỗi nhóm này là các phơng án

chiến lợc cần đợc xem xét.

Ma trận SWOT

Mặt mạnh (S)

Mặt yếu (ƯEƯ)

Cơ hội (0)

Phối hợp (S/O)

Phối hợp (W/O)

Nguy cơ (T)

Phối hợp (S/T)

Phối hợp (W/T)

Sơ đồ 2: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu cơ hội và nguy cơ)

Chiến lợc kết hợp SO thu đợc do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với

các cơ hội của Doanh nghiệp. ĐIều quan trọng là Doanh nghiệp phải sử dụng

các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội.

Chiến lợc kết hợp S+T thu đợc do phối hợp các mặt mạnh với các nguy

cơ của Doanh nghiệp ở đây Doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của

mình để chiến thắng nguy cơ.

II- Phơng pháp xây d ng CLKDcủa các doanh nghiệp .

1. Phân tích môi trờng bên ngoài .

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho các doanh nghiệp trả lời đợc câu hỏi:Doanh nghiệp đang đối diện với cái gì ? môi trờng bên ngoài gồm

các yếu sau

Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố chính phủ- pháp luật

Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố kỹ thuật công nghệ

1.1. Các yếu tố kinh tế .

Đối với mội doanh nghiệp các yếu tố kinh tế luôn có những tác động

hết sức quan trọng trtực tiếp và gián tiếp. Những độngu thái của nền kinh tế

luôn tiềm ẩn những cơ hội và đe doạ, đặc biệt trong nền kinh tế thị trờng

biến động thì các doanh nghiệp càng cần phải phân tích một cách khoa học

để thích ứng, nhạy bén với môi trờng bên ngoài và có tầm nhìn chiến lợc

a) Các yếu tố kinh tế quốc tế .

* Một đặc điểm nền kinh tế thế giới vừa bớc qua là, cuộc khủng

hoảng tài chính tiền tệ bắt nguồn từ Châu á và lan ra toàn cầu, cuộc khủng

hoảng này làm cho nhiều nớc rơi vào sự suy thoái trong hai năm 1997-1998

thậm trí d âm của nó còn theo duổi trong năm sau đó. Điều này đã có tác

động sấu đến sự đầu t của nớc ngoài vào Việt Nam .

Bảng 1: Tổng mức đầu t nớc ngoài vào VN

Danh mục

96

97

98

Tổng mức đầu t nớc

1.879,3 4.462,5 4.058,63

ngoài triệu USD

Nguồn: thời báo đầu t Việt Nam số 429

99

1.534,76

Qua đây ta thấy tác động của cuộc khủng hoảng rất rõ mặc dù chính

sách mở cửa kêu gọi nớc ngoài vào Việt Nam càng thuậ lợi nhng đầu t nớc

ngoài vẫn giảm mạnh trong các năm 1997,1998 1999 so với nă3m 1996 .Tuy

nhiên thời điểm đó đã qua ,nền kinh tế thế giới đã hồi phục sau cơn khủng

hoảng, một số nớc có mức đầu t lớn vào Việt Nam đã có mức tăng trởng

đáng kể. Cụ thể là mức đầu t nớc ngoài vào Hà Nội tăng dẫn đến nhu cầu xây

dựng tăng

* Xu thế phát triển khu vực hoá ,toàn cầu hoá với sự hiện diện của các

khối, các hiệp hội thực sự là một nhân tố quan trọng tác động đến hoạt động

và sự phát triển không những của một công ty, một nghành mà còn tác động

đến cả một quốc gia .

Do đó nền kinh tế Việt nam sẽ thực sự chịu t6ác động động manh mẽ

khi ra nhập AFTA và xa hơn nữa là WTO .Việc ra nhập AFTA là một bớc

phát triển tất yếu, để tránh sự tụt hậu của Việt Nam. Đây là điều kiện để

nghành xây dựng tiết xúc với các nớc có nghành xây dựng phát triển để rút

Tác giả: Admin