20
02-2022

Chiến lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai của công ty TNHH – Tài liệu text

Chiến lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai của công ty TNHH nước uống tinh khiết sài gòn

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (561.61 KB, 26 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BÙI THỊ TRÂM OANH

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM
NƢỚC UỐNG ĐÓNG CHAI CỦA CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC
UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, Năm 2016

Công trình được hoàn thành tại
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. LÊ THẾ GIỚI

Phản biện 1: GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN

Phản biện 2: TS. NINH THỊ THU THỦY

Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc
sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà Nẵng vào ngày 17
tháng 01 năm 2016.

* Có thể tìm hiểu luận văn tại:
– Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại Học Đà Nẵng
– Thư viện trường Đại học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng.

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do nghiên cứu
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế xã hội thị trường nước
khoáng, nước uống đóng chai Việt Nam hiện nay hết sức sôi động
với mức tăng trưởng bình quân khá cao khoảng 26%/ năm và chiếm
tỷ trọng 22% năm. Sự hấp dẫn của thị trường đã thu hút doanh
nghiệp trong và ngoài nước tham gia, làm cho thị trường cạnh tranh
ngày càng khóc liệt hơn.
Là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực
sản xuất và kinh doanh nước uống đóng chai, Công Ty Trách Nhiệm
Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) đã bắt đầu hòa
nhập vào thị trường nước uống đóng chai từ năm 1992 và đã gạch hái
được nhiều thành quả đáng khích lệ. Tuy nhiên với cơ chế thị trường
cạnh tranh ngày càng gay gắt, đồng thời với xu thế hội nhập vào nền
kinh tế thế giới SAPUWA sẽ phải đương đầu với môi trường kinh
doanh mới không ngừng biến đổi phức tạp, với nhiều rủi ro tiềm ẩn
không lường trước được. Bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề
quyết định ảnh hưởng đến thành công của SAPUWA là lựa chọn một
hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý.
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cũng như mong muốn đóng góp vào sự phát triển của
doanh nghiệp trong ngành nước khoáng, nước uống đóng chai tôi đã
chọn đề tài:“Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm nƣớc uống đóng

chai của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết
Sài Gòn (SAPUWA)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh.
– Trình bày thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược

2

hiện tại của Chiến lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai
của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn
(SAPUWA).
– Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công Ty Trách Nhiệm
Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) giai đoạn
2015-2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực
trạng xây dựng chiến lược tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước
Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA).
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về
xây dựng chiến lược kinh doanh của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) giai đoạn 2015 – 2020.
Phạm vi không gian: Tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
Nước Uống Ti nh Khiết Sài Gòn và thị trường tiêu thụ sản phẩm
SAPUWA.
Phạm vi thời gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009
– 2014, chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thống
kê, phân tích, so sánh, đánh giá dữ liệu và kết quả. Bên cạnh đó, luận
văn còn kết hợp với tham khảo ý kiến chuyên gia nhằm tìm ra hướng
giải quyết đúng đắn cho đề tài.
5. Bố cục của luận văn
Luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược

3

kinh doanh của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh
Khiết Sài Gòn.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công Ty Trách
Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn giai đoạn 2015 –
2020.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Với chủ đề trọng tâm là xây dựng chiến lược phát triển công
ty, tác giả đã tìm hiểu và nghiên cứu về một số tài liệu về quản trị
chiến lược. Ý tưởng và nội dung của luận văn này được hình thành và
hoàn thiện đựa trên các nguồn tài liệu trong và ngoài nước đặc biệt là
cuốn Quản Trị Chiến Lược của GS. TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn
Thanh Liêm- ThS Trần Hữu Hải (2007), Nhà xuất bản Thống Kê.
* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (
Quản trị kinh doanh Harvard).
* Bài viết “Năng lực cốt lõi” trong tạp chí Havard Business
Review năm 1990 của C.K.Prahalad và Gary Hame.
* Nghiên cứu tác động của công nghệ tới sự hài lòng của
khách hàng và các mối quan hệ kinh doanh của doanh nghiệp từ các

ngành công nghiệp nước giải khát – Dryding – Tạp chí bán lẻ và
dịch vụ tiêu dùng, 2010 – Elsevier.
* Những ảnh hưởng của chiển lược về mối quan hệ định hướng
thị trường và hiệu quả kinh doanh – K Matsuno, JT Mentzer – Tạp
chí marketing, 2000 – journals.ama.org.
* Mô hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh và sự đổi mới DJ Teece – Long range planning, 2010 – Elsevie.

4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược là sự xác
định các mục đích cơ bản và mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, xác
định các hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện
các mục tiêu đã lựa chọn”. [5,10]
1.1.2. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
a. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh
vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp.
b. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty
thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị
một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một
số ngành và thị trường sản phẩm.
c. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh
nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế

cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Điều cốt yếu của
chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự
khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn với đối thủ”.
d. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược quốc tế toàn cầu là chiến lược trong đó công ty bán sản
phẩm hay dịch vụ của mình ra bên ngoài thị trường nội địa của mình.
1.1.3. Mối quan hệ giữa các cấp chiến lƣợc
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến

5

lược cấp công ty, nhưng cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng,
phát triển và duy trì các lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực hiện
chiến lược.
1.2. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.2.1. Khái niệm và vai trò chiến lƣợc kinh doanh
a. Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và
hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai
thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể”.
b. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò hoạch định: Giúp nhà quản trị biết là phải xem xét và
xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết
quả mong muốn.
Vai trò dự báo: Giúp nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt
hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ
liên quan đến môi trường.
Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị
sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như

phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chung đề ra.
1.2.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm
cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng
chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối
thủ cạnh tranh.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp
sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng

6

đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự
khác biệt đó.
c. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các
sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố
nào.
1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh
nghiệp
a. Tầm nhìn (viễn cảnh)
Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái
quát nhất của tổ chức.Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về
những gì mà nó muốn đạt tới.
Theo James Collins và jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có

thể bao gồm hai bộ phận cơ bản là: tư tưởng cốt lõi và hình dung về
tương lai.
b. Sứ mệnh
Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách
thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.
c. Mục tiêu
Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực
hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định.
1.3.2. Phân tích đánh giá các yếu tố của môi trƣờng kinh
doanh
a. Môi trường vĩ mô
Bao gồm việc nghiên cứu các môi trường sau: Môi trường kinh
tế, môi trường chính trị – pháp luật, môi trường văn hóa xã hội, môi
trường tự nhiên và môi trường công nghệ.

7

b. Môi trường vi mô
Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong
phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong
ngành; (3)Sức mạnh thương lượng của người mua; (4)Sức mạnh
thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong nhằm nhận diện các nguồn lực
tiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
của doanh nghiệp.
a. Phân tích nguồn lực
– Nguồn lực hữu hình: nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều

kiện vật chất và công nghệ.
– Nguồn lực vô hình: nhân sự, khả năng cải tiếng và danh
tiếng.
b. Khả năng tiềm tàng
Khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp
một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong
muốn.
c. Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty
được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh.
1.3.4. Phân đoạn thị trƣờng, lựa chọn và định vị trên thị
trƣờng mục tiêu
a. Phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường chính là việc phân chia thi trường thành
những phần khác biệt ( nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng
nhất) bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó các đơn vị kinh doanh
sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng. Các phương

8

thức phân đoạn thị trường gồm:
– Địa lý: bao gồm các yếu tố quốc gia, khu vực, các vùng.
– Khách hàng: tổ chức, tiêu dùng.
b. Lựa chọn thị trường mục tiêu
Tiêu chí xác định thị trường mục tiêu bao gồm:
– Các tiêu chí định lượng: Thu nhập, thị phần sản phẩm, tốc
độ tăng trưởng của thị phần sản phẩm.
– Các tiêu chí định tính: Nhu cầu, khả năng đáp ứng của công ty.
c. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

Có hai vấn đề cơ bản phải giải quyết khi thực hiện định vị sản
phẩm trên thị trường mục tiêu:
– Một là xác nhận vị trí của công ty dựa trên những khả năng
khác biệt mà khách hàng tại phân đoạn thị trường đã chọn có thể
nhận được.
– Hai là đưa ra một tuyên ngôn về công ty trên thị trường.
1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
a. Phân tích ma trận năng lực cốt lõi
Điền vào chỗ trống: Thể hiện danh mục các năng lực và sản
phẩm hiện có của doanh nghiệp.
Hàng đầu cộng 10: Các năng lực mới nào phải tạo lập để đảm
bảo vị trí người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới.
Không gian trống: Điền vào các không gian trống bằng việc bố
trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại.
Các cơ hội to lớn: Doanh nghiệp có thể theo đuổi các cơ hội
nếu thấy đặc biệt hấp dẫn, có ý nghĩa, hoặc có liên quan đến cơ hội
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
b. Các xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh
Có 3 xu hướng đề xuất chiến lược kinh doanh là: (1) lựa chọn
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, (2) lựa chọn chiến lược dẫn đạo

9

chi phí, (3) lựa chọn chiến lược tăng trương tập trung.
c. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Phân tích, đánh giá để tìm phương án chiến lược tối ưu cho
doanh nghiệp là vấn đề tối quan trọng, cần phải khách quan và chính
xác. Các nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng phương pháp thiết
lập ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng.

1.3.6. Xây dựng các chính sách và biện pháp chủ yếu để
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
Đề ra những chính sách, giải pháp về: (1) nhân sự, (2) tài
chính, (3) Marketing, (4) nghiên cứu và phát triển giúp công ty có
khả năng thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược đề ra.

10

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NƢỚC UỐNG ĐÓNG
CHAI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC
UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN (SAPUWA)
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN (SAPUWA)
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty
Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn
(SAPUWA)
Những năm đầu thập kỷ 90, khi thị trường Nước Khoáng –
Nước Uống Đóng Chai tại Việt Nam hoàn toàn bỏ ngỏ, các nhãn hiệu
nổi tiếng nước ngoài chiếm lĩnh và thao túng thị trường với giá thành
rất cao. Luôn trăn trở trước vấn đề nước uống đóng chai, với mong
muốn góp phần cải thiện nhu cầu thực phẩm, công nghệ, vừa đáp ứng
nhu cầu sử dụng nước uống sạch, đảm bảo sức khỏe cho người tiêu
dùng trong nước, góp phần tiết kiệm ngoại tệ cho đất nước, sau nhiều
năm tìm tòi nghiên cứu, Ông Lê Như Ái đã mạnh dạn đầu tư và thành
lập Doanh nghiệp Tư nhân Nước uống Tinh khiết Sài Gòn.
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công Ty Trách Nhiệm
Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)

a. Chức năng
Chuyên sản xuất và kinh doanh các loại Nước Khoáng – Nước
Uống Tinh Khiết đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, tạo công ăn việc
làm cho người lao động, làm nồng cốt cho các ngành công nghệ thực
phẩm ở Thành phố Hồ Chí Minh, thúc đẩy các ngành khác phát triển
như: sản xuất bao bì, chai…
b. Nhiệm vụ

11

Nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, đào tạo, bồi
dưỡng để không ngừng nâng cao trình độ văn hóa, nghiệp vụ tay
nghề cho cán bộ công nhân viên của công ty. Nâng cao chất lượng
cho sản phẩm, công suất, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Mở rộng liên
doanh với các cơ sở kinh doanh trong và ngoài nước, thực hiện đầy
đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách Nhà nước.
2.1.3. Cơ cấu, sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Công
Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn
(SAPUWA) (Phụ lục 1)
2.1.4. Quy trình sản xuất sản phẩm (Phụ lục 2)
2.2. CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU
HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN (SAPUWA)
2.2.1 Nguồn nhân lực
Đội ngũ công nhân viên của Sapuwa gồm 249 nhân viên, trong
đó: Lao động trực tiếp là 117 nhân viên và lao động gián tiếp là 132
nhân viên trực thuộc 8 phòng, ban. Phần lớn đều đạt trình độ cao
đẳng, đại học. Đội ngũ công nhân viên của SAPUWA trẻ, năng động,
sáng tạo. Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên tiếp thị của SAPUWA còn ít
về số lượng và kinh nghiệm về marketing còn kém so với các đối thủ

cạnh tranh của công ty.
2.2.2.Khả năng tài chính và nguồn vốn của Công Ty Trách
Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)
Khả năng tài chính và nguồn vốn của công ty được thể hiện rõ
nét qua bảng 2.1

12

Bảng 2.1. Tình hình tài chính của SAPUWA giai đoạn 2012 -2014
So Sánh
Các chỉ tiêu

2012

2013

2014

2013/2012
Giá trị

2014/1013
%

Giá Trị

%

Tổng TSLĐ NH 31,263,720 36,481,318 35,009,590 5,217,598

16.69 -1,471,728 -4.03

Tổng tài sản

57,252,862 60,827,626 64,976,872 3,574,764

6.24

Nợ ngắn hạn

18,572,130 16,075,551 15,296,017 – 2,496,579 -13.44 -779,534

-4.85

Tổng nợ

27,715,654 21,412,460 20,891,259 -6,303,194 -22.74 -521,201

-2.43

Vốn chủ SH

29,537,208 39,415,166 44,085,613 9,877,958

4,149,246 6.82

33.44 4,670,447 11.85

(Nguồn: Phòng Kế toán SAPUWA)

2.2.3. Dây chuyền công nghệ
Các thiết bị máy móc hiện đại được nhập từ Châu Âu. Phòng
thí nghiệm được trang bị đầy đủ các thiết bị hiện đại, tiên tiến nhất
hiện nay gồm: Máy phân tích quang phổ, kính hiển vi, tủ sấy, nồi hấp
tiệt trùng, cân phân tích, máy PH…có thể kiểm nghiệm các tiêu
chuẩn vi sinh hóa lý theo tiêu chuẩn quy định nhằm đảm bảo chất
lượng sản phẩm luôn phù hợp với tiêu chuẩn sản xuất.
2.2.4. Uy tín thƣơng hiệu SAPUWA
Với sự phấn đấu không ngừng trong quá trình xây dựng và
trưởng thành, SAPUWA đã được ghi nhận bởi những phần thưởng
cao quý của Đảng và Nhà nước trao tặng, được khách hàng tín nhiệm
tạo nên uy tín thương hiệu lớn mạnh cho công ty, là năng lực có giá
trị lớn giúp công ty đạt được nhiều thành công trong thời gian tới.
2.3. KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN (
SAPUWA) THỜI GIAN QUA
Các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động của công ty
SAPUWA bao gồm: sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận, nộp
ngân sách địa phương, thị phần được tác giả trình bày qua các biểu
đồ và được phân tích, nhận xét rõ ràng trong quyển toàn văn.

13

2.3.1. Sản Lƣợng
ĐVT: triệu lít
Sản lượng
20000000
18000000
16000000

14000000
12000000

10000000
Sản lượng

80000000
60000000
40000000
20000000

0
2011

2012

2013

2014

2.3.2. Doanh Thu
ĐVT: 1.000đ
Doanh thu
45000000
40000000
35000000
30000000

25000000
20000000

Doanh thu

15000000
10000000
50000000

0
2011

2012

2013

2014

2.3.3. Chi phí
ĐVT: 1.000đ
300,000,000

250,000,000
200,000,000
GVHB

150,000,000

CPBH

CPQLKD

100,000,000
50,000,000

2011

2012

2013

2014

14

2.3.4. Lợi nhuận
ĐVT:1.000đ
Lợi nhuận
18,000,000
16,000,000
14,000,000
12,000,000

10,000,000
8,000,000

Lợi nhuận

6,000,000
4,000,000
2,000,000

2011

2012

2013

2014

2.3.5. Thị phần
Theo báo cáo của Phòng kinh doanh, sản lượng của Công ty
SAPUWA tăng đều từ 15-20%/năm và hiện nay chiếm khoảng 40%
thị phần nước đóng chai trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh,
khoảng 20% thị phần cả nước.
2.4. ĐÁNH GIÁ THỊ TRƢỜNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI
GÒN (SAPUWA)
Để hoạt động bán hàng luôn được thông suốt, đáp ứng kịp thời
yêu cầu của khách hàng. Hiện nay, Sapuwa đã có hệ thống phân phôi
trên toàn quốc, riêng tại Thành phố Hồ Chí Minh đã có các trung tâm
phân phối sản phẩm trực tiếp đến khách hàng.
Mặc dù công ty đã cố gắng phát triển mở rộng thị trường
nhưng do vấp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ khác nên
chỉ dừng lại ở mức độ giới thiệu nhãn hiệu. Vì vậy sản lượng tiêu thụ
của công ty ngoài hai thị trường tiêu thụ chính là Thành phố Hồ Chí
Minh và Hà Nội vẫn chưa đáng kể.

15

2.5. PHÂN TÍCH ĐỐI TƢỢNG KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG
TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT
SÀI GÒN ( SAPUWA)
2.5.1. Đối tƣợng khách hàng
Đối tượng khách hàng mà công ty nhắm đến là: hộ gia đình,
sinh viên, các công ty, cơ quan, bệnh viện…
2.5.2. Mức thu nhập
SAPUWA áp dụng chính sách định giá cao, vì vậy khách hàng
của SAPUWA nhắm đến là các khách hàng có thu nhập từ trung bình
trở lên.
2.6. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM NƢỚC UỐNG
ĐÓNG CHAI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN ( SAPUWA)
2.6.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hiện tại của công ty
a. Tầm nhìn
Đưa công ty SAPUWA trở thành một trong những công ty
hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh nước
uống tinh khiết đóng chai.
b. Sứ mệnh
Sapuwa cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn nước uống
tinh khiết đóng chai chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng và trách
nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội.
c. Mục tiêu
Mục tiêu kinh doanh của SAPUWA là vì sức khỏe của con
người vì sự an lành của cộng đồng.
2.6.2. Phân tích chiến lƣợc hiện tại về sản phẩm nƣớc uống
đóng chai của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh
Khiết Sài Gòn (SAPUWA)
Chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí của SAPUWA: Với mục đích

16

tạo lập sức mạnh cạnh tranh thiên về giá, Công ty đã tập trung toàn bộ
nguồn lực cho mục đích đem lại giá thành tốt nhất cho người tiêu dùng
và tăng sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại khác trên thị trường:
– SAPUWA đã thiết lập các mối quan hệ gắn bó lâu dài với các
nhà cung cấp nhằm giảm bớt chi phí nguyên vật liệu đầu vào.
– Để giảm bớt chi phí cho việc nghiên cứu tạo sự khác biệt cho
sản phẩm SAPUWA đã lựa chọn sự khác biết hóa sản phẩm ở mức
thấp vì sản phẩm nước uống đóng chai vốn không rộng và sâu như
các sản phẩm khác.
– Nhằm ổn định giá cả và tiết kiệm chi phí vận chuyển, hạ giá
thành SAPUWA đã xây dựng hai nhà máy sản xuất nước uống đóng
chai tại Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội.
– SAPUWA đang xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm
việc theo KPls nhằm khuyến khích nhân viên phát huy tối đa hiệu
quả công việc, đánh giá đúng năng lực, nhân viên sẽ làm việc hăng
say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí.
– Dựa vào thị trường truyền thống, nguồn lực, uy tín thương hiệu
đã được xây dựng từ trước SAUWA đang tập trung phát triển sản
phẩm ở hai thị trường tiềm năng là Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội
giảm nhăm giảm bớt chi phí quảng cáo, tiếp thị đến khách hàng.
2.6.3. Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của công ty
Khi hoạt đinh chiến lược dẫn đầu chi phí của sản phẩm nước
uống tinh khiết đóng chai mang đến cho công ty những lợi ích đáng
ghi nhận. Theo báo cáo của Phòng kinh doanh, sản lượng của Công
ty SAPUWA tăng đều từ 20-25%/năm và hiện nay chiếm khoảng
40% thị phần nước đóng chai trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh,
khoảng 25% thị phần cả nước. Với mục tiêu chính là giành thị phần

nên có thể thấy rõ qua các biểu đồ sản lượng và doanh số tăng liên
tục, bên cạnh đó lợi nhuận ròng của công ty cũng đạt được gần 10 tỷ

17

đồng trong năm 2014. Tuy nhiên, đến năm 2014, từ sản lượng, doanh
thu đến lợi nhuận đều không tăng trưởng mạnh như các năm trước,
điều này cho thấy cần phải nhìn nhận lại kế hoạch kinh doanh hiện tại
và cần phải có một chiến lược mới tốt hơn, phù hợp hơn trong tình
hình kinh tế trước mắt.
a. Ưu điểm
– Ngay từ khi hình thành ý tưởng đến lúc đề ra những chính
sách thực thi, SAPUWA luôn tuân thủ quan điểm định hướng chiến
lược xuất phát từ nhu cầu của khách hàng, lấy khách hàng, người tiêu
dùng sản phẩm làm mục tiêu làm trọng tâm.
– Việc tập trung phân phối sản phẩm ở hai thị trường lớn là
Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội giúp công ty tận dụng được cơ
hội nằm trong địa bàn có thị trường tiềm năng tiêu thụ sản phẩm lớn.
b. Nhược điểm
– Sản phẩm của công ty có mức giá không cao so với sản phẩm
cùng loại của đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên, do phải tập trung cho
chất lượng sản phẩm tốt nên giá các sản phẩm của công ty vẫn chưa
thể là tốt nhất trên thị trường.
– Mạng lưới phân phối và tiêu thụ của SAPUWA còn rất rời
rạc, chưa có tầm bao phủ lớn. Hoạt động của tổng các đại lý khu vực
các tỉnh và các đại lý, cửa hàng bán lẻ tại Thành phố Hồ Chí Minh,
Hà Nội thời gian qua còn yếu kém, chưa mấy hiệu quả.
– Thực tế chiến lược hiện tại thiếu tính bền vững vì chưa khai
thác hết triệt để các nền tảng cốt lõi mà công ty nắm giữ.

18

CHƢƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI
GÕN (SAPUWA) GIAI ĐOẠN 2015-2020
3.1. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CÔNG TY TRONG
THỜI GIAN TỚI
3.1.1. Tầm nhìn
Xây dựng công ty SAPUWA trở thành một công ty nước uống
tinh khiết hàng đầu của Việt Nam, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến
trách nhiệm xã hội, đóng góp càng nhiều cho sự phát triển đất nước.
3.1.2. Sứ mệnh
Đối với khách hàng: Mang lại sản phẩm nước uống tinh khiết
tốt nhất, nâng cao sức khỏe của người tiêu dùng.
Đối với các cổ đông: Mang lại lợi nhuận tăng dần theo từng
năm, tạo ta lợi nhuận tương xứng với các khoản đầu tư.
Đối với cán bộ công ty: Nâng cao thu nhập, đáp ứng đầy đủ
các nhu cầu của người lao động, xây dựng các chính sách cho lao
động có điều kiện nâng cao tay nghề.
Đối với xã hội: luôn là doanh nghiệp quan tâm đến các sứ
mệnh cho cộng đồng, năng nổ, nhiệt tình trong các hoạt động từ
thiện, giúp đỡ cộng đồng.
3.1.3. Mục tiêu
a. Mục tiêu chiến lược
Đưa Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết
Sài Gòn (SAPUWA) trở thành công ty hàng đầu về sản xuất, kinh
doanh sản phẩm nước uống đóng chai tinh khiết tại Việt Nam.

b. Mục tiêu cụ thể
Nâng cao thị phần nước uống tinh khiết lên chiếm 40% thị
trường nước uống tinh khiết Việt Nam trước năm 2020 thay vì 20%

19

như hiện tại.
3.2. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
3.2.1. Môi trƣờng vĩ mô
Luận văn tập trung nghiên cứu kỹ 5 nhân tố của môi trường vĩ
mô tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
SAPUWA bao gồm: (1) Môi trường kinh tế, (2) Môi trường chính trị
và pháp luật, (3) Môi trường văn hóa xã hội, (4) Môi trường công
nghệ, (5) Môi trường tự nhiên. Các yếu tố này được phân tích và
đánh giá một cách cụ thể trong cuốn toàn văn.
3.2.2. Đánh giá môi trƣờng cạnh tranh
a. Đối thủ cạnh tranh
Ngoài hai đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Lavie và Aquafina,
SAPUWA phải còn cạnh tranh với hàng trăm sản phẩm nước uống
đóng chai khác.
b. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Sự xuất hiện của các thương hiệu nước uống tinh khiết nước
ngoài nổi tiếng đang khiến cuộc đua giành giật thị phần của các hãng
nước uống tinh khiết khốc liệt hơn.
c. Quyền lực thương lượng của khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực
tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách
hàng được phân làm 2 nhóm: Khách hàng lẻ và các đại lý.
d. Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp

Công ty có khá nhiều sự lựa chọn từ các nhà cung cấp nguyên
liệu khác nhau nên không phụ thuộc nhiều vào nhà cung cấp.
e. Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế như nước ngọt, nước ép trái cây, sữa,…tuy
nhiên các sản phẩm này không thể thay thế cho nước uống tinh khiết
một cách thường xuyên, hàng ngày được.
3.2.3. Nhận diện cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh

20

doanh SAPUWA trong thời gian tới
Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố môi trường tác động đến
công ty, luận văn đã dựa trên cơ sở đó để nhận diện những cơ hội và
thách thức trong thời gian tới của công ty nhằm xác định cụ thể
những thuận lợi cũng như những khó khăn mà công ty sẽ đối mặt
trong tương lai.
3.3. PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ CỦA CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI
GÒN ( SAPUWA)
Luận văn đã tập trung nhận diện, phân tích các điểm mạnh,
điểm yếu của công ty kết hợp với việc đánh giá các nguồn lực vô
hình và hữu hình để tiến đến việc nhận diện năng lực cốt lõi của công
ty, tạo tiền đề cho các đề xuất xây dựng chiến lược kinh doanh trong
giai đoạn tới.
Bảng 3.1: Đánh giá năng lực cốt lõi SAPUWA

Tiêu
chuẩn

Đáng giá
Hiếm
Khó bắt
chước
Không thể
thay thế
Năng lực
cốt lõi

Các nguồn lực
Nguồn lực hữu hình
Nguồn lực vô hình
Khả
Mạng
Công
Văn
Uy tín
năng
lƣới
nghệ
Nguồn
hóa
Chất
thƣơng
tài
phân
tiên nhân lực
công
lƣợng
hiệu

chính
phối
tiến
ty
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Qua bảng nhận dạng năng lực cốt lõi của SAPUWA, ta có thể
nhận ra công ty có 2 năng lực cốt lõi là: (1) Uy tín thương hiệu của
SAPUWA trong kinh doanh đặc biệt là trên thị trường TP HCM và

21

Hà Nội, (2) Công nghệ tiên tiến các thiết bị đều được nhập từ các
nước Châu Âu, và được hiệu chuẩn hàng năm theo qui định của
Quatest 3 nhằm đảm bảo tính chính xác cao.
3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG, LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG
MỤC TIÊU
3.4.1. Phân đoạn thị trƣờng
Phân đoạn thị trường SAPUWA được xác định dựa trên các
tiêu thức: địa lý, thu nhập và đặc điểm sản phẩm.
a. Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lý
Thị trường trọng điểm bao gồm: Thành phố Hồ Chí Minh, Hà
Nội, các tỉnh Đông Nam Bộ.
Thị trường tiềm năng bao gồm: Đà Nẵng, Vũng Tàu, Bình

Dương, Quảng Ninh, Buôn Mê Thuột, Nha Trang…
b. Phân đoạn thị trường theo đặc điểm sản phẩm
Từ khi thành lập cho đến nay, công ty vẫn trung thành với các
chủng loại sản phẩm chai nhựa PET với các thể tích 0,33 lít; 0,5 lít; 1,5
lít; 5 lít và 18,9 lít (5 gallon). Tất cả sản phẩm đều mang một thương
hiệu SAPUWA, áp dụng triệt để chiến lược thương hiệu gia đình. Mỗi
loại sản phẩm nhắm vào một đối tượng khách hàng nhất định.
3.4.2. Thị trƣờng mục tiêu cho các sản phẩm
Bảo vệ thị trường truyền thống như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà
Nội và phát triển ra các thị trường tiềm năng như Đà Nẵng, Vũng Tàu,
Bình Dương, Quảng Ninh, Buôn Mê Thuột, Lâm Đồng, Nha Trang…
3.4.3. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU
CHO Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Sài
Gòn (SAPUWA)
Bảng 3.2. Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi

Mới

Hàng đầu cộng 10
Tiêp nhận các công nghệ
tiên tiến của Châu Âu, nâng
cao uy tín thương hiệu hiện
có để tạo lập vị thê canh
tranh trong thời gian tới.

Hiện có

Năng lực cốt lõi

22

Các cơ hội to lớn
Việt Nam là một trong
những nước có lượng tiêu
thụ nước uống tinh khiết
lớn.
TP HCM và Hà Nội là hai
thành phố lớn và cũng là thị
trường tiêu thụ đáng kểsản
phẩm nước uống tinh khiết.
Không gian trống
Kết hợp năng lực ổn định
về nguồn vốn, chất lượng
sản phẩm tốt, công nghệ
tiên tiến để hình thành giá
tốt nhất đến người tiêu
dùng.

Điền vào chỗ trống
Uy tính thương hiệu đã
được tạo dựng.
Công nghệ hiện đại.
Chất lượng sản phẩm tốt và
mở rộng hệ thông phân
phôi, tìm kiêm khách hàng
tiểm năng.
Hiện có
Mới
Thị trường

a. Xây dựng các chiến lược kinh doanh dựa trên năng lực
cốt lõi
* Chiến lược dẫn đạo về chi phí: với ý tưởng là tạo lập sức
mạnh cạnh tranh thiên về giá công ty sẽ tập trung toàn bộ nguồn lực
cho mục đích đem lại giá tốt nhất cho người tiêu dùng.
* Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: với ý tưởng là tạo lập
sức mạnh cạnh tranh thiên về chất lượng sản phẩm dựa vào uy tín,
thương hiệu của công ty kết hợp với dây chuyền, công nghệ tiên tiến
để tạo ra sản phẩm chất lượng trên thị trường nhằm vượt qua những
thách thức, đe dọa từ đối thủ cạnh tranh và sản phẩm thay thế.
* Chiến lược tăng trưởng tập trung: Bên cạnh củng cố và duy
trì vị thế thị trường truyền thống, chiến lược phát triển thị trường sẽ
mang lại kết quả tốt cho công ty khi khai thác các thị trường tiềm

23

năng.
b. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SAPUWA
Qua việc phân tích các cơ hội thuận lợi và các hạn chế của
công ty ta thấy chiến lƣợc dẫn đạo về chi phí kết hợp với chiến
lƣợc tăng trƣởng tập trung là chiến lược có khả năng tận dụng tốt
nhất các năng lực cốt lõi, phản ứng rất tốt với các điều kiện môi
trường, đáp ứng được mục tiêu. Vì vậy, đây có thể xem là phương án
chiến lược tối ưu nhất.
3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC
HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TỐI ƢU CHO CÔNG TY
TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI
GÒN ( SAPUWA)

*Chính sách nguồn nhân lực: tuyển dụng nhân sự phù hợp,
công ty cần thực hiện công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng cho đội ngũ
nhân viên
*Chính sách tài chính: thực hiện quy chế kiểm soát và quản lý
chi phí, nâng cao tỷ lệ chiết khấu hoa hồng để tạo lợi thế cạnh tranh.
*Chính sách Marketing: các chính sách về giá, sản phẩm, phân
phối và chiêu thị.
*Chính sách nghiên cứu và phát triển: nghiên cứu sự thích ứng
của sản phẩm với từng nhóm khách hàng cụ thể.
KIẾN NGHỊ
*Đối với nhà nước
Nhà nước cần có chính sách thuế hợp lý để giảm chí phí nhập
khẩu các thiết bị, công nghệ sản xuất tiên tiến và nhằm tăng sự cạnh
tranh đốivới các sản phẩm nước uống tinh khiết của nước ngoài.
* Đối với SAPUWA
Website của công ty cần phải phong phú, thông tin cập nhật
thường xuyên, tạo thuận tiện kết nối công ty với khách hàng.

* Có thể khám phá luận văn tại : – Trung tâm tin tức – Học liệu, Đại Học Thành Phố Đà Nẵng – Thư viện trường Đại học Kinh Tế, Đại học TP. Đà Nẵng. MỞ ĐẦU1. Lý do nghiên cứuCùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế tài chính xã hội thị trường nướckhoáng, nước uống đóng chai Nước Ta lúc bấy giờ rất là sôi độngvới mức tăng trưởng trung bình khá cao khoảng chừng 26 % / năm và chiếmtỷ trọng 22 % năm. Sự mê hoặc của thị trường đã lôi cuốn doanhnghiệp trong và ngoài nước tham gia, làm cho thị trường cạnh tranhngày càng khóc liệt hơn. Là một trong những công ty số 1 Nước Ta trong lĩnh vựcsản xuất và kinh doanh nước uống đóng chai, Doanh Nghiệp Trách NhiệmHữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Hồ Chí Minh ( SAPUWA ) đã khởi đầu hòanhập vào thị trường nước uống đóng chai từ năm 1992 và đã gạch háiđược nhiều thành quả đáng khuyến khích. Tuy nhiên với cơ chế thị trườngcạnh tranh ngày càng nóng bức, đồng thời với xu thế hội nhập vào nềnkinh tế quốc tế SAPUWA sẽ phải đương đầu với thiên nhiên và môi trường kinhdoanh mới không ngừng đổi khác phức tạp, với nhiều rủi ro đáng tiếc tiềm ẩnkhông lường trước được. Bỏ qua những yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đềquyết định ảnh hưởng đến thành công xuất sắc của SAPUWA là lựa chọn mộthướng đi đúng, xác lập được một chiến lược kinh doanh cho hài hòa và hợp lý. Với nhận thức về tầm quan trọng của việc kiến thiết xây dựng chiến lượckinh doanh cũng như mong ước góp phần vào sự tăng trưởng củadoanh nghiệp trong ngành nước khoáng, nước uống đóng chai tôi đãchọn đề tài : “ Chiến lƣợc kinh doanh loại sản phẩm nƣớc uống đóngchai của Doanh Nghiệp Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh KhiếtSài Gòn ( SAPUWA ) ”. 2. Mục tiêu điều tra và nghiên cứu – Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh. – Trình bày tình hình hoạt động giải trí kinh doanh và chiến lượchiện tại của Chiến lược kinh doanh mẫu sản phẩm nước uống đóng chaicủa Doanh Nghiệp Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết TP HCM ( SAPUWA ). – Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Doanh Nghiệp Trách NhiệmHữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết TP HCM ( SAPUWA ) giai đoạn2015-2020. 3. Đối tƣợng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu3. 1. Đối tượng nghiên cứuNghiên cứu tình hình hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh và thựctrạng thiết kế xây dựng chiến lược tại Doanh Nghiệp Trách Nhiệm Hữu Hạn NướcUống Tinh Khiết Hồ Chí Minh ( SAPUWA ). 3.2. Phạm vi nghiên cứuNội dung nghiên cứu và điều tra : Những yếu tố lý luận và thực tiễn vềxây dựng chiến lược kinh doanh của Doanh Nghiệp Trách Nhiệm Hữu HạnNước Uống Tinh Khiết TP HCM ( SAPUWA ) tiến trình năm ngoái – 2020. Phạm vi khoảng trống : Tại Công ty Trách Nhiệm Hữu HạnNước Uống Ti nh Khiết Hồ Chí Minh và thị trường tiêu thụ sản phẩmSAPUWA. Phạm vi thời hạn : Hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009 – năm trước, chiến lược kinh doanh của công ty quá trình năm ngoái – 2020.4. Phƣơng pháp nghiên cứuLuận văn sử dụng chiêu thức điều tra và nghiên cứu đa phần là thốngkê, nghiên cứu và phân tích, so sánh, nhìn nhận tài liệu và hiệu quả. Bên cạnh đó, luậnvăn còn tích hợp với tìm hiểu thêm quan điểm chuyên viên nhằm mục đích tìm ra hướnggiải quyết đúng đắn cho đề tài. 5. Bố cục của luận vănLuận văn gồm 3 chương : Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 2 : Thực trạng hoạt động giải trí kinh doanh và chiến lượckinh doanh của Doanh Nghiệp Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống TinhKhiết Hồ Chí Minh. Chương 3 : Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Doanh Nghiệp TráchNhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Hồ Chí Minh quy trình tiến độ năm ngoái – 2020.6. Tổng quan tài liệu nghiên cứuVới chủ đề trọng tâm là thiết kế xây dựng chiến lược tăng trưởng côngty, tác giả đã tìm hiểu và khám phá và điều tra và nghiên cứu về một số ít tài liệu về quản trịchiến lược. Ý tưởng và nội dung của luận văn này được hình thành vàhoàn thiện đựa trên những nguồn tài liệu trong và ngoài nước đặc biệt quan trọng làcuốn Quản Trị Chiến Lược của GS. tiến sỹ Lê Thế Giới – tiến sỹ NguyễnThanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải ( 2007 ), Nhà xuất bản Thống Kê. * Mô hình năm lực lượng cạnh tranh đối đầu của Michael Porter ( Quản trị kinh doanh Harvard ). * Bài viết “ Năng lực cốt lõi ” trong tạp chí Havard BusinessReview năm 1990 của C.K.Prahalad và Gary Hame. * Nghiên cứu tác động ảnh hưởng của công nghệ tiên tiến tới sự hài lòng củakhách hàng và những mối quan hệ kinh doanh của doanh nghiệp từ cácngành công nghiệp nước giải khát – Dryding – Tạp chí kinh doanh nhỏ vàdịch vụ tiêu dùng, 2010 – Elsevier. * Những ảnh hưởng tác động của chiển lược về mối quan hệ định hướngthị trường và hiệu suất cao kinh doanh – K Matsuno, JT Mentzer – Tạpchí marketing, 2000 – journals.ama.org. * Mô hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh và sự thay đổi DJ Teece – Long range planning, 2010 – Elsevie. CHƢƠNG 1C Ơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH1. 1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC1. 1.1. Khái niệm về chiến lƣợcTheo Alfred Chandler ( ĐH Harvard ) : “ Chiến lược là sự xácđịnh những mục tiêu cơ bản và tiềm năng lâu bền hơn của doanh nghiệp, xácđịnh những hành vi và phân chia những nguồn lực thiết yếu để thực hiệncác tiềm năng đã lựa chọn ”. [ 5,10 ] 1.1.2. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệpa. Chiến lược cấp chức năngChiến lược tính năng là những chiến lược xác lập cho từng lĩnhvực hoạt động giải trí đơn cử của doanh nghiệp. b. Chiến lược cấp công tyChiến lược cấp công ty xác lập những hành vi mà công tythực hiện nhằm mục đích giành lợi thế cạnh tranh đối đầu bằng cách lựa chọn, quản trịmột nhóm những hoạt động giải trí kinh doanh khác nhau cạnh tranh đối đầu trong mộtsố ngành và thị trường loại sản phẩm. c. Chiến lược cấp đơn vị chức năng kinh doanhChiến lược cấp đơn vị chức năng kinh doanh phản ánh niềm tin của doanhnghiệp về khu vực và phương pháp mà nó hoàn toàn có thể giành được lợi thếcạnh tranh so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của mình. Điều cốt yếu củachiến lược kinh doanh là “ lựa chọn thực thi những hành vi tạo sựkhác biệt hay là triển khai những hoạt động giải trí khác hơn với đối thủ cạnh tranh ”. d. Chiến lược toàn cầuChiến lược quốc tế toàn thế giới là chiến lược trong đó công ty bán sảnphẩm hay dịch vụ của mình ra bên ngoài thị trường trong nước của mình. 1.1.3. Mối quan hệ giữa những cấp chiến lƣợcChiến lược cấp đơn vị chức năng kinh doanh phải thích nghi với chiếnlược cấp công ty, nhưng đơn cử hơn và nhấn mạnh vấn đề đến việc thiết kế xây dựng, tăng trưởng và duy trì những lợi thế cạnh tranh đối đầu trong quy trình thực hiệnchiến lược. 1.2. CHIẾN LƢỢC KINH DOANH1. 2.1. Khái niệm và vai trò chiến lƣợc kinh doanha. Khái niệm chiến lược kinh doanh “ Chiến lược cấp đơn vị chức năng kinh doanh là tổng thể và toàn diện những cam kết vàhành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh đối đầu bằng cách khaithác những năng lượng cốt lõi của họ vào những thị trường mẫu sản phẩm đơn cử ”. b. Vai trò của chiến lược kinh doanhVai trò hoạch định : Giúp nhà quản trị biết là phải xem xét vàxác định xem tổ chức triển khai đi theo hướng nào và khi nào sẽ đạt được kếtquả mong ước. Vai trò dự báo : Giúp nhà quản trị có năng lực chớp lấy tốthơn những thời cơ, tận dụng được những thời cơ và giảm bớt những nguy cơliên quan đến môi trường tự nhiên. Vai trò tinh chỉnh và điều khiển : Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trịsử dụng và phân chia những nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng nhưphối hợp một cách hiệu suất cao những tính năng trong tổ chức triển khai nhằm mục đích đạtđược tiềm năng chung đề ra. 1.2.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanha. Chiến lược dẫn đạo chi phíChiến lược dẫn đạo ngân sách là tổng thể và toàn diện những hành vi nhằmcung cấp những mẫu sản phẩm hay dịch vụ có những đặc tính được khách hàngchấp nhận với ngân sách thấp nhất trong mối quan hệ với tổng thể những đốithủ cạnh tranh đối đầu. b. Chiến lược độc lạ hóaLà chiến lược trong đó tổ chức triển khai cạnh tranh đối đầu trên cơ sở cung cấpsản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc thù mà khách hàngđánh giá cao, nhận ra là độc lạ và sẵn sàng chuẩn bị trả giá thêm cho sựkhác biệt đó. c. Chiến lược tăng trưởng tập trungLà những chiến lược chủ yếu đặt trọng tâm vào việc nâng cấp cải tiến cácsản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không đổi khác bất kể yếu tốnào. 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINHDOANH1. 3.1. Xác định tầm nhìn, thiên chức, tiềm năng của doanhnghiệpa. Tầm nhìn ( viễn cảnh ) Viễn cảnh bộc lộ những mục tiêu mong ước cao nhất và kháiquát nhất của tổ chức triển khai. Viễn cảnh miêu tả khát vọng của tổ chức triển khai vềnhững gì mà nó muốn đạt tới. Theo James Collins và jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh cóthể gồm có hai bộ phận cơ bản là : tư tưởng cốt lõi và tưởng tượng vềtương lai. b. Sứ mệnhBản công bố thiên chức là một mệnh lệnh then chốt về cáchthức mà một tổ chức triển khai nhìn nhận về những yên cầu của những bên hữu quan. c. Mục tiêuMục tiêu tức là trạng thái tương lai mà công ty nỗ lực thựchiện hay là tác dụng sau cuối của những hành vi được hoạch định. 1.3.2. Phân tích nhìn nhận những yếu tố của môi trƣờng kinhdoanha. Môi trường vĩ môBao gồm việc nghiên cứu và điều tra những thiên nhiên và môi trường sau : Môi trường kinhtế, môi trường tự nhiên chính trị – pháp lý, thiên nhiên và môi trường văn hóa truyền thống xã hội, môitrường tự nhiên và môi trường tự nhiên công nghệ tiên tiến. b. Môi trường vi môTheo Porter có năm lực lượng khuynh hướng cạnh tranh đối đầu trongphạm vi ngành, đó là : ( 1 ) Nguy cơ tham gia của những đối thủ cạnh tranh cạnhtranh tiềm tàng ; ( 2 ) Mức độ cạnh tranh đối đầu giữa những công ty hiện có trongngành ; ( 3 ) Sức mạnh thương lượng của người mua ; ( 4 ) Sức mạnhthương lượng của người bán ; ( 5 ) Đe dọa của những loại sản phẩm sửa chữa thay thế. 1.3.3. Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệpPhân tích môi trường tự nhiên bên trong nhằm mục đích nhận diện những nguồn lựctiềm tàng cũng như đang hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu bền vữngcủa doanh nghiệp. a. Phân tích nguồn lực – Nguồn lực hữu hình : nguồn lực kinh tế tài chính, tổ chức triển khai, những điềukiện vật chất và công nghệ tiên tiến. – Nguồn lực vô hình dung : nhân sự, năng lực cải tiếng và danhtiếng. b. Khả năng tiềm tàngKhả năng của công ty sử dụng những nguồn lực đã được tích hợpmột cách có mục tiêu để đạt được một trạng thái tiềm năng mongmuốn. c. Năng lực cốt lõiNăng lực cốt lõi là những nguồn lực và năng lực của công tyđược sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh đối đầu. 1.3.4. Phân đoạn thị trƣờng, lựa chọn và xác định trên thịtrƣờng mục tiêua. Phân đoạn thị trườngPhân đoạn thị trường chính là việc phân loại thi trường thànhnhững phần độc lạ ( nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồngnhất ) bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó những đơn vị chức năng kinh doanhsẽ có điều kiện kèm theo thỏa mãn nhu cầu tốt nhu yếu của người mua. Các phươngthức phân đoạn thị trường gồm : – Địa lý : gồm có những yếu tố vương quốc, khu vực, những vùng. – Khách hàng : tổ chức triển khai, tiêu dùng. b. Lựa chọn thị trường mục tiêuTiêu chí xác lập thị trường tiềm năng gồm có : – Các tiêu chuẩn định lượng : Thu nhập, thị trường mẫu sản phẩm, tốcđộ tăng trưởng của thị trường mẫu sản phẩm. – Các tiêu chuẩn định tính : Nhu cầu, năng lực phân phối của công ty. c. Định vị mẫu sản phẩm trên thị trường mục tiêuCó hai yếu tố cơ bản phải xử lý khi thực thi xác định sảnphẩm trên thị trường tiềm năng : – Một là xác nhận vị trí của công ty dựa trên những khả năngkhác biệt mà người mua tại phân đoạn thị trường đã chọn có thểnhận được. – Hai là đưa ra một tuyên ngôn về công ty trên thị trường. 1.3.5. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanha. Phân tích ma trận năng lượng cốt lõiĐiền vào chỗ trống : Thể hiện hạng mục những năng lượng và sảnphẩm hiện có của doanh nghiệp. Hàng đầu cộng 10 : Các năng lượng mới nào phải tạo lập để đảmbảo vị trí người phân phối số 1 trong 10 năm tới. Không gian trống : Điền vào những khoảng trống trống bằng việc bốtrí lại hay tích hợp lại một cách phát minh sáng tạo những năng lượng cốt lõi hiện tại. Các thời cơ to lớn : Doanh nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi những cơ hộinếu thấy đặc biệt quan trọng mê hoặc, có ý nghĩa, hoặc có tương quan đến cơ hộikinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. b. Các khuynh hướng yêu cầu chiến lược kinh doanhCó 3 khuynh hướng đề xuất kiến nghị chiến lược kinh doanh là : ( 1 ) lựa chọnchiến lược độc lạ hóa mẫu sản phẩm, ( 2 ) lựa chọn chiến lược dẫn đạochi phí, ( 3 ) lựa chọn chiến lược tăng trương tập trung chuyên sâu. c. Lựa chọn chiến lược kinh doanhPhân tích, nhìn nhận để tìm giải pháp chiến lược tối ưu chodoanh nghiệp là yếu tố tối quan trọng, cần phải khách quan và chínhxác. Các nhà quản trị chiến lược hoàn toàn có thể sử dụng chiêu thức thiếtlập ma trận hoạch định chiến lược hoàn toàn có thể định lượng. 1.3.6. Xây dựng những chủ trương và giải pháp hầu hết đểthực hiện chiến lƣợc kinh doanhĐề ra những chủ trương, giải pháp về : ( 1 ) nhân sự, ( 2 ) tàichính, ( 3 ) Marketing, ( 4 ) nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng giúp công ty cókhả năng thực thi tốt những tiềm năng chiến lược đề ra. 10CH ƢƠNG 2TH ỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾNLƢỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NƢỚC UỐNG ĐÓNGCHAI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚCUỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN ( SAPUWA ) 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠNNƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN ( SAPUWA ) 2.1.1. Quá trình hình thành và tăng trưởng của Công TyTrách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết TP HCM ( SAPUWA ) Những năm đầu thập kỷ 90, khi thị trường Nước Khoáng – Nước Uống Đóng Chai tại Nước Ta trọn vẹn bỏ ngỏ, những nhãn hiệunổi tiếng quốc tế sở hữu và thao túng thị trường với giá thànhrất cao. Luôn trăn trở trước yếu tố nước uống đóng chai, với mongmuốn góp thêm phần cải tổ nhu yếu thực phẩm, công nghệ tiên tiến, vừa đáp ứngnhu cầu sử dụng nước uống sạch, bảo vệ sức khỏe thể chất cho người tiêudùng trong nước, góp thêm phần tiết kiệm chi phí ngoại tệ cho quốc gia, sau nhiềunăm tìm tòi nghiên cứu và điều tra, Ông Lê Như Ái đã mạnh dạn góp vốn đầu tư và thànhlập Doanh nghiệp Tư nhân Nước uống Tinh khiết Hồ Chí Minh. 2.1.2. Chức năng và trách nhiệm của Doanh Nghiệp Trách NhiệmHữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Hồ Chí Minh ( SAPUWA ) a. Chức năngChuyên sản xuất và kinh doanh những loại Nước Khoáng – NướcUống Tinh Khiết phân phối nhu yếu người tiêu dùng, tạo công ăn việclàm cho người lao động, làm nồng cốt cho những ngành công nghệ tiên tiến thựcphẩm ở Thành phố Hồ Chí Minh, thôi thúc những ngành khác phát triểnnhư : sản xuất vỏ hộp, chai … b. Nhiệm vụ11Nâng cao hiệu suất cao hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh, giảng dạy, bồidưỡng để không ngừng nâng cao trình độ văn hóa truyền thống, nhiệm vụ taynghề cho cán bộ công nhân viên của công ty. Nâng cao chất lượngcho loại sản phẩm, hiệu suất, tăng nhanh hoạt động giải trí tiêu thụ. Mở rộng liêndoanh với những cơ sở kinh doanh trong và ngoài nước, thực thi đầyđủ những nghĩa vụ và trách nhiệm so với ngân sách Nhà nước. 2.1.3. Cơ cấu, sơ đồ tổ chức triển khai và cỗ máy quản trị của CôngTy Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết TP HCM ( SAPUWA ) ( Phụ lục 1 ) 2.1.4. Quy trình sản xuất loại sản phẩm ( Phụ lục 2 ) 2.2. CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮUHẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN ( SAPUWA ) 2.2.1 Nguồn nhân lựcĐội ngũ công nhân viên của Sapuwa gồm 249 nhân viên cấp dưới, trongđó : Lao động trực tiếp là 117 nhân viên cấp dưới và lao động gián tiếp là 132 nhân viên cấp dưới thường trực 8 phòng, ban. Phần lớn đều đạt trình độ caođẳng, ĐH. Đội ngũ công nhân viên của SAPUWA trẻ, năng động, phát minh sáng tạo. Tuy nhiên, đội ngũ nhân viên cấp dưới tiếp thị của SAPUWA còn ítvề số lượng và kinh nghiệm tay nghề về marketing còn kém so với những đối thủcạnh tranh của công ty. 2.2.2. Khả năng kinh tế tài chính và nguồn vốn của Doanh Nghiệp TráchNhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết Hồ Chí Minh ( SAPUWA ) Khả năng kinh tế tài chính và nguồn vốn của công ty được bộc lộ rõnét qua bảng 2.112 Bảng 2.1. Tình hình kinh tế tài chính của SAPUWA tiến trình 2012 – 2014S o SánhCác chỉ tiêu2012201320142013 / 2012G iá trị2014 / 1013G iá TrịTổng TSLĐ NH 31,263,720 36,481,318 35,009,590 5,217,59816. 69 – 1,471,728 – 4.03 Tổng tài sản57, 252,862 60,827,626 64,976,872 3,574,7646. 24N ợ ngắn hạn18, 572,130 16,075,551 15,296,017 – 2,496,579 – 13.44 – 779,534 – 4.85 Tổng nợ27, 715,654 21,412,460 20,891,259 – 6,303,194 – 22.74 – 521,201 – 2.43 Vốn chủ SH29, 537,208 39,415,166 44,085,613 9,877,9584,149,246 6.8233.44 4,670,447 11.85 ( Nguồn : Phòng Kế toán SAPUWA ) 2.2.3. Dây chuyền công nghệCác thiết bị máy móc văn minh được nhập từ Châu Âu. Phòngthí nghiệm được trang bị vừa đủ những thiết bị tân tiến, tiên tiến và phát triển nhấthiện nay gồm : Máy nghiên cứu và phân tích quang phổ, kính hiển vi, tủ sấy, nồi hấptiệt trùng, cân nghiên cứu và phân tích, máy PH … hoàn toàn có thể kiểm nghiệm những tiêuchuẩn vi sinh hóa lý theo tiêu chuẩn lao lý nhằm mục đích bảo vệ chấtlượng mẫu sản phẩm luôn tương thích với tiêu chuẩn sản xuất. 2.2.4. Uy tín thƣơng hiệu SAPUWAVới sự phấn đấu không ngừng trong quy trình kiến thiết xây dựng vàtrưởng thành, SAPUWA đã được ghi nhận bởi những phần thưởngcao quý của Đảng và Nhà nước trao tặng, được người mua tín nhiệmtạo nên uy tín tên thương hiệu vững mạnh cho công ty, là năng lượng có giátrị lớn giúp công ty đạt được nhiều thành công xuất sắc trong thời hạn tới. 2.3. KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCHNHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN ( SAPUWA ) THỜI GIAN QUACác chỉ tiêu nhìn nhận tác dụng hoạt động giải trí của công tySAPUWA gồm có : sản lượng tiêu thụ, lệch giá, doanh thu, nộpngân sách địa phương, thị trường được tác giả trình diễn qua những biểuđồ và được nghiên cứu và phân tích, nhận xét rõ ràng trong quyển toàn văn. 132.3.1. Sản LƣợngĐVT : triệu lítSản lượng200000001800000016000000140000001200000010000000Sản lượng8000000060000000400000002000000020112012201320142. 3.2. Doanh ThuĐVT : 1.000 đDoanh thu450000004000000035000000300000002500000020000000Doanh thu15000000100000005000000020112012201320142. 3.3. Chi phíĐVT : 1.000 đ300, 000,000250,000,000200,000,000 GVHB150, 000,000 CPBHCPQLKD100, 000,00050,000,0002011201220132014142. 3.4. Lợi nhuậnĐVT : 1.000 đLợi nhuận18, 000,00016,000,00014,000,00012,000,00010,000,0008,000,000 Lợi nhuận6, 000,0004,000,0002,000,00020112012201320142. 3.5. Thị phầnTheo báo cáo giải trình của Phòng kinh doanh, sản lượng của Công tySAPUWA tăng đều từ 15-20 % / năm và lúc bấy giờ chiếm khoảng chừng 40 % thị trường nước đóng chai trên địa phận Thành phố Hồ Chí Minh, khoảng chừng 20 % thị trường cả nước. 2.4. ĐÁNH GIÁ THỊ TRƢỜNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀIGÒN ( SAPUWA ) Để hoạt động giải trí bán hàng luôn được thông suốt, phân phối kịp thờiyêu cầu của người mua. Hiện nay, Sapuwa đã có mạng lưới hệ thống phân phôitrên toàn nước, riêng tại Thành phố Hồ Chí Minh đã có những trung tâmphân phối mẫu sản phẩm trực tiếp đến người mua. Mặc dù công ty đã nỗ lực tăng trưởng lan rộng ra thị trườngnhưng do vấp phải sự cạnh tranh đối đầu kinh khủng của những đối thủ cạnh tranh khác nênchỉ dừng lại ở mức độ trình làng thương hiệu. Vì vậy sản lượng tiêu thụcủa công ty ngoài hai thị trường tiêu thụ chính là Thành phố Hồ ChíMinh và Thành Phố Hà Nội vẫn chưa đáng kể. 152.5. PHÂN TÍCH ĐỐI TƢỢNG KHÁCH HÀNG CỦA CÔNGTY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾTSÀI GÒN ( SAPUWA ) 2.5.1. Đối tƣợng khách hàngĐối tượng người mua mà công ty nhắm đến là : hộ mái ấm gia đình, sinh viên, những công ty, cơ quan, bệnh viện … 2.5.2. Mức thu nhậpSAPUWA vận dụng chủ trương định giá cao, vì thế khách hàngcủa SAPUWA nhắm đến là những người mua có thu nhập từ trung bìnhtrở lên. 2.6. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM NƢỚC UỐNGĐÓNG CHAI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠNNƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÕN ( SAPUWA ) 2.6.1. Tầm nhìn, thiên chức và tiềm năng hiện tại của công tya. Tầm nhìnĐưa công ty SAPUWA trở thành một trong những công tyhàng đầu của Nước Ta trong nghành nghề dịch vụ sản xuất và kinh doanh nướcuống tinh khiết đóng chai. b. Sứ mệnhSapuwa cam kết mang đến cho hội đồng nguồn nước uốngtinh khiết đóng chai chất lượng nhất bằng chính vì sự trân trọng và tráchnhiệm cao của mình với đời sống con người và xã hội. c. Mục tiêuMục tiêu kinh doanh của SAPUWA là vì sức khỏe thể chất của conngười vì sự an lành của hội đồng. 2.6.2. Phân tích chiến lƣợc hiện tại về mẫu sản phẩm nƣớc uốngđóng chai của Doanh Nghiệp Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống TinhKhiết TP HCM ( SAPUWA ) Chiến lƣợc dẫn đạo về ngân sách của SAPUWA : Với mục đích16tạo lập sức mạnh cạnh tranh đối đầu thiên về giá, Công ty đã tập trung chuyên sâu toàn bộnguồn lực cho mục tiêu đem lại giá tiền tốt nhất cho người tiêu dùngvà tăng sức cạnh tranh đối đầu với những mẫu sản phẩm cùng loại khác trên thị trường : – SAPUWA đã thiết lập những mối quan hệ gắn bó lâu dài hơn với cácnhà phân phối nhằm mục đích giảm bớt ngân sách nguyên vật liệu nguồn vào. – Để giảm bớt ngân sách cho việc nghiên cứu và điều tra tạo sự độc lạ chosản phẩm SAPUWA đã lựa chọn sự khác biết hóa loại sản phẩm ở mứcthấp vì loại sản phẩm nước uống đóng chai vốn không rộng và sâu nhưcác mẫu sản phẩm khác. – Nhằm không thay đổi giá thành và tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách luân chuyển, hạ giáthành SAPUWA đã kiến thiết xây dựng hai nhà máy sản xuất sản xuất nước uống đóngchai tại Thành phố Hồ Chí Minh và TP. Hà Nội. – SAPUWA đang kiến thiết xây dựng mạng lưới hệ thống nhìn nhận hiệu suất cao làmviệc theo KPls nhằm mục đích khuyến khích nhân viên cấp dưới phát huy tối đa hiệuquả việc làm, nhìn nhận đúng năng lượng, nhân viên cấp dưới sẽ thao tác hăngsay hơn, hiệu suất lao động tăng cao, góp thêm phần làm giảm ngân sách. – Dựa vào thị trường truyền thống cuội nguồn, nguồn lực, uy tín thương hiệuđã được kiến thiết xây dựng từ trước SAUWA đang tập trung chuyên sâu tăng trưởng sảnphẩm ở hai thị trường tiềm năng là Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nộigiảm nhăm giảm bớt ngân sách quảng cáo, tiếp thị đến người mua. 2.6.3. Đánh giá chiến lƣợc hiện tại của công tyKhi hoạt đinh chiến lược đứng vị trí số 1 ngân sách của loại sản phẩm nướcuống tinh khiết đóng chai mang đến cho công ty những quyền lợi đángghi nhận. Theo báo cáo giải trình của Phòng kinh doanh, sản lượng của Côngty SAPUWA tăng đều từ 20-25 % / năm và lúc bấy giờ chiếm khoảng40 % thị trường nước đóng chai trên địa phận Thành phố Hồ Chí Minh, khoảng chừng 25 % thị trường cả nước. Với tiềm năng chính là giành thị phầnnên hoàn toàn có thể thấy rõ qua những biểu đồ sản lượng và doanh thu tăng liêntục, cạnh bên đó doanh thu ròng của công ty cũng đạt được gần 10 tỷ17đồng trong năm năm trước. Tuy nhiên, đến năm năm trước, từ sản lượng, doanhthu đến doanh thu đều không tăng trưởng mạnh như những năm trước, điều này cho thấy cần phải nhìn nhận lại kế hoạch kinh doanh hiện tạivà cần phải có một chiến lược mới tốt hơn, tương thích hơn trong tìnhhình kinh tế tài chính trước mắt. a. Ưu điểm – Ngay từ khi hình thành sáng tạo độc đáo đến lúc đề ra những chínhsách thực thi, SAPUWA luôn tuân thủ quan điểm xu thế chiếnlược xuất phát từ nhu yếu của người mua, lấy người mua, người tiêudùng mẫu sản phẩm làm tiềm năng làm trọng tâm. – Việc tập trung chuyên sâu phân phối mẫu sản phẩm ở hai thị trường lớn làThành phố Hồ Chí Minh và TP. Hà Nội giúp công ty tận dụng được cơhội nằm trong địa phận có thị trường tiềm năng tiêu thụ mẫu sản phẩm lớn. b. Nhược điểm – Sản phẩm của công ty có mức giá không cao so với sản phẩmcùng loại của đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, tuy nhiên, do phải tập trung chuyên sâu chochất lượng mẫu sản phẩm tốt nên giá những loại sản phẩm của công ty vẫn chưathể là tốt nhất trên thị trường. – Mạng lưới phân phối và tiêu thụ của SAPUWA còn rất rờirạc, chưa có tầm bao trùm lớn. Hoạt động của tổng những đại lý khu vựccác tỉnh và những đại lý, shop kinh doanh bán lẻ tại Thành phố Hồ Chí Minh, TP. Hà Nội thời hạn qua còn yếu kém, chưa mấy hiệu suất cao. – Thực tế chiến lược hiện tại thiếu tính vững chắc vì chưa khaithác hết triệt để những nền tảng cốt lõi mà công ty nắm giữ. 18CH ƢƠNG 3X ÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀIGÕN ( SAPUWA ) GIAI ĐOẠN năm ngoái – 20203.1. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CÔNG TY TRONGTHỜI GIAN TỚI3. 1.1. Tầm nhìnXây dựng công ty SAPUWA trở thành một công ty nước uốngtinh khiết số 1 của Nước Ta, tăng trưởng vững chắc, chăm sóc đếntrách nhiệm xã hội, góp phần càng nhiều cho sự tăng trưởng quốc gia. 3.1.2. Sứ mệnhĐối với người mua : Mang lại loại sản phẩm nước uống tinh khiếttốt nhất, nâng cao sức khỏe thể chất của người tiêu dùng. Đối với những cổ đông : Mang lại doanh thu tăng dần theo từngnăm, tạo ta doanh thu tương ứng với những khoản góp vốn đầu tư. Đối với cán bộ công ty : Nâng cao thu nhập, cung ứng đầy đủcác nhu yếu của người lao động, kiến thiết xây dựng những chủ trương cho laođộng có điều kiện kèm theo nâng cao kinh nghiệm tay nghề. Đối với xã hội : luôn là doanh nghiệp chăm sóc đến những sứmệnh cho hội đồng, năng nổ, nhiệt tình trong những hoạt động giải trí từthiện, trợ giúp hội đồng. 3.1.3. Mục tiêua. Mục tiêu chiến lượcĐưa Doanh Nghiệp Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh KhiếtSài Gòn ( SAPUWA ) trở thành công ty số 1 về sản xuất, kinhdoanh mẫu sản phẩm nước uống đóng chai tinh khiết tại Nước Ta. b. Mục tiêu cụ thểNâng cao thị trường nước uống tinh khiết lên chiếm 40 % thịtrường nước uống tinh khiết Nước Ta trước năm 2020 thay vì 20 % 19 như hiện tại. 3.2. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI3. 2.1. Môi trƣờng vĩ môLuận văn tập trung điều tra và nghiên cứu kỹ 5 tác nhân của môi trường tự nhiên vĩmô tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh củaSAPUWA gồm có : ( 1 ) Môi trường kinh tế tài chính, ( 2 ) Môi trường chính trịvà pháp lý, ( 3 ) Môi trường văn hóa truyền thống xã hội, ( 4 ) Môi trường côngnghệ, ( 5 ) Môi trường tự nhiên. Các yếu tố này được nghiên cứu và phân tích vàđánh giá một cách đơn cử trong cuốn toàn văn. 3.2.2. Đánh giá môi trƣờng cạnh tranha. Đối thủ cạnh tranhNgoài hai đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu lớn nhất là Lavie và Aquafina, SAPUWA phải còn cạnh tranh đối đầu với hàng trăm mẫu sản phẩm nước uốngđóng chai khác. b. Đối thủ cạnh tranh đối đầu tiềm ẩnSự Open của những tên thương hiệu nước uống tinh khiết nướcngoài nổi tiếng đang khiến cuộc đua giành giật thị trường của những hãngnước uống tinh khiết quyết liệt hơn. c. Quyền lực thương lượng của khách hàngKhách hàng là một áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu hoàn toàn có thể ảnh hưởng tác động trựctiếp tới hàng loạt hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh của ngành. Kháchhàng được phân làm 2 nhóm : Khách hàng lẻ và những đại lý. d. Quyền lực đàm phán của nhà cung cấpCông ty có khá nhiều sự lựa chọn từ những nhà sản xuất nguyênliệu khác nhau nên không nhờ vào nhiều vào nhà cung ứng. e. Mối rình rập đe dọa từ mẫu sản phẩm thay thếSản phẩm sửa chữa thay thế như nước ngọt, nước ép trái cây, sữa, … tuynhiên những loại sản phẩm này không hề sửa chữa thay thế cho nước uống tinh khiếtmột cách tiếp tục, hàng ngày được. 3.2.3. Nhận diện thời cơ và thử thách trong hoạt động giải trí kinh20doanh SAPUWA trong thời hạn tớiSau khi triển khai nghiên cứu và phân tích những yếu tố môi trường tự nhiên ảnh hưởng tác động đếncông ty, luận văn đã dựa trên cơ sở đó để nhận diện những thời cơ vàthách thức trong thời hạn tới của công ty nhằm mục đích xác lập cụ thểnhững thuận tiện cũng như những khó khăn vất vả mà công ty sẽ đối mặttrong tương lai. 3.3. PHÂN TÍCH HOÀN CẢNH NỘI BỘ CỦA CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀIGÒN ( SAPUWA ) Luận văn đã tập trung chuyên sâu nhận diện, nghiên cứu và phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của công ty tích hợp với việc nhìn nhận những nguồn lực vôhình và hữu hình để tiến đến việc nhận diện năng lượng cốt lõi của côngty, tạo tiền đề cho những yêu cầu kiến thiết xây dựng chiến lược kinh doanh tronggiai đoạn tới. Bảng 3.1 : Đánh giá năng lượng cốt lõi SAPUWATiêuchuẩnĐáng giáHiếmKhó bắtchướcKhông thểthay thếNăng lựccốt lõiCác nguồn lựcNguồn lực hữu hìnhNguồn lực vô hìnhKhảMạngCôngVănUy tínnănglƣớinghệNguồnhóaChấtthƣơngtàiphântiên nhân lựccônglƣợnghiệuchínhphốitiếntyQua bảng nhận dạng năng lượng cốt lõi của SAPUWA, ta có thểnhận ra công ty có 2 năng lượng cốt lõi là : ( 1 ) Uy tín tên thương hiệu củaSAPUWA trong kinh doanh đặc biệt quan trọng là trên thị trường TP Hồ Chí Minh và21Hà Nội, ( 2 ) Công nghệ tiên tiến và phát triển những thiết bị đều được nhập từ cácnước Châu Âu, và được hiệu chuẩn hàng năm theo qui định củaQuatest 3 nhằm mục đích bảo vệ tính đúng chuẩn cao. 3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƢỜNG, LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNGMỤC TIÊU3. 4.1. Phân đoạn thị trƣờngPhân đoạn thị trường SAPUWA được xác lập dựa trên cáctiêu thức : địa lý, thu nhập và đặc thù loại sản phẩm. a. Phân đoạn thị trường theo vị trí địa lýThị trường trọng điểm gồm có : Thành phố Hồ Chí Minh, HàNội, những tỉnh Đông Nam Bộ. Thị trường tiềm năng gồm có : TP. Đà Nẵng, Vũng Tàu, BìnhDương, Quảng Ninh, Buôn Mê Thuột, Nha Trang … b. Phân đoạn thị trường theo đặc thù sản phẩmTừ khi xây dựng cho đến nay, công ty vẫn trung thành với chủ với cácchủng loại mẫu sản phẩm chai nhựa PET với những thể tích 0,33 lít ; 0,5 lít ; 1,5 lít ; 5 lít và 18,9 lít ( 5 gallon ). Tất cả loại sản phẩm đều mang một thươnghiệu SAPUWA, vận dụng triệt để chiến lược tên thương hiệu mái ấm gia đình. Mỗiloại loại sản phẩm nhắm vào một đối tượng người tiêu dùng người mua nhất định. 3.4.2. Thị trƣờng tiềm năng cho những sản phẩmBảo vệ thị trường truyền thống lịch sử như Thành phố Hồ Chí Minh, HàNội và tăng trưởng ra những thị trường tiềm năng như Thành Phố Đà Nẵng, Vũng Tàu, Tỉnh Bình Dương, Quảng Ninh, Buôn Mê Thuột, Lâm Đồng, Nha Trang … 3.4.3. HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊUCHO Doanh Nghiệp Trách Nhiệm Hữu Hạn Nƣớc Uống Tinh Khiết SàiGòn ( SAPUWA ) Bảng 3.2. Ma trận tăng trưởng và khai thác năng lượng cốt lõiMớiHàng đầu cộng 10T iêp nhận những công nghệtiên tiến của Châu Âu, nângcao uy tín tên thương hiệu hiệncó để tạo lập vị thê canhtranh trong thời hạn tới. Hiện cóNăng lực cốt lõi22Các thời cơ to lớnViệt Nam là một trongnhững nước có lượng tiêuthụ nước uống tinh khiếtlớn. TP Hồ Chí Minh và TP. Hà Nội là haithành phố lớn và cũng là thịtrường tiêu thụ đáng kểsảnphẩm nước uống tinh khiết. Không gian trốngKết hợp năng lượng ổn địnhvề nguồn vốn, chất lượngsản phẩm tốt, công nghệtiên tiến để hình thành giátốt nhất đến người tiêudùng. Điền vào chỗ trốngUy tính tên thương hiệu đãđược tạo dựng. Công nghệ tân tiến. Chất lượng loại sản phẩm tốt vàmở rộng hệ thông phânphôi, tìm kiêm khách hàngtiểm năng. Hiện cóMớiThị trườnga. Xây dựng những chiến lược kinh doanh dựa trên năng lựccốt lõi * Chiến lược dẫn đạo về ngân sách : với ý tưởng sáng tạo là tạo lập sứcmạnh cạnh tranh đối đầu thiên về giá công ty sẽ tập trung chuyên sâu hàng loạt nguồn lựccho mục tiêu đem lại giá tốt nhất cho người tiêu dùng. * Chiến lược độc lạ hóa loại sản phẩm : với sáng tạo độc đáo là tạo lậpsức mạnh cạnh tranh đối đầu thiên về chất lượng loại sản phẩm dựa vào uy tín, tên thương hiệu của công ty phối hợp với dây chuyền sản xuất, công nghệ tiên tiến tiên tiếnđể tạo ra mẫu sản phẩm chất lượng trên thị trường nhằm mục đích vượt qua nhữngthách thức, rình rập đe dọa từ đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu và mẫu sản phẩm sửa chữa thay thế. * Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu : Bên cạnh củng cố và duytrì vị thế thị trường truyền thống lịch sử, chiến lược tăng trưởng thị trường sẽmang lại tác dụng tốt cho công ty khi khai thác những thị trường tiềm23năng. b. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SAPUWAQua việc nghiên cứu và phân tích những thời cơ thuận tiện và những hạn chế củacông ty ta thấy chiến lƣợc dẫn đạo về ngân sách phối hợp với chiếnlƣợc tăng trƣởng tập trung chuyên sâu là chiến lược có năng lực tận dụng tốtnhất những năng lượng cốt lõi, phản ứng rất tốt với những điều kiện kèm theo môitrường, cung ứng được tiềm năng. Vì vậy, đây hoàn toàn có thể xem là phương ánchiến lược tối ưu nhất. 3.5. XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰCHIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TỐI ƢU CHO CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƢỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀIGÒN ( SAPUWA ) * Chính sách nguồn nhân lực : tuyển dụng nhân sự tương thích, công ty cần thực thi công tác làm việc huấn luyện và đào tạo, nâng cao kiến thức và kỹ năng cho đội ngũnhân viên * Chính sách kinh tế tài chính : thực thi quy định trấn áp và quản lýchi phí, nâng cao tỷ suất chiết khấu hoa hồng để tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu. * Chính sách Marketing : những chủ trương về giá, loại sản phẩm, phânphối và chiêu thị. * Chính sách nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng : nghiên cứu và điều tra sự thích ứngcủa loại sản phẩm với từng nhóm người mua đơn cử. KIẾN NGHỊ * Đối với nhà nướcNhà nước cần có chủ trương thuế hài hòa và hợp lý để giảm chí phí nhậpkhẩu những thiết bị, công nghệ tiên tiến sản xuất tiên tiến và phát triển và nhằm mục đích tăng sự cạnhtranh đốivới những mẫu sản phẩm nước uống tinh khiết của quốc tế. * Đối với SAPUWAWebsite của công ty cần phải đa dạng và phong phú, thông tin cập nhậtthường xuyên, tạo thuận tiện liên kết công ty với người mua .

Tác giả: Admin