20
02-2022

Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015.pdf – Tài liệu text

Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015.pdf

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.17 MB, 80 trang )

-1-
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
——————o0o—————-

VÕ QUỐC HUY

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ
PHẦN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học

:
PGS.TS NGUYỄN XUÂN QUẾ

THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007

-2-
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
—————————————————————————————————————- 1

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu:—————————————————————————————– 6
2. Mục tiêu nghiên cứu:—————————————————————————————————— 6
3. Phạm vi nghiên cứu: —————————————————————————————————— 6
4. Phương pháp nghiên cứu:———————————————————————————————– 7
5. Kết cấu của luận án: —————————————————————————————————— 7

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH
NGHIỆP
————————————————————————————————————————- 8
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC:————————————- 8

1.1.1. Khái niệm chiến lược:———————————————————————-8
1.1.2. Qủan trị chiến lược: ——————————————————————–8
1.1.3. Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp: ———————————————8

1.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: ——————————————— 9

1.2.1 Bước 1- Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định s.mạng và mục tiêu định hướng
của doanh nghiệp: ——————————————————————————
10
1.2.2 Bước 2- Phân tích môi trường ———————————————————- 11
1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngòai:—————————————————- 11
1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: ——————————————————— 11
1.2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô ———————————————————- 12
1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:—————————————————- 13
1.2.3 Bước 3 – Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp 14
1.2.4 Bước 4 – X.định các kế họach h.động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược14
1.2.5 Bước 5 – Kiểm tra và điều chỉnh ——————————————————– 15

1.3. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH: –15

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: —————————————— 15
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:——————————————- 16
1.3.3 Ma trận SWOT: ————————————————————————— 16
1.3.4 Ma trận QSPM:—————————————————————————- 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG I —————————————————————————————————–19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SX-KD CÔNG TY CP KINH ĐÔ
—20
2.1. GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG KINH ĐÔ
———————————————————
20

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ——————————————————— 20

-3-
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của hệ thống các Công ty Kinh Đô (Kinh Do Group) ——————– 21

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh————————————————————- 24
2.1.3.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Cổ phần Kinh Đô ————————– 24
2.1.3.2 Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm ————————————— 27
2.1.3.3 Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm ——————————————- 28
2.1.3.4 Tóm tắt một số chỉ tiêu đã đạt được của Công ty CP Kinh Đô 2005-2006: ——— 29

2.1.4 Phân tích hình hình tài chính———————————————————- 31

2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ -MÔI TRƯỜNG
BÊN NGOÀI:——————————————————————————————————————–
32

2.2.1 Môi trường vĩ mô ———————————————————————– 32
2.2.1.1 Môi trường kinh tế: —————————————————————– 32
2.2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật:————————————– 34
2.2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội: ——————————————————— 35
2.2.1.4 Môi trường dân số:—————————————————————— 36
2.2.1.5 Môi trường công nghệ:————————————————————– 37

2.2.2 Môi trường vi mô: ———————————————————————- 37
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh: —————————————————————– 37
2.2.2.2 Khách hàng: ———————————————————————— 39
2.2.2.3 Nhà cung cấp: ———————————————————————- 39
2.2.2.4 Sản phẩm thay thế: —————————————————————- 39
2.2.2.5 Rào cản xâm nhập ngành:———————————————————- 40

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG——————————————————————-40
2.3.1 Sản xuất ———————————————————————————- 40
2.3.2 Nghiên cứu phát triển ——————————————————————– 43
2.3.3 Maketing ———————————————————————————- 43
2.3.4 Quản lý nguồn nhân lực: —————————————————————– 46

2.4 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG——————————————————————————————-46
2.4.1 Ma trận SWOT —————————————————————————- 46
2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài –Ma trận EFE: ——————————— 48
2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE:———————————- 48

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2—————————————————————————————————–50

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI
PHÁP PHÁT TRIỂN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM 2015
————————————————-51

3.1 CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC:——————————————————————–51

-4-

3.2 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG —————————————————– 51

3.3 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ: ——————————————————–53

3.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP KINH ĐÔ ĐẾN 2015——–54
3.4.1 Phân tích các chiến lược chính —————————————————- 56
3.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước: ————————————————– 56
3.4.1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau: —————————————————- 56
3.4.1.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: ———————————————- 56
3.4.1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm: —————————- 56
3.4.1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường: ————– 57
3.4.1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường: ————— 57
3.4.1.7 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm: —————————————— 57

3.4.2 Lựa chọn chiến lược: ————————————————————— 57

3.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP KINH
ĐÔ ĐẾN NĂM 2015:——————————————————————————————————–
58
3.5.1 Giải pháp marketing ——————————————————————- 58
3.5.2.1 Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm ————————— 54
3.5.2.2 Giải pháp giảm chi phí để khai thác thị trường nông thôn: ————————- 58
3.5.2.3 Giải pháp phân phối ————————————————————— 559

3.5.2 Giải pháp tài chính ——————————————————————- 559

3.5.3 Giải pháp nhân sự———————————————————————- 60

3.5.4 Giải pháp sản xuất ——————————————————————— 60
3.5.4.1 Giải pháp về nguyên liệu ———————————————————– 60

3.5.4.2 Giải pháp về sản xuất:————————————————————– 60
3.5.4.3 Giải pháp về công nghệ————————————————————- 61
3.5.4.4 Giải pháp về quản lý chất lượng —————————————————- 61

3.6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ————————————————————————————————-61
3.6.1 Đối với nhà nước:————————————————————————- 62
3.6.2 Đối với ngành: —————————————————————————- 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3—————————————————————————————————–63

KẾT LUẬN————————————————————————————————————————64

-5-

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Stt Ký hiệu Tên
Trang
01
Bảng 2.1 Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm
22
02
Bảng 2.2 Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm
23

03
Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu đã đạt được trong hai năm 2004-2005
24
04
Bảng 2.4 Các khoản phải thu
26
05
Bảng 2.5 Các khoản phải trả
26
06
Bảng 2.6 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
27
08
Bảng 2.7 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đọan 1995-2006
28
09
Bảng 2.8 GDP bình quân đầu người từ năm 1995-2006
28
07
Bảng 2.9 Dân số trung bình phân theo giới tính, phân theo thành thị, nông thôn
31
10
Bảng 2.10 Các đối thủ cạnh tranh chính của Kinh Đô
33
11
Bảng 2.11 Ma trận SWOT
42
12
Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty CP Kinh Đô
43

13
Bảng 2.13 Ma trận đánh giá nội bộ Công ty CP Kinh Đô
44
14
Bảng 3.1 Bảng ước lượng dung lượng t.trường bánh kẹo V.Nam đến năm 2015
47
15
Bảng 3.2 Doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây
48
16
Bảng 3.3 Thiết lập phương trình dự báo
48
17
Bảng 3.4 Dự báo doanh thu Công ty CP Kinh Đô đến 2015
49
18
Bảng 3.5
Một số chỉ tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến 2015

49
23
Hình 2.1 Logo của Cty CP Kinh Đô
16
24
Hình 2.2 Một bakery Kinh Đô tại Tp.HCM
18
25
Sơ đồ 1.1 Quy trình quản trị chiến lược
4
26

Sơ đồ 1.2 Môi trường vi mô (Michael Porter)
6
27
Sơ đồ 1.3 Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter
8
28
Sơ đồ 1.4 Môi trường bên trong
8
29
Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT
12
30
Sơ đồ 2.1 Hệ thống các công ty thành viên
16
31
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức Công ty CP Kinh Đô
19
32
Sơ đồ 2.3 Tỷ trọng doanh thu của các sản phẩm năm 2006
22
33
Sơ đồ 2.4 Tỷ trọng lãi gộp của các sản phẩm năm 2006
24

-6-

LỜI MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài nghiên cứu:
– Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có

sự quản lý của nhà nước, trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Trước
môi trường kinh doanh luôn biến đổi, cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, mỗi
doanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mớ
i,
không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường.

– Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế đất nước, Kinh Đô đã gặt hái được không
ít thành công, góp phần đưa ngành chế biến lương thực, thực phẩm của Tp.HCM nói
riêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới.Tuy nhiên, Việt Nam vừa mới
gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO), môi trường kinh doanh chắc chắn sẽ
có nhiều thay đổi, nếu chỉ dựa vào các ư
u thế và kinh nghiệm kinh doanh trước đây thì
Kinh Đô sẽ không thể đứng vững và tiếp tục phát triển. Với mong muốn góp phần tìm
ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Kinh Đô trong tương lai, đồng thời, nhằm
vận dụng những kiến thức được học ở chương trình cao học, chúng tôi đã chọn đề tài
nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Kinh Đô
đến năm 2015” để viết
luận văn thạc sĩ kinh tế
.
2.
Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình họat động sản xuất kinh
doanh của Kinh Đô để tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp giúp Kinh Đô giữ vững
vị thế và không ngừng lớn mạnh trở thành tập đòan kinh tế của Việt Nam trong tương
lai.
3.
Phạm vi nghiên cứu:
– Không gian nghiên cứu: Thị trường bánh kẹo tại Tp.HCM và các tỉnh thành khác
trên toàn quốc.
1

1
Kinh Đô là một tập đoàn nhiều công ty con sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau (bánh kẹo, nước giải
khát, bất động sản…). Ở đây, chúng tôi chỉ tập trung nghiên cứu lãnh vực sản xuất bánh kẹo.

-7-
– Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty CP Kinh Đô trong năm 2005-2006
2

4.
Phương pháp nghiên cứu:
– Chúng tôi đã sử dụng các phương pháp sau để thực hiện đề tài: Phương pháp
nghiên cứu mô tả, thu thập số liệu, tổng hợp, để phân tích tình hình họat động sản xuất
kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh Đô.
5.
Kết cấu của luận án:
Ngòai phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận án được cấu trúc gồm ba chương:
– Chương 1
: Cơ sở lý luận
– Chương 2
: Phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Kinh Đô.
– Chương 3
: Định hướng chiến lược và các giải pháp phát triển Công ty Cổ phần
Kinh Đô đến 2015
Với kiến thức, điều kiện và khả năng có hạn nên luận án không tránh khỏi những
thiếu sót. Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của Qúy Thầy Cô và Hội đồng
bảo vệ để luận án được hòan chỉnh hơn.

2
Vì tính bảo mật của thông tin nên chúng tôi chỉ tiếp cận được nguồn thông tin của hai năm tài chính 2005-2006.

-8-

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP

1.1
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
:
1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự. Hiện nay,
có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
– Theo Pred R. David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”.
– Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu trong quản
lý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu
cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về
nguồn l
ực
để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo
trong khi sử dụng những nguồn lực này.
– Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ
nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
– Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp: “ Chiến lượ
c là chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lược không nhằm vạch ra cụ
thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ
trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và
hành động”.
1.1.2 Quản trị
chiến lược:
– Qủan trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
họach định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.
1.1.3 Vai trò của chiến lược đối vớ
i doanh nghiệp:
– Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.

-9-

– Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo
lường kết quả sản xuất kinh doanh đó.
– Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+
Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường
+
Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức
+
Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức
– Tương ứng với 3 nhóm chiến lược, theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “
Chiến lược và chính sách kinh doanh” ta có 3 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình quản trị
chiến lược:
+
Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm
liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên
ngòai.
+
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những
quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức.
+
Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi
trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi
quyết định và kiểm sóat việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường
hiện tại và tương lai.
1.2
QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
:

-10-

Sơ đồ 1.1
: Qúa trình quản trị chiến lược

1.2.1 Bước 1: Thỏa thuận họach định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định
hướng của doanh nghiệp:
– Thỏa thuận họach định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà chiến
lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:
+
Những người tham gia vào quá trình họach định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về các
chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng.
+
Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.
Xác định tầm nhìn và sứ
mạng của tổ chức
Phân tích môi trường
bên trong
Phân tích môi trường
bên ngòai
Xác định các mục tiêu
chiếnlược
Hình thành chiến lược:
– Cấp công ty
– Cấp kinh doanh
– Cấp chức năng
– Kinh doanh quốc
tế
Đưa chiến lược vào
hành động và đạt tới

sự hội nhập
Họach định và phân
bổ các nguồn lực
Cấu trúc tổ chức và
kiểm sóat

-11-
– Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của
sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công
ty đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dung như khách hàng, sản phẩm
hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với công đồng, nhân viên…Sứ
mạng cho th
ấy bức tranh tòan cảnh trong tương lai của công ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọng
cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
– Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiện
để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp.
1.2.2 Bước 2
: Phân tích môi trường
Môi trường họat động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bên
ngòai, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì
thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngòai là hết sức cần thiết trong
việc họach định chiến lược cho doanh nghiệp.
1.2.2.1
Phân tích môi trường bên ngòai:
1.2.2.1.1
Phân tích môi trường vĩ mô:
Việc phân tích môi trường bên ngòai cho chúng ta nhận biết được những cơ hội và nguy
cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp. Phân tích môi trường bên ngòai thông
qua các môi trường:
– Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính sách

tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế…
– Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vữ
ng các xu
hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự phát
triển của doanh nghiệp.
– Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo ra các
cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản xuất ra những
sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời, công nghệ mớ
i cũng làm rút
ngắn chu kỳ sống của sản phẩm…
– Môi trường văn hóa – xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa của
từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.
– Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động
đến doanh nghiệp.

-12-
1.2.2.1.2
Phân tích môi trường vi mô
Sơ đồ 1.2
: Môi trường vi mô (Michael Porter)

– Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần, lợi
nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăng rào
cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy mô
hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
– Sản phẩ
m thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh
nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.
– Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp. Tuy
nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanh nghiệp,
ví dụ họ sẽ ép giá, yêu c
ầu được
thanh tóan dài hạn…
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Cường độ của các
đối thủ cạnh tranh
Các đối
thủ tiềm
ẩn
Nhà cung cấp
Sản phẩm

thay thế
Khách hàng
Khả năng ép
giá
của nhà cung
cấp
Khả năng ép
giá
của khách
hàng
Nguy cơ giảm thị phần do đối thủ
thủ do đối thủ cạnh tranh mới
Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay
thế

-13-
– Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật liệu,
máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây áp lực
bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, th
ời hạn thanh toán ngắn…

– Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp, khi
áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn
tại của các doanh nghiệp.
Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và
lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm.
Sơ đồ 1.3
:

Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E. Porter

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín
thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và
khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho
sản phẩm thông qua lợi thế c
ạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác
biệt của sản phẩm.
1.2.2.2
Phân tích môi trường bên trong:
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể
kiểm sóat được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế tóan, cung ứng vật tư, maketing, quan hệ
đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên trong giúp cho
doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra chiến lược thích
hợp.
Các
nguồn lực
Khả năng
Năng lực
đặc biệt
Lợi thế về phí tổn thấp

Hoặc

Lợi thế về tính khác biệt của
sản phẩm

Giá trị sản
phẩm

-14-
Sơ đồ 1.4: Môi trường bên trong

1.2.3 Bước 3
:Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp
– Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra thường trong
khỏang thời gian tương đối dài. Thời gian thực hiện mục tiêu dài hạn hay thực hiện chiến
lược thường lớn hơn 2 năm. Trong quá trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài
hạn, doanh nghiệp có thể chia thành nhiề
u mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đọan
ngắn hơn.
– Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đóan kết hợp với việc dự báo nhu cầu về sản
phẩm cũng như dự đóan doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo nhu cầu giúp cho doanh
nghiệp xác định được các lọai sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất,
cung c
ấp trong tương lai. Thông qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết định được
quy mô sản xuất, họat động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhân sự…
– Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng phương pháp dự báo
theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thị trường tương lai dự vào số liệu quá khứ.
– Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phả
i quan tâm là chu kỳ sống
của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá trình dự báo,
nhất là dự báo dài hạn.
– Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trình thực
hiện chiến lược. Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh họat, cụ thể,
nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
1.2.4 Bước 4: Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực hiện
chiến lược

-15-
Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực của doanh
nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn. Trên
cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mụ
c tiêu giành thắng lợi
trong kinh doanh.
1.2.5 Bước 5
: Kiểm tra và điều chỉnh
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương lai
khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh nghiệp cần phải
liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.
1.3

CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH:
Để thực hiện hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và công cụ
hoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ được
giới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lược
phát triển Công ty Cổ Phần Kinh Đô
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:
Ma trận đ
ánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ
yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:
• Bước 1
: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
• Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

• Bước 3
: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định
sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
phản ứng với các yếu tố này.
• Bước 4
: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó
để xác định số điểm quan trọng.
• Bước 5
: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung bình là
2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với
môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.

-16-
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố
còn mang tính chủ quan.
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE:
Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài,
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và
quan trọng của các bộ phậ
n chức năng của doanh nghiệp.
Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, yếu
đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE.
1.3.3 Ma trận SWOT:
– Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc
nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm
mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xu
ất

kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật
phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra
chiến lược.
– Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp
khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó là rất lớn.
– Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy
ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.
– Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi
trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng đ
iều quan trọng là phải rút
ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những
chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động
trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
– Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu
tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước
sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

-17-
• Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô
của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh),
Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
• Bước 2
: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết hợp S/O,
S/T, W/O, W/T.
o S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
o S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
o W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụ
ng cơ
hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém

hiện nay?
o W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
• Bước 3
: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự cộng
hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử
dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy
cơ.
• Bước 4
: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợp
các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
Sơ đồ 1.5
: Ma trận SWOT

-18-

Ưu điểm:
• Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội
và đe dọa từ môi trường bên ngoài.
• Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa để doanh nghiệp thực hiện.
Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không
phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựa
chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.
1.3.4 Ma trận QSPM
3
:
Kỹ thuật phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt

nhất. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích từ ma trận EFE, ma
trận IEF…. Và sau đó nhận những thông tin cần thiết để thiết lập ma trận QSPM từ ma trận
SWOT, ma trận SPACE…
Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi công cụ đều

ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế chúng ta phải linh hoạt
chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều kiện cụ thể.

3

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

-19-

KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Hoạch định chiến
lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để
tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp:
– Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệ
p bao gồm môi trường bên ngoài và
môi trường bên trong.
• Môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên
cứu môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp có thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
• Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của
doanh nghiệp.
– Xác định mục đ
ích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
– Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc xây dựng
chiến lược dựa trên cơ sở phân tích môi trường và mục tiêu của doanh nghiệp với các công cụ
hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma
trận SWOT, ma trận QSPM.

-20-

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
SX-KD CÔNG TY CP KINH ĐÔ

2.1 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG KINH ĐÔ
2.1.1
Lịch sử hình thành và phát triển
– Công ty Cổ phần Kinh Đô tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến thực phẩm
Kinh Đô, được thành lập năm 1993 theo Quyết định số 216 GP-UB ngày 27/02/1993 của
Chủ tịch UBND Tp.HCM cấp và Giấy phép kinh doanh số 048307 Trọng tài Kinh tế
Tp.HCM cấp ngày 02/03/1993.
– Trong những ngày đầu thành lập, Công ty chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ diện tích khỏang
100m
2
tại Q6 – Tp.HCM, với 70 công nhân và vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng, chuyên sản xuất và
kinh doanh bánh snack, một sản phẩm chưa từng có ở Việt Nam trước đó.
– Đến năm 1994, sau hơn một năm kinh doanh thành công với sản phảm bánh snack, Công
ty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất snack trị giá 750.000USD từ
Nhật. Thành công của bánh snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp v
ới khẩu vị
của người tiêu dùng trong nước đã trở thành một bước đệm quan trọng cho sự phát triển
không ngừng của Kinh Đô sau này.
– Năm 1996, Công ty đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13-Phường Hiệp
Bình Phước – Thủ Đức và đầu tư dây chuyền bánh cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại
của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD. Lúc này, số lượ
ng công nhân của công ty lên 500 người.
– Năm 1997-1998, Công ty đầu tư dây truyền sản xuất bánh mì, bánh bông lan công nghiệp

trị giá 1,2 triệu USD với công suất 25 tấn bánh/ngày.Cuối năm 1998, Công ty đưa dây truyền
sản xuất kẹo chocolate vào khai thác với tổng đầu tư là 800.000USD.
– Năm 1999, Công ty nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, đồng thời thành lập trung tâm thương
mại Savico – Kinh Đô tại Quận 1, đánh dấu bước phát triển mới của Kinh Đ
ô sang lãnh vực
kinh doanh khác ngòai ngành sản xuất bánh kẹo. Cũng trong năm 1999, Công ty khai trương
hệ thống bakery đầu tiên, mở đầu cho một chuỗi hệ thống cửa hàng bánh kẹo Kinh Đô từ Bắc
vào Nam sau này.

-21-
– Năm 2000, Công ty tiếp tục nâng vốn điều lệ lên 51 tỷ đồng, mở rộng diện tích nhà xưởng
lên 40.000m
2
. Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, Công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất bánh
cracker từ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, đây là một dây chuyền sản xuất bánh cracker lớn nhất
khu vục lúc bấy giờ.
– Năm 2001, Công ty nhập một dây truyền sản xuất kẹo cứng và một dây truyền sản xuất
kẹo mềm công suất 2 tấn/ giờ trị giá 2 triệu USD. Cũng trong năm 2001, Công ty cũng nâng
công su
ất sản xuất các sản phẩm cracker lên 50 tấn/ngày bằng việc đầu tư dây chuyền sản
xuất bánh mặn cracker trị giá 3 triệu USD. Năm 2001 cũng là năm sản phẩm của Công ty
được xuất khẩu mạnh sang các nước Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Nhật
Bản, Lào, Campuchia, Thái Lan…
– Năm 2002, để đảm bảo quản lý hiệu quả trong điều kiện sản xuất kinh doanh ngày càng
lớn, tháng 09 năm 2002, Công ty CP Kinh Đô được thành l
ập với chức năng sản xuất kinh
doanh bánh kẹo để tiêu thụ ở các tỉnh miền Nam, miền Trung và xuất khẩu. Trước đó, vào
năm 2001, Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc cũng đã được thành lập để
đáp ứng yêu cầu sản xuất bánh kẹo cung ứng cho thị trường phía Bắc
– Nhãn hiệu hàng hóa mà Kinh Đô được bảo hộ và đang được sử dụ

ng:
Hình 2.1
: Logo của Công ty CP Kinh Đô

2.1.2 Sơ đồ tổ chức của Hệ thống các Công ty Kinh Đô -Kinh Do Group

Sơ đồ 2.1
: Hệ thống các công ty thành viên

-22-

(*)
Công ty Cổ Phần Kinh Đô được tập trung nghiên cứu chính trong luận văn này
.
Công ty CP Kinh Đô (Được tập trung nghiên cứu trong luận văn này)
 Vốn điều lệ: 200.000.000.000 đồng
 Trụ sở: 6/134 Quốc lộ 13 – P. Hiệp Bình Phước -Thủ Đức – Tp.HCM
 Ngành nghề: SX bánh kẹo công nghiệp đáp ứng cho thị trường các tỉnh miền Nam,
miền Trung và xuất khẩu
Công ty TNHH xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô ( Công ty mẹ)
 Vốn điều lệ: 140.500.000.000đ
 Trụ sở: 6/134 Quốc lộ 13- Phường Hiệp Bình Phước – Tp.HCM
 Ngành nghề: Xây dựng cơ bản, kinh doanh địa ốc, khu du lịch…
Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc
 Vốn điều lệ: 50.000.000.000 đ
 Trụ sở: Km 22 – Thị trấn Bần Yên Nhân – Mỹ Hào – Hưng Yên
Công ty TNHH XD
và CBTP Kinh Đô
(Thủ Đức)
CÔNG TY CỔ PHẦN
KINH ĐÔ
(Thủ Đức)
(*)
Công ty CP Kinh Đô

Miền Bắc
(Hưng Yên)
Công ty CP Kinh Đô
Địa Ốc
(Thủ Đức)
C.ty CP KĐô Sài
Gòn
(Qlý các bakery)

Công ty CP kem
Kido’s
(Củ Chi)
Công ty CP Kinh Đô
Bình Dương
(Bình Dương)
Công ty CP TM và
HTQT Hà Nội
(HTTC)
Công ty CP Tribeco
(Tp.HCM)

-23-
 Ngành nghề: Sản xuất bánh kẹo công nghiệp đáp ứng thị trường Hà Nội và các
tỉnh Miền Bắc
Công ty CP Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn:
 Vốn điều lệ: 20.000.000.000 đ
 Trụ sở: 447/18 Hùng Vương – Quận 6 – Tp. HCM
 Ngành nghề: Sản xuất bánh tươi, bánh sinh nhật cung cấp cho thị trường Tp.HCM
với hệ thống hơn 30 bakery được phân bố rộng khắp.

Hình 2.2
: Một bakery Kinh Đô tại Tp.HCM

Công ty Cổ phần Kido’s
 Vốn điều lệ: 30.000.000.000 đ
 Trụ sở: Khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi – Ấp cây Sộp – Xã Tân An Hội – Củ Chi
-Tp.HCM
 Ngành nghề: Sản xuất kem cung cấp cho thị trường tòan quốc, công ty thành viên
này được mua lại từ thương hiệu kem Wall’s – một thương hiệu của Công ty
Unilever Việt Nam
Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương
 Vốn điều lệ: 100.000.000.000 đ
 Trụ sở: Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An – Bình Dương.
 Ngành nghề kinh doanh: Đẩy mạnh sản xuất, cung cấp cho thị trường xuất khẩu.
Công ty Cổ phần thương mại và Hợp tác quốc tế
 Vốn điều lệ: 1.000.000.000 đ

Trụ sở: 534-536 Bạch Mai 0- Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội

-24-
Tóm lại: Hệ thống Kinh Đô được thành lập từ 1993, họat động trong lĩnh vực sản xuất
chế biến thực phẩm, bánh kẹo các lọai, đầu tư xây dựng, thương mại và dịch vụ. Trải qua

14 năm xây dựng, Kinh Đô ngày càng lớn mạnh và phát triển thành hệ thống tồm 7 công
ty thành viên với

Tổng vốn điều lệ: 1000 tỷ đồng

Số lao động : 6.000 người

Tổng diện tích nhà xưởng trên 100.000m2

Doanh số năm 2006: 2.000 tỷ đồng

Lợi nhuận sau thuế: 230 tỷ đồng.

Doanh số xuất khẩu năm 2006 : 7.5 triệu USD
Sơ đồ tổ chức Công ty CP Kinh Đô
Sơ đồ 2.2 : Sơ đồ tổ chức Công ty CP Kinh Đô

2.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh
2.1.3.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Cổ phần Kinh Đô
4

Hiện nay, Kinh Đô đang kinh doanh 9 nhóm sản phẩm bánh kẹo chính: Bánh cookies,
bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm và chocolate
và bánh tươi.

4
Xem thêm phụ lục số 1 “Phân nhóm các lọai bánh kẹo”.

-25-
Bánh cookies

– Bánh cookies là lọai bánh có thành phần chủ yếu là bột, trứng, đường.
– Với công suất 10 tấn sản phẩm/ngày, sản phẩm cookies Kinh Đô chiếm 45% thị phần bánh
cookies trong nước và cũng là sản phẩm truyền thống của Kinh Đô.
– Chủng lọai bánh cookies của Kinh Đô khá đa dạng:

Các nhãn hiệu bán bơ và bánh mặn được đóng gói hỗn hợp: More, Yame, Amara,
Besco, Bisco up, Bosca, Celebis, Doremi, Dynasty, Gold time, Famous, Lolita,
Rhen, Spring time, Sunny, Year up…

Các lọai bánh nhân mứt; Fruito, Cherry, Fine, Ki-Ko, Kidos, Fruito, Fruit treasure,
Big day, Tropika, TFC, Fruitelo…

Bánh trứng (cookies IDO)

Bánh bơ làm giàu Vitamin: Vita, Marie…

Bánh bơ thập cẩm: Fine, Always, Angelo, Big day, Cookie town, Elegent, Heart to
heart, Legend, The house of cookies, Twis, Good time, Let’s party.
Bánh crackers
– Bánh crackers là lọai bánh được chế biến từ bột bột lên men. Đây là sản phẩm có công
suất tiêu thụ lớn nhất của Kinh Đô, với 02 dây chuyền sản xuất và tổng công suất 50
tấn/ngày. Do ưu thế về công nghệ, hiện nay, Kinh Đô là nhà sản xuất bánh crackers lớn nhất
Việt Nam.
– Với các thương hiệu chủ lực AFC, bánh mặn của Kinh Đô chiếm 52% thị phần trong nước
và được xuất khẩu sang nhiều nước như Mỹ, Úc…
– Các lọai crackers Kinh Đô đang sản xuất gồm

Bánh mặn, bánh lạt original crackers: AFC, Hexa, Cosy…

Bánh crackers kem: Cream crackers, Romana


Bánh cackers có hàm lượng calcium cao: Cracs, Bis-cal, Hexa…

Bánh quy nhiều hương vị: Deli, VIP, Creature of the sea, Round, Marie, Merio,
Lulla…
Bánh Quế:
– Bánh quế là lọai bánh có dạng hình ống, xốp, dễ vỡ. Mặc dù, bánh quế không có doanh thu
lớn như crackers và cookies, song bánh quế Kinh Đô có mùi vị thơm ngon với 14 lọai khác
nhau.
PGS.TS NGUYỄN XUÂN QUẾTHÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH – NĂM 2007 – 2 – MỤC LỤCLỜI MỞ ĐẦU —————————————————————————————————————- 11. Lý do chọn đề tài điều tra và nghiên cứu : —————————————————————————————– 62. Mục tiêu nghiên cứu và điều tra : —————————————————————————————————— 63. Phạm vi nghiên cứu và điều tra : —————————————————————————————————— 64. Phương pháp nghiên cứu và điều tra : ———————————————————————————————– 75. Kết cấu của luận án : —————————————————————————————————— 7CH ƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANHNGHIỆP ————————————————————————————————————————- 81.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC : ————————————- 81.1.1. Khái niệm chiến lược : ———————————————————————- 81.1.2. Qủan trị chiến lược : ——————————————————————– 81.1.3. Vai trò của chiến lược so với doanh nghiệp : ——————————————— 81.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH : ——————————————— 91.2.1 Bước 1 – Thỏa thuận họach định chiến lược, xác lập s. mạng và tiềm năng định hướngcủa doanh nghiệp : —————————————————————————— 101.2.2 Bước 2 – Phân tích môi trường tự nhiên ———————————————————- 111.2.2.1 Phân tích thiên nhiên và môi trường bên ngòai : —————————————————- 111.2.2.1.1 Phân tích thiên nhiên và môi trường vĩ mô : ——————————————————— 111.2.2.1.2 Phân tích thiên nhiên và môi trường vi mô ———————————————————- 121.2.2.2 Phân tích thiên nhiên và môi trường bên trong : —————————————————- 131.2.3 Bước 3 – Xác định tiềm năng dài hạn và kiến thiết xây dựng chiến lược tăng trưởng doanh nghiệp 141.2.4 Bước 4 – X.định những kế họach h. động và tiến hành những giải pháp triển khai chiến lược141. 2.5 Bước 5 – Kiểm tra và kiểm soát và điều chỉnh ——————————————————– 151.3. CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH : — 151.3.1 Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài – EFE : —————————————— 151.3.2 Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong – IFE : ——————————————- 161.3.3 Ma trận SWOT : ————————————————————————— 161.3.4 Ma trận QSPM : —————————————————————————- 18K ẾT LUẬN CHƯƠNG I —————————————————————————————————– 19CH ƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SX-KD CÔNG TY CP KINH ĐÔ—202. 1. GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG KINH ĐÔ———————————————————202. 1.1 Lịch sử hình thành và tăng trưởng ——————————————————— 20-3-2. 1.2 Sơ đồ tổ chức triển khai của mạng lưới hệ thống những Công ty Kinh Đô ( Kinh Do Group ) ——————– 212.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh ————————————————————- 242.1.3.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Cổ phần Kinh Đô ————————– 242.1.3.2 Doanh thu từng nhóm loại sản phẩm qua những năm ————————————— 272.1.3.3 Lãi gộp từng nhóm loại sản phẩm qua những năm ——————————————- 282.1.3.4 Tóm tắt 1 số ít chỉ tiêu đã đạt được của Công ty CP Kinh Đô 2005 – 2006 : ——— 292.1.4 Phân tích hình hình kinh tế tài chính ———————————————————- 312.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ – MÔI TRƯỜNGBÊN NGOÀI : ——————————————————————————————————————– 322.2.1 Môi trường vĩ mô ———————————————————————– 322.2.1.1 Môi trường kinh tế tài chính : —————————————————————– 322.2.1.2 Môi trường chính trị, chủ trương và pháp lý : ————————————– 342.2.1.3 Môi trường văn hoá xã hội : ——————————————————— 352.2.1.4 Môi trường dân số : —————————————————————— 362.2.1.5 Môi trường công nghệ tiên tiến : ————————————————————– 372.2.2 Môi trường vi mô : ———————————————————————- 372.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh đối đầu : —————————————————————– 372.2.2.2 Khách hàng : ———————————————————————— 392.2.2.3 Nhà cung ứng : ———————————————————————- 392.2.2.4 Sản phẩm sửa chữa thay thế : —————————————————————- 392.2.2.5 Rào cản xâm nhập ngành : ———————————————————- 402.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG——————————————————————-402. 3.1 Sản xuất ———————————————————————————- 402.3.2 Nghiên cứu tăng trưởng ——————————————————————– 432.3.3 Maketing ———————————————————————————- 432.3.4 Quản lý nguồn nhân lực : —————————————————————– 462.4 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG——————————————————————————————-462. 4.1 Ma trận SWOT —————————————————————————- 462.4.2 Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE : ——————————— 482.4.3 Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong – Ma trận IFE : ———————————- 48K ẾT LUẬN CHƯƠNG 2 —————————————————————————————————– 50CH ƯƠNG 3 : ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢIPHÁP PHÁT TRIỂN KINH ĐÔ ĐẾN NĂM năm ngoái ————————————————- 513.1 CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC : ——————————————————————– 51-4-3. 2 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG —————————————————– 513.3 MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ : ——————————————————– 533.4 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP KINH ĐÔ ĐẾN năm ngoái ——– 543.4.1 Phân tích những chiến lược chính —————————————————- 563.4.1.1 Chiến lược tích hợp về phía trước : ————————————————– 563.4.1.2 Chiến lược phối hợp về phía sau : —————————————————- 563.4.1.3 Chiến lược tích hợp theo chiều ngang : ———————————————- 563.4.1.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu tăng trưởng loại sản phẩm : —————————- 563.4.1.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu theo hướng xâm nhập thị trường : ————– 573.4.1.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung chuyên sâu theo hướng tăng trưởng thị trường : ————— 573.4.1.7 Chiến lược phong phú hoạt động giải trí đồng tâm : —————————————— 573.4.2 Lựa chọn chiến lược : ————————————————————— 573.5 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CP KINHĐÔ ĐẾN NĂM năm ngoái : ——————————————————————————————————– 583.5.1 Giải pháp marketing ——————————————————————- 583.5.2.1 Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng mẫu sản phẩm ————————— 543.5.2.2 Giải pháp giảm ngân sách để khai thác thị trường nông thôn : ————————- 583.5.2.3 Giải pháp phân phối ————————————————————— 5593.5.2 Giải pháp kinh tế tài chính ——————————————————————- 5593.5.3 Giải pháp nhân sự ———————————————————————- 603.5.4 Giải pháp sản xuất ——————————————————————— 603.5.4.1 Giải pháp về nguyên vật liệu ———————————————————– 603.5.4.2 Giải pháp về sản xuất : ————————————————————– 603.5.4.3 Giải pháp về công nghệ tiên tiến ————————————————————- 613.5.4.4 Giải pháp về quản trị chất lượng —————————————————- 613.6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ————————————————————————————————- 613.6.1 Đối với nhà nước : ————————————————————————- 623.6.2 Đối với ngành : —————————————————————————- 62K ẾT LUẬN CHƯƠNG 3 —————————————————————————————————– 63K ẾT LUẬN————————————————————————————————————————64-5-DANH MỤC BẢNG BIỂUStt Ký hiệu TênTrang01Bảng 2.1 Doanh thu từng nhóm loại sản phẩm qua những năm2202Bảng 2.2 Lãi gộp từng nhóm mẫu sản phẩm qua những năm2303Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu đã đạt được trong hai năm 2004 – 20052404B ảng 2.4 Các khoản phải thu2605Bảng 2.5 Các khoản phải trả2606Bảng 2.6 Các chỉ tiêu kinh tế tài chính chủ yếu2708Bảng 2.7 Tốc độ tăng trưởng GDP của Nước Ta giai đọan 1995 – 20062809B ảng 2.8 GDP trung bình đầu người từ năm 1995 – 20062807B ảng 2.9 Dân số trung bình phân theo giới tính, phân theo thành thị, nông thôn3110Bảng 2.10 Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu chính của Kinh Đô3311Bảng 2.11 Ma trận SWOT4212Bảng 2.12 Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài Công ty CP Kinh Đô4313Bảng 2.13 Ma trận nhìn nhận nội bộ Công ty CP Kinh Đô4414Bảng 3.1 Bảng ước đạt dung tích t. trường bánh kẹo V.Nam đến năm 20154715B ảng 3.2 Doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây4816Bảng 3.3 Thiết lập phương trình dự báo4817Bảng 3.4 Dự báo lệch giá Công ty CP Kinh Đô đến 20154918B ảng 3.5 Một số chỉ tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến 20154923H ình 2.1 Logo của Cty CP Kinh Đô1624Hình 2.2 Một bakery Kinh Đô tại Tp. HCM1825Sơ đồ 1.1 Quy trình quản trị chiến lược26Sơ đồ 1.2 Môi trường vi mô ( Michael Porter ) 27S ơ đồ 1.3 Mô hình lợi thế cạnh tranh đối đầu của Michael E. Porter28Sơ đồ 1.4 Môi trường bên trong29Sơ đồ 1.5 Ma trận SWOT1230Sơ đồ 2.1 Hệ thống những công ty thành viên1631Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức triển khai Công ty CP Kinh Đô1932Sơ đồ 2.3 Tỷ trọng lệch giá của những mẫu sản phẩm năm 20062233S ơ đồ 2.4 Tỷ trọng lãi gộp của những loại sản phẩm năm 200624 – 6 – LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu và điều tra : – Nước Ta đang chuyển sang cơ chế thị trường theo xu thế xã hội chủ nghĩa cósự quản trị của nhà nước, trong điều kiện kèm theo hội nhập kinh tế tài chính khu vực và quốc tế. Trướcmôi trường kinh doanh luôn biến hóa, cạnh tranh đối đầu ngày càng nóng bức như lúc bấy giờ, mỗidoanh nghiệp cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn để theo kịp trào lưu mới, không ngừng nâng cao được vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. – Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế tài chính quốc gia, Kinh Đô đã gặt hái được khôngít thành công xuất sắc, góp thêm phần đưa ngành chế biến lương thực, thực phẩm của Tp. HCM nóiriêng và của cả nước nói chung lên một tầm cao mới. Tuy nhiên, Nước Ta vừa mớigia nhập Tổ chức Thương mại thế giới ( WTO ), môi trường tự nhiên kinh doanh chắc như đinh sẽcó nhiều biến hóa, nếu chỉ dựa vào những lợi thế và kinh nghiệm tay nghề kinh doanh trước đây thìKinh Đô sẽ không hề đứng vững và liên tục tăng trưởng. Với mong ước góp thêm phần tìmra hướng đi nhằm mục đích giữ vững được vị thế của Kinh Đô trong tương lai, đồng thời, nhằmvận dụng những kiến thức và kỹ năng được học ở chương trình cao học, chúng tôi đã chọn đề tàinghiên cứu “ Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Kinh Đôđến năm năm ngoái ” để viếtluận văn thạc sĩ kinh tế2. Mục tiêu điều tra và nghiên cứu : Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên vi mô, vĩ mô và tình hình họat động sản xuất kinhdoanh của Kinh Đô để tìm ra chiến lược kinh doanh tương thích giúp Kinh Đô giữ vữngvị thế và không ngừng vững mạnh trở thành tập đòan kinh tế tài chính của Nước Ta trong tươnglai. 3. Phạm vi điều tra và nghiên cứu : – Không gian nghiên cứu và điều tra : Thị phần bánh kẹo tại Tp. HCM và những tỉnh thành kháctrên toàn nước. Kinh Đô là một tập đoàn lớn nhiều công ty con sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề khác nhau ( bánh kẹo, nước giảikhát, bất động sản … ). Ở đây, chúng tôi chỉ tập trung chuyên sâu nghiên cứu và điều tra lãnh vực sản xuất bánh kẹo. – 7 — Thời gian nghiên cứu và điều tra : Đề tài tập trung chuyên sâu điều tra và nghiên cứu tình hình sản xuất kinh doanhcủa Công ty CP Kinh Đô trong năm 2005 – 20064. Phương pháp điều tra và nghiên cứu : – Chúng tôi đã sử dụng những chiêu thức sau để thực thi đề tài : Phương phápnghiên cứu miêu tả, tích lũy số liệu, tổng hợp, để nghiên cứu và phân tích tình hình họat động sản xuấtkinh doanh của Công ty CP Kinh Đô. 5. Kết cấu của luận án : Ngòai phần mở màn, Tóm lại và phụ lục, luận án được cấu trúc gồm ba chương : – Chương 1 : Cơ sở lý luận – Chương 2 : Phân tích tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổphần Kinh Đô. – Chương 3 : Định hướng chiến lược và những giải pháp tăng trưởng Công ty Cổ phầnKinh Đô đến 2015V ới kiến thức và kỹ năng, điều kiện kèm theo và năng lực hạn chế nên luận án không tránh khỏi nhữngthiếu sót. Kính mong nhận được sự góp phần quan điểm của Qúy Thầy Cô và Hội đồngbảo vệ để luận án được hòan chỉnh hơn. Vì tính bảo mật thông tin của thông tin nên chúng tôi chỉ tiếp cận được nguồn thông tin của hai năm kinh tế tài chính 2005 – 2006. – 8 – CHƯƠNG I : CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦAHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP1. 1KH ÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC1. 1.1 Khái niệm chiến lược : Khái niệm chiến lược đã Open từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự chiến lược. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược : – Theo Pred R. David : “ Chiến lược là những phương tiện đi lại để đạt đến tiềm năng dài hạn ”. – Theo Haroid Kooniz và những tác giả trong tác phẩm “ Những yếu tố cốt yếu trong quảnlý ”, chiến lược là một chương trình hành vi nhằm mục đích hướng tới việc đạt được những mục tiêucụ thể. Những chiến lược đa phần của một tổ chức triển khai tiềm ẩn những tiềm năng và cam kết vềnguồn lựcđể đạt được những tiềm năng này và những chủ trương đa phần cần được tuân theotrong khi sử dụng những nguồn lực này. – Theo Alfred Chandler : “ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định những tiềm năng cơ bảndài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn phương pháp hoặc quy trình hành vi và phân bổnguồn tài nguyên để thực thi tiềm năng đó ”. – Theo định nghĩa của Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp : “ Chiến lược là chương trình hành độngtổng quát hướng tới việc thực thi mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lược không nhằm mục đích vạch ra cụthể làm thế nào để hoàn toàn có thể đạt được tiềm năng vì đó là trách nhiệm của vô số những chương trình hỗtrợ, những chiến lược tính năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy vàhành động ”. 1.1.2 Quản trịchiến lược : – Qủan trị chiến lược là quy trình nghiên cứu và điều tra những môi trường tự nhiên hiện tại cũng như tương lai, họach định những tiềm năng của tổ chức triển khai, đề ra, tổ chức triển khai, thực thi và kiểm tra việc triển khai cácquyết định nhằm mục đích đạt được những tiềm năng đó, trong thiên nhiên và môi trường hiện tại cũng như tương lai. 1.1.3 Vai trò của chiến lược so với doanh nghiệp : – Chiến lược có vai trò quyết định hành động sự sống sót và tăng trưởng của doanh nghiệp, giúp chodoanh nghiệp hoàn toàn có thể tăng trưởng bền vững và kiên cố. – 9 — Chiến lược là cơ sở để xác lập những chỉ tiêu họat động sản xuất kinh doanh đơn cử và đolường tác dụng sản xuất kinh doanh đó. – Một cách tổng quát, chiến lược gồm có 3 nhóm yếu tố : Nhóm những yếu tố tương quan đến môi trườngNhóm những yếu tố tương quan đến thực tiễn và giải pháp thực thi của tổ chứcNhóm những yếu tố tương quan đến những họat động của tổ chức triển khai – Tương ứng với 3 nhóm chiến lược, theo Ts. Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “ Chiến lược và chủ trương kinh doanh ” ta có 3 cách tiếp cận khác nhau trong quy trình quản trịchiến lược : Cách tiếp cận về môi trường tự nhiên : Quản trị chiến lược là một quy trình quyết định hành động nhằmliên kết năng lực bên trong của tổ chức triển khai với những thời cơ và rình rập đe dọa của thiên nhiên và môi trường bênngòai. Cách tiếp cận về tiềm năng và giải pháp : Quản trị chiến lược là một bộ phận nhữngquyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức triển khai. Cách tiếp cận những hành vi : Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môitrường hiện tại và tương lai, tạo ra những tiềm năng của tổ chức triển khai, ra quyết định hành động, thực thiquyết định và kiểm sóat việc thực thi quyết định hành động, đạt được tiềm năng trong môi trườnghiện tại và tương lai. 1.2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC-10-Sơ đồ 1.1 : Qúa trình quản trị chiến lược1. 2.1 Bước 1 : Thỏa thuận họach định chiến lược, xác lập sứ mạng và tiềm năng địnhhướng của doanh nghiệp : – Thỏa thuận họach định chiến lược : Là sự hợp tác, tương hỗ lẫn nhau giữa những nhà chiếnlược với những người tham gia vào quy trình thực thi chiến lược nhằm mục đích : Những người tham gia vào quy trình họach định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về cácchiến lược được thiết kế xây dựng và hoàn toàn có thể tiến hành thực thi thuận tiện. Làm tăng tính khả thi của những chiến lược được đưa ra. Xác định tầm nhìn và sứmạng của tổ chứcPhân tích môi trườngbên trongPhân tích môi trườngbên ngòaiXác định những mục tiêuchiếnlượcHình thành chiến lược : – Cấp công ty – Cấp kinh doanh – Cấp tính năng – Kinh doanh quốctếĐưa chiến lược vàohành động và đạt tớisự hội nhậpHọach định và phânbổ những nguồn lựcCấu trúc tổ chức triển khai vàkiểm sóat-11 — Xác định sứ mạng của doanh nghiệp : Sứ mạng được hiểu là nguyên do sống sót, ý nghĩa củasự sinh ra và sống sót của doanh nghiệp. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của côngty so với xã hội. Thông thường, sứ mạng gồm có những nội dung như người mua, sản phẩmhay dịch vụ, thị trường, công nghệ tiên tiến, triết lý, mối chăm sóc so với công đồng, nhân viên cấp dưới … Sứmạng cho thấy bức tranh tòan cảnh trong tương lai của công ty. Sứ mạng là cơ sở quan trọngcho việc lựa chọn đúng đắn những tiềm năng và những chiến lược tăng trưởng của doanh nghiệp. – Xác định tiềm năng của doanh nghiệp : Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là phương tiệnđể thực thi thành công xuất sắc bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp. 1.2.2 Bước 2 : Phân tích môi trườngMôi trường họat động của doanh nghiệp gồm có môi trường tự nhiên nội bộ và môi trường tự nhiên bênngòai, nó ảnh hưởng tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự sống sót và tăng trưởng của doanh nghiệp. Vìthế, việc điều tra và nghiên cứu thiên nhiên và môi trường nội bộ và môi trường tự nhiên bên ngòai là rất là thiết yếu trongviệc họach định chiến lược cho doanh nghiệp. 1.2.2. 1P hân tích thiên nhiên và môi trường bên ngòai : 1.2.2. 1.1 Phân tích thiên nhiên và môi trường vĩ mô : Việc nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên bên ngòai cho tất cả chúng ta nhận ra được những thời cơ và nguycơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp. Phân tích môi trường tự nhiên bên ngòai thôngqua những thiên nhiên và môi trường : – Môi trường kinh tế tài chính : Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập trung bình đầu người, chính sáchtiền tệ, hội nhập kinh tế tài chính quốc tế … – Môi trường chính phủ nước nhà, chính trị và pháp lý : Doanh nghiệp cần nắm vững những xuhướng chính trị và đối ngoại, những chủ trương của Đảng và Nhà nước tác động ảnh hưởng đến sự pháttriển của doanh nghiệp. – Môi trường kỹ thuật – công nghệ tiên tiến : Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến mới sinh ra tạo ra cáccơ hội cũng như những rủi ro tiềm ẩn cho doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản xuất ra nhữngsản phẩm mới với giá tiền thấp hơn, cạnh tranh đối đầu hơn, đồng thời, công nghệ tiên tiến mới cũng làm rútngắn chu kỳ luân hồi sống của loại sản phẩm … – Môi trường văn hóa truyền thống – xã hội : Đặc điểm tiêu dùng, phong thái sống hay nét văn hóa truyền thống củatừng địa phương sẽ tác động ảnh hưởng đến nhu yếu, thị hiếu của người tiêu dùng. – Môi trường dân số : Quy mô dân số, vận tốc tăng dân số, cấu trúc dân số cũng tác độngđến doanh nghiệp. – 12-1. 2.2.1. 2P hân tích thiên nhiên và môi trường vi môSơ đồ 1.2 : Môi trường vi mô ( Michael Porter ) – Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Khi những đối thủ cạnh tranh mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị trường, lợinhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh đối đầu của mình, doanh nghiệp phải tăng ràocản nhập ngành trải qua những giải pháp như đa dạng hóa mẫu sản phẩm, lợi thế theo quy môhoặc muốn gia nhập ngành yên cầu phải có ngân sách góp vốn đầu tư khởi đầu lớn. – Sản phẩm sửa chữa thay thế : Sản phẩm sửa chữa thay thế làm hạn chế tiềm năng doanh thu của doanhnghiệp, rình rập đe dọa thị trường của doanh nghiệp. – Khách hàng : Sự tin tưởng của người mua rất có ý nghĩa so với doanh nghiệp. Tuynhiên, khi người mua có được những lợi thế, họ sẽ gây áp lực đè nén ảnh hưởng tác động đến doanh nghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, nhu yếu đượcthanh tóan dài hạn … Các đối thủ cạnh tranh cạnhtranh trong ngànhCường độ của cácđối thủ cạnh tranhCác đốithủ tiềmẩnNhà cung cấpSản phẩmthay thếKhách hàngKhả năng épgiácủa nhà cungcấpKhả năng épgiácủa kháchhàngNguy cơ giảm thị trường do đối thủthủ do đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu mớiNguy cơ từ loại sản phẩm dịch vụ thaythế-13 — Nhà phân phối : Bao gồm những đơn vị chức năng phân phối những yếu tố nguồn vào như nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, kinh tế tài chính, nguồn lao động … Khi nhà cung ứng có lợi thế, họ sẽ gây áp lựcbất lợi so với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán giao dịch ngắn … – Đối thủ cạnh tranh đối đầu : Đây là áp lực đè nén liên tục rình rập đe dọa trực tiếp những doanh nghiệp, khiáp lực cạnh tranh đối đầu giữa những doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng rình rập đe dọa về vị trí và sự tồntại của những doanh nghiệp. Theo Michael E. Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh đối đầu cơ bản là lợi thế về ngân sách thấp vàlợi thế về tính độc lạ của loại sản phẩm. Sơ đồ 1.3 Mô hình lợi thế cạnh tranh đối đầu của Michael E. PorterDoanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình ( gồm có : thương hiệu loại sản phẩm, uy tínthương hiệu, chiếm hữu công nghệ tiên tiến, cơ sở tài liệu người mua, nổi tiếng của doanh nghiệp ) vàkhả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu suất cao để tạo ra năng lượng đặc biệt quan trọng nhằm mục đích giá trị chosản phẩm trải qua lợi thế cạnh tranh đối đầu về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh đối đầu về tính khácbiệt của loại sản phẩm. 1.2.2. 2P hân tích thiên nhiên và môi trường bên trong : Môi trường bên trong của doanh nghiệp gồm có những yếu tố mà doanh nghiệp có thểkiểm sóat được như quản trị, sản xuất, kinh tế tài chính, kế tóan, đáp ứng vật tư, maketing, quan hệđối ngọai ( PR ), nguồn nhân lực, mạng lưới hệ thống thông tin … Phân tích những yếu tố bên trong giúp chodoanh nghiệp xác lập được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra chiến lược thíchhợp. Cácnguồn lựcKhả năngNăng lựcđặc biệtLợi thế về phí tổn thấpHoặcLợi thế về tính độc lạ củasản phẩmGiá trị sảnphẩm-14-Sơ đồ 1.4 : Môi trường bên trong1. 2.3 Bước 3 : Xác định tiềm năng dài hạn và thiết kế xây dựng chiến lược tăng trưởng doanhnghiệp – Mục tiêu dài hạn là tác dụng mong ước của doanh nghiệp được đề ra thường trongkhỏang thời hạn tương đối dài. Thời gian thực thi tiềm năng dài hạn hay triển khai chiếnlược thường lớn hơn 2 năm. Trong quy trình thực thi chiến lược nhằm mục đích đạt được tiềm năng dàihạn, doanh nghiệp hoàn toàn có thể chia thành nhiều tiềm năng thời gian ngắn tương ứng với từng giai đọanngắn hơn. – Xác định tiềm năng chính là quy trình phán đóan tích hợp với việc dự báo nhu yếu về sảnphẩm cũng như dự đóan doanh thu bán ra của doanh nghiệp. Dự báo nhu yếu giúp cho doanhnghiệp xác lập được những lọai loại sản phẩm và số lượng loại sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, phân phối trong tương lai. Thông qua dự báo nhu yếu những nhà quản trị hoàn toàn có thể quyết định hành động đượcquy mô sản xuất, họat động của công ty là cơ sở để dự kiến về kinh tế tài chính, nhân sự … – Có nhiều giải pháp dự báo, trong đề tài này, chúng tôi sử dụng chiêu thức dự báotheo đường thẳng để dự báo nhu yếu thị trường tương lai dự vào số liệu quá khứ. – Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà tất cả chúng ta cần phải chăm sóc là chu kỳ luân hồi sốngcủa loại sản phẩm. Đó là tác nhân quan trọng cần được xem xét cẩn trọng trong quy trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn. – Mục tiêu được thiết kế xây dựng hài hòa và hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quy trình thựchiện chiến lược. Thông thường, tiềm năng phải bảo vệ tính khả thi, tính linh họat, đơn cử, đồng nhất và hoàn toàn có thể xác lập thời hạn đơn cử. 1.2.4 Bước 4 : Xác định những kế họach hành vi và tiến hành những giải pháp thực hiệnchiến lược-15-Đây là quy trình thiết lập chính sách, đưa ra những kế họach phân chia những nguồn lực của doanhnghiệp nhằm mục đích triển khai những hướng giải pháp của những chiến lược then chốt được lựa chọn. Trêncơ sở đó, góp thêm phần khai thác một cách hiệu suất cao những nguồn lực và lợi thế cạnh tranh đối đầu củadoanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được tiềm năng giành thắng lợitrong kinh doanh. 1.2.5 Bước 5 : Kiểm tra và điều chỉnhDo sự đổi khác nhanh gọn của những yếu tố trong môi trường tự nhiên và dự báo cho tương laikhó đạt được đúng mực tuyệt đối, nên trong quy trình triển khai yên cầu doanh nghiệp cần phảiliên tục kiểm tra, nhìn nhận và kiểm soát và điều chỉnh. 1.3 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢCKINH DOANH : Để triển khai hoạch định chiến lược hoàn toàn có thể vận dụng nhiều chiêu thức và công cụhoạch định chiến lược khác nhau. Luận văn này chỉ tinh lọc sử dụng một số ít công cụ đượcgiới thiệu dưới đây mà chúng tôi cho rằng chúng giúp ích cho việc hoạch định chiến lượcphát triển Công ty Cổ Phần Kinh Đô1. 3.1 Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài – EFE : Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài là công cụ được cho phép nhìn nhận mức độ ảnh hưởng tác động chủyếu của thiên nhiên và môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được tiến hành theo 5 bước : • Bước 1 : Lập hạng mục những yếu tố bên ngoài đa phần. • Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( ít quan trọng nhất ) đến 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của những yếu tốđối với sự thành công xuất sắc trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. • Bước 3 : Phân loại từ 1 ( phản ứng ít ) đến 4 ( phản ứng tốt ) cho mỗi yếu tố quyết địnhsự thành công xuất sắc để cho thấy phương pháp mà những chiến lược hiện tại của doanh nghiệpphản ứng với những yếu tố này. • Bước 4 : Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nóđể xác lập số điểm quan trọng. • Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của những yếu tố so với ngành. Số điểm trung bình là2, 5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy năng lực phản ứng yếu đối vớimôi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy năng lực phản ứng tốt, tích cực. – 16 – Ưu điểm : Hình thành bức tranh tổng quát về những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tác động đến sứccạnh tranh của doanh nghiệp. Hạn chế : Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác lập mức độ quan trọng của những yếu tốcòn mang tính chủ quan. 1.3.2 Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong – IFE : Tương tự như những bước thực thi và tính điểm của ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài, ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong là công cụ dùng để nhìn nhận những mặt mạnh, yếu vàquan trọng của những bộ phận tính năng của doanh nghiệp. Ưu điểm : Hình thành bức tranh tổng thể và toàn diện về nội bộ doanh nghiệp với những điểm mạnh, yếuđặc thù mà những yếu tố này có ảnh hưởng tác động đến năng lực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Hạn chế : Tương tự như ma trận EFE. 1.3.3 Ma trận SWOT : – Ma trận SWOT nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và rủi ro tiềm ẩn. Mục đích của việcnghiên cứu thiên nhiên và môi trường là nhằm mục đích đánh giá và nhận định cho được những rình rập đe dọa, thời cơ cũng như những điểmmạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đương đầu trong quy trình hoạt động sản xuấtkinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc thiết kế xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuậtphân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp tác dụng điều tra và nghiên cứu thiên nhiên và môi trường và đề rachiến lược. – Cơ hội đa phần : Là những thời cơ mà tích số giữa mức độ ảnh hưởng tác động so với doanh nghiệpkhi nó được tận dụng và Xác Suất mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể tranh thủđược thời cơ đó là rất lớn. – Nguy cơ đa phần : Là những rủi ro tiềm ẩn mà tích số giữa những mức ảnh hưởng tác động khi rủi ro tiềm ẩn xảyra so với doanh nghiệp và Tỷ Lệ xảy ra rủi ro tiềm ẩn đó đạt giá trị lớn nhất. – Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi : Quá trình nhìn nhận và nghiên cứu và phân tích môitrường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rútra được những tác nhân cốt lõi có ảnh hưởng tác động đến vị thế cạnh tranh đối đầu và việc thực thi nhữngchiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét những yếu tố với tư cách là những hoạt độngtrong mạng lưới hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu chính. – Liên kết những yếu tố bên trong và những điều kiện kèm theo bên ngoài : Sau khi đã xác lập những yếutố cơ bản của những điều kiện kèm theo bên trong và bên ngoài, cần vận dụng một quy trình tiến độ gồm những bướcsau đây để triển khai nghiên cứu và phân tích và yêu cầu những chiến lược : – 17 – • Bước 1 : Liệt kê những yếu tố hầu hết của những điều kiện kèm theo bên trong và bên ngoài lên những ôcủa ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths ( những điểm mạnh ), Weaknesses ( những điểm yếu ), Opportunities ( những thời cơ ) và Threats ( những mối rình rập đe dọa ). • Bước 2 : Đưa ra những phối hợp từng cặp một cách logic. Lập những chiến lược tích hợp S / O, S / T, W / O, W / T.o S / O : Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất thời cơ từ bên ngoài ? o S / T : Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những rủi ro tiềm ẩn từ bên ngoài ? o W / O : Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện kèm theo tốt cho việc tận dụng cơhội từ bên ngoài ? Cần phải khai thác thời cơ nào để lấp dần những chỗ yếu kémhiện nay ? o W / T : Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt rủi ro tiềm ẩn lúc bấy giờ ? • Bước 3 : Đưa ra phối hợp giữa 4 yếu tố S + W + O + T. Điều này nhằm mục đích tạo ra sự cộnghưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sửdụng mặt mạnh để khai thác tốt thời cơ, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguycơ. • Bước 4 : Tổng hợp và xem xét lại những chiến lược. Phân nhóm chiến lược và phối hợpcác chiến lược thành một mạng lưới hệ thống có tính tương hỗ cho nhau. Sơ đồ 1.5 : Ma trận SWOT-18-Ưu điểm : • Chỉ rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác lập những cơ hộivà rình rập đe dọa từ thiên nhiên và môi trường bên ngoài. • Đưa ra những chiến lược tích hợp đơn cử từ những điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và đedọa để doanh nghiệp thực thi. Hạn chế : Ma trận SWOT giúp đề ra những chiến lược khả thi hoàn toàn có thể lựa chọn chứ khôngphải đưa ra lựa chọn hay quyết định hành động chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy, việc chọn lựachiến lược nào để tăng trưởng chưa được vấn đáp ở đây. 1.3.4 Ma trận QSPMKỹ thuật nghiên cứu và phân tích này sẽ cho thấy một cách khách quan những chiến lược sửa chữa thay thế nào là tốtnhất. Ma trận QSPM sử dụng những yếu tố nguồn vào nhờ những nghiên cứu và phân tích từ ma trận EFE, matrận IEF …. Và sau đó nhận những thông tin thiết yếu để thiết lập ma trận QSPM từ ma trậnSWOT, ma trận SPACE … Như vậy, với những công cụ hoạch định chiến lược như đã nghiên cứu và phân tích ở trên, mỗi công cụ đềucóưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi vận dụng vào thực tiễn tất cả chúng ta phải linh hoạtchọn lọc những chiến lược thích hợp với từng thực trạng, điều kiện kèm theo đơn cử. Ma trận hoạch định chiến lược hoàn toàn có thể định lượng-19-KẾT LUẬN CHƯƠNG IChiến lược là những phương tiện đi lại để đạt tới những tiềm năng dài hạn. Hoạch định chiếnlược là một quá trình có mạng lưới hệ thống nhằm mục đích xác lập những chiến lược kinh doanh được sử dụng đểtăng cường vị thế cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp. Các bước thiết yếu cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp : – Nghiên cứu môi trường tự nhiên hoạt động giải trí của doanh nghiệp gồm có thiên nhiên và môi trường bên ngoài vàmôi trường bên trong. • Môi trường bên ngoài gồm có thiên nhiên và môi trường vĩ mô và môi trường tự nhiên vi mô. Nghiêncứu thiên nhiên và môi trường bên ngoài giúp xác lập những thời cơ và nguy cơ mà doanhnghiệp hoàn toàn có thể gặp phải trong hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh của mình. • Môi trường bên trong gồm có những yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp. Nghiên cứu thiên nhiên và môi trường bên trong giúp xác lập những điểm mạnh, điểm yếu củadoanh nghiệp. – Xác định mục tiêu, tiềm năng doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn. – Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm mục đích đạt được tiềm năng dài hạn. Việc xây dựngchiến lược dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường và tiềm năng của doanh nghiệp với những công cụhỗ trợ như ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài, ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong, matrận SWOT, ma trận QSPM. – 20 – CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNGSX-KD CÔNG TY CP KINH ĐÔ2. 1 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG KINH ĐÔ2. 1.1 Lịch sử hình thành và tăng trưởng – Công ty Cổ phần Kinh Đô tiền thân là Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Xây dựng và Chế biến thực phẩmKinh Đô, được xây dựng năm 1993 theo Quyết định số 216 GP-UB ngày 27/02/1993 củaChủ tịch Ủy Ban Nhân Dân Tp. HCM cấp và Giấy phép kinh doanh số 048307 Trọng tài Kinh tếTp. HCM cấp ngày 02/03/1993. – Trong những ngày đầu xây dựng, Công ty chỉ là một xưởng sản xuất nhỏ diện tích quy hoạnh khỏang100mtại Q6 – Tp. HCM, với 70 công nhân và vốn góp vốn đầu tư 1,4 tỷ đồng, chuyên sản xuất vàkinh doanh bánh snack, một mẫu sản phẩm chưa từng có ở Nước Ta trước đó. – Đến năm 1994, sau hơn một năm kinh doanh thành công xuất sắc với sản phảm bánh snack, Côngty tăng vốn điều lệ lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất sản xuất snack trị giá 750.000 USD từNhật. Thành công của bánh snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng tương thích với khẩu vịcủa người tiêu dùng trong nước đã trở thành một bước đệm quan trọng cho sự phát triểnkhông ngừng của Kinh Đô sau này. – Năm 1996, Công ty góp vốn đầu tư thiết kế xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13 – Phường HiệpBình Phước – Quận Thủ Đức và góp vốn đầu tư dây chuyền sản xuất bánh cookies với công nghệ tiên tiến và thiết bị hiện đạicủa Đan Mạch trị giá 5 triệu USD. Lúc này, số lượng công nhân của công ty lên 500 người. – Năm 1997 – 1998, Công ty góp vốn đầu tư dây truyền sản xuất bánh mì, bánh bông lan công nghiệptrị giá 1,2 triệu USD với hiệu suất 25 tấn bánh / ngày. Cuối năm 1998, Công ty đưa dây truyềnsản xuất kẹo chocolate vào khai thác với tổng góp vốn đầu tư là 800.000 USD. – Năm 1999, Công ty nâng vốn điều lệ lên 40 tỷ đồng, đồng thời xây dựng TT thươngmại Savico – Kinh Đô tại Quận 1, ghi lại bước tăng trưởng mới của Kinh Đô sang lãnh vựckinh doanh khác ngòai ngành sản xuất bánh kẹo. Cũng trong năm 1999, Công ty khai trươnghệ thống bakery tiên phong, mở màn cho một chuỗi mạng lưới hệ thống shop bánh kẹo Kinh Đô từ Bắcvào Nam sau này. – 21 — Năm 2000, Công ty liên tục nâng vốn điều lệ lên 51 tỷ đồng, lan rộng ra diện tích quy hoạnh nhà xưởnglên 40.000 m. Tiếp tục đa dạng hóa mẫu sản phẩm, Công ty góp vốn đầu tư một dây chuyền sản xuất sản xuất bánhcracker từ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, đây là một dây chuyền sản xuất sản xuất bánh cracker lớn nhấtkhu vục lúc bấy giờ. – Năm 2001, Công ty nhập một dây truyền sản xuất kẹo cứng và một dây truyền sản xuấtkẹo mềm hiệu suất 2 tấn / giờ trị giá 2 triệu USD. Cũng trong năm 2001, Công ty cũng nângcông suất sản xuất những loại sản phẩm cracker lên 50 tấn / ngày bằng việc góp vốn đầu tư dây chuyền sản xuất sảnxuất bánh mặn cracker trị giá 3 triệu USD. Năm 2001 cũng là năm mẫu sản phẩm của Công tyđược xuất khẩu mạnh sang những nước Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Nước Singapore, NhậtBản, Lào, Campuchia, Đất nước xinh đẹp Thái Lan … – Năm 2002, để bảo vệ quản trị hiệu suất cao trong điều kiện kèm theo sản xuất kinh doanh ngày cànglớn, tháng 09 năm 2002, Công ty CP Kinh Đô được xây dựng với công dụng sản xuất kinhdoanh bánh kẹo để tiêu thụ ở những tỉnh miền Nam, miền Trung và xuất khẩu. Trước đó, vàonăm 2001, Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc cũng đã được xây dựng đểđáp ứng nhu yếu sản xuất bánh kẹo đáp ứng cho thị trường phía Bắc – Nhãn hiệu sản phẩm & hàng hóa mà Kinh Đô được bảo lãnh và đang được sử dụng : Hình 2.1 : Logo của Công ty CP Kinh Đô2. 1.2 Sơ đồ tổ chức triển khai của Hệ thống những Công ty Kinh Đô – Kinh Do GroupSơ đồ 2.1 : Hệ thống những công ty thành viên-22 – ( * ) Công ty Cổ Phần Kinh Đô được tập trung chuyên sâu nghiên cứu và điều tra chính trong luận văn nàyCông ty CP Kinh Đô ( Được tập trung chuyên sâu điều tra và nghiên cứu trong luận văn này )  Vốn điều lệ : 200.000.000.000 đồng  Trụ sở : 6/134 Quốc lộ 13 – P. Hiệp Bình Phước – Quận Thủ Đức – Tp. TP HCM  Ngành nghề : SX bánh kẹo công nghiệp phân phối cho thị trường những tỉnh miền Nam, miền Trung và xuất khẩuCông ty Trách Nhiệm Hữu Hạn kiến thiết xây dựng và Chế biến thực phẩm Kinh Đô ( Công ty mẹ )  Vốn điều lệ : 140.500.000.000 đ  Trụ sở : 6/134 Quốc lộ 13 – P. Hiệp Bình Phước – Tp. TP HCM  Ngành nghề : Xây dựng cơ bản, kinh doanh địa ốc, khu du lịch … Công ty CP Chế biến thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc  Vốn điều lệ : 50.000.000.000 đ  Trụ sở : Km 22 – Thị trấn Bần Yên Nhân – Mỹ Hào – Hưng YênCông ty Trách Nhiệm Hữu Hạn XDvà CBTP Kinh Đô ( Quận Thủ Đức ) CÔNG TY CỔ PHẦNKINH ĐÔ ( Quận Thủ Đức ) ( * ) Công ty CP Kinh ĐôMiền Bắc ( Hưng Yên ) Công ty CP Kinh ĐôĐịa Ốc ( Quận Thủ Đức ) C.ty CP KĐô SàiGòn ( Qlý những bakery ) Công ty CP kemKido’s ( Củ Chi ) Công ty CP Kinh ĐôBình Dương ( Tỉnh Bình Dương ) Công ty CP TM vàHTQT Thành Phố Hà Nội ( HTTC ) Công ty CP Tribeco ( Tp. HCM ) – 23 –  Ngành nghề : Sản xuất bánh kẹo công nghiệp phân phối thị trường Thành Phố Hà Nội và cáctỉnh Miền BắcCông ty CP Thực phẩm Kinh Đô TP HCM :  Vốn điều lệ : 20.000.000.000 đ  Trụ sở : 447 / 18 Hùng Vương – Quận 6 – Tp. Hồ Chí Minh  Ngành nghề : Sản xuất bánh tươi, bánh sinh nhật phân phối cho thị trường Tp. HCMvới mạng lưới hệ thống hơn 30 bakery được phân bổ rộng khắp. Hình 2.2 : Một bakery Kinh Đô tại Tp. HCMCông ty Cổ phần Kido’s  Vốn điều lệ : 30.000.000.000 đ  Trụ sở : Khu công nghiệp Tây Bắc Củ Chi – Ấp cây Sộp – Xã Tân An Hội – Củ Chi-Tp. TP HCM  Ngành nghề : Sản xuất kem cung ứng cho thị trường tòan quốc, công ty thành viênnày được mua lại từ tên thương hiệu kem Wall’s – một tên thương hiệu của Công tyUnilever Việt NamCông ty Cổ phần Kinh Đô Tỉnh Bình Dương  Vốn điều lệ : 100.000.000.000 đ  Trụ sở : Khu công nghiệp Nước Ta – Singapore, Huyện Thuận An – Tỉnh Bình Dương.  Ngành nghề kinh doanh : Đẩy mạnh sản xuất, cung ứng cho thị trường xuất khẩu. Công ty Cổ phần thương mại và Hợp tác quốc tế  Vốn điều lệ : 1.000.000.000 đTrụ sở : 534 – 536 Bạch Mai 0 – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội-24-Tóm lại : Hệ thống Kinh Đô được xây dựng từ 1993, họat động trong nghành sản xuấtchế biến thực phẩm, bánh kẹo những lọai, góp vốn đầu tư kiến thiết xây dựng, thương mại và dịch vụ. Trải qua14 năm kiến thiết xây dựng, Kinh Đô ngày càng vững mạnh và tăng trưởng thành mạng lưới hệ thống tồm 7 côngty thành viên vớiTổng vốn điều lệ : 1000 tỷ đồngSố lao động : 6.000 ngườiTổng diện tích quy hoạnh nhà xưởng trên 100.000 m2Doanh số năm 2006 : 2 nghìn tỷ đồngLợi nhuận sau thuế : 230 tỷ đồng. Doanh số xuất khẩu năm 2006 : 7.5 triệu USDSơ đồ tổ chức triển khai Công ty CP Kinh ĐôSơ đồ 2.2 : Sơ đồ tổ chức triển khai Công ty CP Kinh Đô2. 1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh2. 1.3.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Công ty Cổ phần Kinh ĐôHiện nay, Kinh Đô đang kinh doanh 9 nhóm mẫu sản phẩm bánh kẹo chính : Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm và chocolatevà bánh tươi. Xem thêm phụ lục số 1 “ Phân nhóm những lọai bánh kẹo ”. – 25 – Bánh cookies – Bánh cookies là lọai bánh có thành phần đa phần là bột, trứng, đường. – Với hiệu suất 10 tấn mẫu sản phẩm / ngày, mẫu sản phẩm cookies Kinh Đô chiếm 45 % thị trường bánhcookies trong nước và cũng là loại sản phẩm truyền thống cuội nguồn của Kinh Đô. – Chủng lọai bánh cookies của Kinh Đô khá phong phú : Các thương hiệu bán bơ và bánh mặn được đóng gói hỗn hợp : More, Yame, Amara, Besco, Bisco up, Bosca, Celebis, Doremi, Dynasty, Gold time, Famous, Lolita, Rhen, Spring time, Sunny, Year up … Các lọai bánh nhân mứt ; Fruito, Cherry, Fine, Ki-Ko, Kidos, Fruito, Fruit treasure, Big day, Tropika, TFC, Fruitelo … Bánh trứng ( cookies IDO ) Bánh bơ làm giàu Vitamin : Vita, Marie … Bánh bơ thập cẩm : Fine, Always, Angelo, Big day, Cookie town, Elegent, Heart toheart, Legend, The house of cookies, Twis, Good time, Let’s party. Bánh crackers – Bánh crackers là lọai bánh được chế biến từ bột bột lên men. Đây là mẫu sản phẩm có côngsuất tiêu thụ lớn nhất của Kinh Đô, với 02 dây chuyền sản xuất sản xuất và tổng hiệu suất 50 tấn / ngày. Do lợi thế về công nghệ tiên tiến, lúc bấy giờ, Kinh Đô là nhà phân phối bánh crackers lớn nhấtViệt Nam. – Với những tên thương hiệu nòng cốt AFC, bánh mặn của Kinh Đô chiếm 52 % thị trường trong nướcvà được xuất khẩu sang nhiều nước như Mỹ, Úc … – Các lọai crackers Kinh Đô đang sản xuất gồmBánh mặn, bánh lạt original crackers : AFC, Hexa, Cosy … Bánh crackers kem : Cream crackers, RomanaBánh cackers có hàm lượng calcium cao : Cracs, Bis-cal, Hexa … Bánh quy nhiều mùi vị : Deli, VIP, Creature of the sea, Round, Marie, Merio, Lulla … Bánh Quế : – Bánh quế là lọai bánh có dạng hình ống, xốp, dễ vỡ. Mặc dù, bánh quế không có doanh thulớn như crackers và cookies, tuy nhiên bánh quế Kinh Đô có mùi vị thơm ngon với 14 lọai khácnhau .

Tác giả: Admin