20
02-2022

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Procter & Gamble (P&G).doc – Tài liệu text

Nghiên cứu chiến lược kinh doanh quốc tế của tập đoàn Procter & Gamble (P&G).doc

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.72 MB, 58 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA THƯƠNG MẠI – DU LỊCH – MARKETING
—–oOo—–
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
Đề tài:
Đề tài: Nghiên cứu chiến lược kinh doanh
quốc tế của tập đoàn
Procter & Gamble (P&G)
TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 1 NĂM 2010
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

MỤC LỤC
…………………………………………………………………………………………………………………………….. 2
LỜI MỞ ĐẦU ………………………………………………………………………………………………………. 3
I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA ………………………………………………………… 4
1.Khái niệm: ………………………………………………………………………………………………………………………………… 4
2.Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia: ………………………………………………………………………… 4
3.Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia: ……………………………………………………………………………. 4
4. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia: …………………………………………………………. 5
II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE …………………………………………. 9
1.Lịch sử phát triển ……………………………………………………………………………………………………………………… 9
2.Triết lý kinh doanh – Mục đích – Giá trị – Nguyên tắc hoạt động: …………………………………………………… 12
3.Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh ………………………………………………………………………….. 14
5.Thành công đạt được ………………………………………………………………………………………………………………. 19
III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY P&G ………………… 21
1.Tìm kiếm thêm thị trường – P&G áp dụng chiến lược quốc tế: ……………………………………………………… 22
2.“Khách hàng là chủ” – P&G áp dụng chiến lược đa nội địa …………………………………………………………… 27
3.Sáng tạo và cải tiến – P&G áp dụng chiến lược xuyên quốc gia: ……………………………………………………. 38
IV/ BÀI HỌC KINH NGHIỆM …………………………………………………………………………… 52

KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………………… 53
TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………………… 54

2 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

LỜI MỞ ĐẦU
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên
toàn thế giới hiện nay, đặc biệt là công ty đa quốc gia thì việc toàn cầu không còn
là một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở rộng toàn cầu mang nhiều lợi ích to lớn
cho công ty, giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.
Những lợi ích đó tập trung vào các vấn đề cơ bản như : Thu khoảng lợi lớn hơn từ
sự khác biệt về kỹ năng, chiến lược kinh doanh hợp lý hoặc cạnh tranh đặc biệt,
nhận ra kinh tế vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công ty
có thể thực hiện hiệu quả nhất,thu thập được những kinh nghiệm để giảm chi phí
của việc tạo giá trị.
Chưa bao giờ trong lịch sử thế giới tinh thần phiêu lưu của các doanh nghiệp lại
sống động và vươn xa như hiện nay. Thương mại thế giới làm tăng doanh thu và
lợi nhuận, đẩy mạnh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biến
động theo mùa. Nhưng, khó khăn là ở chỗ các doanh nghiệp phải đưa ra những
chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp với những nhu cầu phong phú và đa dạng
của khách hàng trên toàn cầu cũng như sự thay đổi liên tục về phong cách sống, thị
hiếu của họ,… Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất
đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Để bắt kịp xu hướng kinh doanh toàn cầu, công ty P&G đã có sự thay đổi khôn
ngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận các thị trường khác
nhau và dần dần trở thành một trong những công ty đa quốc gia có tầm ảnh hưởng
lớn đối với thị trường hàng tiêu dùng trên thế giới.
Tập đoàn P&G xây dựng các chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên những cơ

sở khác nhau dẫn đến sự thay đổi về cấu trúc tổ chức và các chức năng của công ty.
Trong quá trình thực hiện mỗi chiến lược, công ty đã nhận thấy ưu cũng như nhược
điểm của từng chiến lược thông qua những thành công đạt được và những thất bại
vấp phải. Từ đó, P&G có sự chọn lựa và cải tiến chiến lược kinh doanh quốc tế phù
hợp hơn.
3 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

I/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA
1. Khái niệm:
Công ty đa quốc gia, thường viết tắt là MNC (Multinational corporation) hoặc
MNE (Multinational enterprises), là khái niệm để chỉ các công ty sản xuất hay
cung cấp dịch vụ ở ít nhất hai quốc gia; có thể có ảnh hưởng lớn đến các mối quan
hệ quốc tế khi chúng có những tác động kinh tế lớn đến một vài khu vực cùng với
những nguồn lực tài chính dồi dào, phục vụ cho quan hệ công chúng và vận động
hành lang chính trị. Công ty đa quốc gia hoạt động và có trụ sở ở nhiều nước khác
nhau. (khác với Công ty quốc tế, chỉ là tên gọi chung với những công ty nước
ngoài tại 1 quốc gia nào đó).
Các công ty đa quốc gia đóng một vai trò quan trọng trong quá trình toàn cầu
hóa; một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với quá trình toàn cầu
hóa – đó là xí nghiệp liên hợp toàn cầu.
2. Đặc điểm hoạt động của các công ty đa quốc gia:
Quyền sở hữu tập trung: các chi nhánh, công ty con, đại lý trên khắp thế giới
đều thuộc quyền sở hữu tập trung của công ty mẹ, mặc dù chúng có những hoạt
động cụ thể hằng ngày không hẳn hoàn toàn giống nhau.
Thường xuyên theo đuổi những chiến lược quản trị, điều hành và kinh doanh có
tính toàn cầu. Tuy các công ty đa quốc gia có thể có nhiều chiến lược và kỹ thuật
hoạt động đặc trưng để phù hợp với từng địa phương nơi nó có chi nhánh.
3. Mục đích phát triển thành công ty đa quốc gia:

Thứ nhất, đó là nhu cầu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm tránh
những hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở các nước mua hàng, sử dụng
được nguồn nguyên liệu thô, nhân công rẻ, khai thác các tìêm năng tại chỗ.
Thứ hai, đó là nhu cầu sử dụng sức cạnh tranh và những lợi thế so sánh của
nước sở tại, thực hiện việc chuyển giao các ngành công nghệ bậc cao.
4 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

Thứ ba, tìm kiếm lợi nhuận cao hơn và phân tán rủi ro. Cũng như tránh những
bất ổn do ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh doanh khi sản xuất ở một quốc gia đơn nhất.
Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền đối với công nghệ hay bí quyết sản xuất ở một
ngành không muốn chuyển giao cũng là lý do phải mở rộng địa phương để sản
xuất. Bên cạnh đó, tối ưu hóa chi phí và mở rộng thị trường cũng là mục đích của
MNC.
Hoạt động của các MNC, vì được thực hiện trong một môi trường quốc tế, nên
những vấn đề như thị trường đầu vào, đầu ra, vận chuyển và phân phối, điều động
vốn, thanh toán… có những rủi ro nhất định. Rủi ro thường gặp của các MNC rơi
vào 2 nhóm sau:
– Rủi ro trong mua và bán hàng hóa như: thuế quan, vận chuyển, bảo hiểm,
chu kỳ cung cầu, chính sách vĩ mô khác…
– Rủi ro trong chuyển dịch tài chính như: rủi ro khi chính sách của chính
quyền địa phương thay đổi, các rủi ro về tỷ giá, lạm phát, chính sách quản lý
ngoại hối, thuế ,khủng hoảng nợ…
4. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa quốc gia:
4.1 Chiến lược quốc tế ( The international Strategy)
Sản phẩm được sản xuất tại thị trường nội địa và bán ra thị trường các quốc gia
khác với sự điều chỉnh tối thiểu theo yêu cầu của địa phương. Từng SBU có quyền
chủ động áp dụng chiến lược này.
Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì

hoạt động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối với
các rủi ro về tỷ giá và rủi ro về chính trị
Đặc trưng:
– Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh
– Đi vào những thị trường thiếu kĩ năng của MNC. Giá trị được tạo ra bằng sự
chuyển đưa những cốt lõi cạnh tranh từ chính quốc ra nước ngoài – nơi mà
đối thủ cạnh tranh không có khả năng phát triển, đáp ứng, duy trì
– Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi mở rộng thị trường nước ngoài
5 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

– Tập trung hóa những chức năng phát triển sản phẩm như R&D tại chính
quốc, sản xuất sản phẩm theo chuwnr mực nhu cầu thị trường nội địa.
– Thiết lập các bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, quốc gia trọng
yếu, nơi họ kinh doanh quốc tế
– Trụ sở chính kiểm soát chặt chẽ những chiến lược mark và sản phẩm, sự
thích ứng địa phương thực hiện giới hạn.
– Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốc
Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương
4.2 Chiến lược xuyên quốc gia ( The Transnational Strategy )
Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu quả toàn cầu và đáp ứng địa phương,
có chia sẻ sứ mệnh chung của MNC nhưng có những hoạt động thay đổi theo yêu
cầu của địa phương ( chuẩn hóa nơi có thể, thích ứng nơi bắt buộc )
Chọn được một địa điểm tối ưu không thể đảm bảo chắc rằng chất lượng và chi
phí cho các yếu tố đầu vào ở đó cũng sẽ tối ưu. Chuyển giao kinh nghiệm có thể là
một nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh, nhưng kinh nghiệm không thể tự động
được chuyển giao.
Đặc trưng:
– Lợi thế cạnh tranh có thể phát triển ở bất kì đơn vị hoạt động nào của MNC

– Cố gắng đạt chi phí thấp dựa trên kinh tế vùng ,tính kinh tế của quy mô, học
tập hiệu quả cũng như tạo sản phẩm khác biệt cho khách hang ở những khu
vực khác nhau, khuyến khích mở cửa ở những nơi phát triển kĩ năng hoạt
động trong hoạt động toàn cầu
– Dòng sản phẩm và kĩ năng có thể chuyển đưa giữa các đơn vị trong MNC,
tập trung thúc đẩy phát triển các kĩ năng tại các cơ sở học tập toàn cầu
– Giá trị tạo ra bằng sự đổi mới củng cố và trao đổi ý tưởng ,sản phẩm và quy
trình
Hạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm
tăng chi phí
6 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

Cần tránh 2 khuynh hướng: tập trung hoạt động của công ty quá lớn vào một vị
trí trung tâm, hoặc vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tán
hoạt động của công ty trên quá nhiều địa điểm khác nhau
4.3 Chiến lược toàn cầu ( The Global Strategy)
MNC mở rộng thị trường nước ngoài dựa trên sự chuẩn hóa và chi phí có tính
cạnh tranh; giá trị được tạo ra dựa trên việc thiết kế sản phẩm cho thị trường toàn
cầu và sản xuất, marketing hiệu quả nhất.
Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư
phát triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.
Đặc trưng:
– Liên kết SBU ở nhiều nước để chia sẻ nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnh
đến vấn đề đảm bảo qui mô lợi suất kinh tế.
– Chuẩn hóa sản phẩm toàn cầu để tối đa lợi nhuận vì khai thác tính quy mô,
học tập kinh tế vùng (vị trí chiến lược)
– Không cố gắng đáp ứng địa phương
– Thích hợp cho sản phẩm công nghiệp

– Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược chi phí thấp trên phạm vi toàn
cầu để hỗ trợ “ chiến lược giá công kích ” (aggressive pricing) trên thế giới
– Phân tán vài hoạt động chủ yếu và hỗ trợ như sản xuất ,marketing ,R&D ở
vài vị trí thuận lợi nhất trên phạm vi toàn cầu (outsource)
– Quyết định tập trung hóa tại trụ sở chính
Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao
4.4 Chiến lược đa nội địa (The multi-domestic Strategy)
Những quyết định chiến lược và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh
từng quốc gia. Chiến lược này có cơ hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai
thác quy mô kinh tế, học tập và phối hợp thông tin
Đặc trưng:
– Tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường
7 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

– Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của
những thị trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại
thi trường quốc gia địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao
– Mức độ phân quyền cho địa phương cao (gần gũi về vị trí và văn hóa )
– Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà QT địa phương để thích
ứng với môi trường kinh tế luật pháp văn hóa địa phương
– Thích hợp khi có nhiều chi nhánh tại các quốc gia và áp lực giảm chi phí
không lớn
– Thích hợp cho sản phẩm tieu dùng
Hạn chế: chi phí cao
8 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

II/ SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE
1. Lịch sử phát triển
– Cái tên Procter & Gamble (P&G) được biết đến
như một “người khổng lồ” trong ngành sản xuất
hàng tiêu dùng của Mỹ và thế giới. P&G được
thành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohio
bởi William Procter và James Gambler – những
người dân nhập cư đến từ Anh và Ailen, bằng cách
sáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sở
sản xuất xà phòng Gamble.
– Vào khoảng đầu những năm 1860, công ty đạt doanh thu gần một triệu đô-
la. Tại thời điểm này, có khoảng tám mươi nhân viên làm việc cho P&G.
Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã kí được hợp đồng cung cấp xà bông và
nến cho Quân đội. Ngoài những kinh nghiệm, lợi nhuận gia tăng trong thời
gian chiến tranh, các hợp đồng này cũng đã giới thiệu sản phẩm của mình
đến những người lính khắp nơi trên thế giới.
– Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chức
nghiên cứu và phát triển ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượng
cao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩm
này có tên là Ivory và tên này là do ý tưởng của Harley Procter – con trai của
William Procter. Ivory gắn liền với sự sạch sẽ,
thuần khiết, nhẹ nhàng và hương thơm còn lưu
mãi. Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để
quảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo. Năm
1886, Ivory bắt đầu được sản xuất tại nhà máy
Ivorydale.
– Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho công nhân
dựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còn
của họ với sự thành công của công ty. Chương trình này được đề xuất bởi
William Cooper Procter. Thông qua việc chia cho các công nhân cổ phần

trong công ty, ông nghĩ rằng họ sẽ ít có khả năng đi vào các cuộc đình công.
– Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty. William
Alexander Procter đã thành lập phòng nghiên cứu tại Ivorydale để nghiên
cứu và phát triển quá trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những phòng
9 |
Logo ban đầu của P&G (1851)
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

nghiên cứu về sản phẩm đầu tiên ở America.
– Sau khi William Alexander Procter qua đời. Năm 1907, William Cooper
Procter trở thành giám đốc điều hành của P&G
– Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, là một trong những loại dầu thực vật đầu
tiên trên thế giới, nó là giải pháp cho sức khỏe khi không còn nấu ăn bằng
mỡ động vật và tiết kiệm chi phí hơn khi sử dụng bơ.
– Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy đầu tiên ngoài nước Mỹ. Công ty đặt tại
Canada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco.
– Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu về sở thích
và hành vi mua của khách hàng.
– Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastle
upon Tyne và trở thành công ty quốc tế. sau sự sáp nhập này, P&G đã trở
thành cầu nối vững chắc giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh
– Công ty mở rộng việc sản xuất và bán sản phẩm của mình ra các nước
khác. Rất nhiều sản phẩm và nhãn hiệu mới đã được tung ra thị trường.
P&G tiếp tục mở
thêm chi nhánh ở
nhiề khu vực
khác. Năm 1935,
công ty mở rộng
kinh doanh toàn

cầu, Philippine
Manufacturing
Company là công
ty đầu tiên được
thành lập ở các
nước Châu Á.
Năm 1950, thành
lập chi nhánh đầu
tiên ở Venezuela.
– Năm 1946, P&G giới thiệu sản phẩm giặt tẩy Tide, một sản phẩm hơn hẳn
những sản phẩm hiện đang có mặt trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn đầu
thị trường vào năm 1950.
– Năm 1960, P&G mở văn phòng đầu tiên ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công.
Trong năm này P&G cũng giới thiệu sản phẩm nước xả vải Downy, sản
phẩm làm mềm vải đầu tiên của P&G.
10 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

– Năm 1973, P&G bắt đầu sản xuất và kinh doanh các sản phẩm của mình tại
thị trường Nhật Bản.
– Năm 1988, P&G liên doanh với nhà sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thị
trường tiêu thụ lớn nhất trên thế giới.
– Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho những
thành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩm
Pantene Pro-V sau đó sản phẩm này trở thành loại dầu gọi phát triển nhanh
nhất thế giới. Năm 1993, doanh thu công ty là 30 tỷ USD và 50% trong số
đó là ở các nước khác trên thế giới.
– Procter & Gamble đã mua lại một số công ty khác qua đó đa dạng hóa dòng
sản phẩm và tăng lợi nhuận một cách đáng kể. Một số công ty trong những

công ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-
Vicks, Noxell, Shulton’s Old Spice, Max Factor, and the Iams.
– Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý vì những thua lỗ xuất phát từ việc đi
vay sử dụng những công cụ lãi suất phái sinh. Công ty đã kiện tơ rớt ngân
hàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban lãnh đạo của công ty vào một vị trí
không bình thường khi phải đối chất trước tòa về việc họ đã tham gia những
giao dịch mà chính họ cũng không hiểu được.
– Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quí
nhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những phát minh, áp
dụng khoa học cộng nghệ để cải thiện đời sống cho hàng tỷ người trên toàn
thế giới.
– Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa thu hút dư luận khi lấn sân
sang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã phát triển một loại sản phẩm
mới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra được sử
dụng thay thế cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và bimbim.
– Năm 2000, Alan G. Lafley trở thành CEO mới của P&G và thay đổi hoàn
toàn cấu trúc và định hướng của công ty, mở ra một chương mới trong lịch
sử cho tập đoàn này.
– Tháng 1 năm 2005, P& G tuyên bố đã mua được công ty Gillete, hình thành
nên tập đoàn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới, đẩy
Unilever xuống vị trí thứ hai. Các nhãn hiệu như dao cạo Gillette, pin
Duracell, Braun và Oral-B được bổ sung vào các dòng sản phẩm của công
ty. Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban thương mại liên bang
với điều kiện là P&G đã đồng ý bán nhãn hiệu bàn chải đánh răng chạy bằng
pin cho Church và Dwight. Công ty cũng từ bỏ dòng sản phẩm kem đánh
11 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

răng chăm sóc răng miệng của Gilltte, Rembrandt. Các nhãn hiệu chất khử

mùi Right Guard, Soft & Dri, and Dry Idea được bán cho tập đoàn Dial.
2. Triết lý kinh doanh – Mục đích – Giá trị – Nguyên tắc hoạt động:
Triết lý kinh doanh, mục đích, giá trị và nguyên tắc là nền tảng tạo ra cho P&G
những nét văn hóa độc đáo. Trong suốt hơn 170 năm lịch sử, tuy việc kinh doanh
của công ty đã phát triển và thay đổi nhưng những yếu tố này vẫn được giữ vững
và sẽ tiếp tục được phát huy ngay cả trong tương lai.
• Triết lí kinh doanh: “Vì một cuộc sống tốt đẹp” (Touching lives, improving
life).Để thực hiện mục tiêu này, hàng năm, P&G dành một ngân sách khá
lớn, cho các hoạt động xã hội và từ thiện. Công ty ý thức rất rõ: người tiêu
dùng là chủ. P&G đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định và
luôn nghiên cứu họ cần gì và tìm cách thỏa mãn chính xác nhu cầu của họ.
• Văn hóa kinh doanh :
Trong 165 năm qua, P&G có những mục đích, giá trị, nguyên tắc trong việc
kinh doanh của họ. Cốt lõi của những mục đích, giá trị, nguyên tắc của P&G là
những sự liêm chính của cá nhân và tôn trọng quyền tự do cá nhân. Từ khi bắt đầu
kinh doanh P&G đã luôn tập trung vào vấn đề đạo đức nghề nghiệp và các nguyên
tắc quản trị cơ bản. Phát triển thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xây
dựng nên sự thành công của công ty.
P&G thực hiện việc cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trên toàn thế giới
bằng nhiều cách như hỗ trợ các nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội. Những việc
P&G làm, những sản phẩm P&G sản xuất đều mang lại cho con người những lợi
ích cao hơn trong cuộc sống.
Tính bền vững và hành động từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sống
còn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡ
trẻ em khó khăn lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, được
đến trường, được học các kĩ năng sống cần thiết để xây dựng một tương lai tươi
sáng hơn.
Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời gian và chuyên
môn của họ để tạo ra những thỏa mãn trên toàn thế giới. UK & Ireland Community
12 |

Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

Matters chỉ là một trong những chương trình về sự phát triển bền vững của P&G về
phát triển kinh tế, xã hội và bảo vệ môi trường.
• Mục đích: thống nhất chiến lược phát triển, cung cấp những sản phẩm có giá
trị và chất lượng cao nhằm mục đích cải thiện cuộc sống của người tiêu
dùng, góp phần làm cho cuộc sống ngày càng có ý nghĩa hơn.
• Giá trị: Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên thế giới, xây dựng
một cơ cấu tổ chức vững chắc từ bên trong, khen thưởng tất cả mọi việc tác
động tốt đến công ty. Mỗi con người làm việc tại P&G đều là tài sản quí của
công ty.
– Tính thống nhất: P&G luôn cố gắng thực hiện đúng những mục tiêu; luôn
thẳng thắn và trung thực trong công vi; tuân thủ những quy định của luật
pháp; giữ nguyên giá trị và nguyên tắc trong mỗi hành động và quyết định.
– Khả năng lãnh đạo: P&G có một tầm nhìn rõ ràng đối với mục tiêu đang
hướng đến; tập trung nguồn lực để đạt được mục tiêu lãnh đạo và chiến
lược; phát triển các chiến lược, loại bỏ các rào cản.
– Quyền sở hữu: Chấp nhận trách nhiệm cá nhận để đáp ứng nhu cầu kinh
doanh, cải thiện hệ thống và giúp người khác cải thiện hiệu suất của họ. Tất
cả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem tài sản của công ty là tài
sản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công của
công ty.
– Đam mê chiến thắng: Luôn quan niệm rằng “To be the best at doing what
matters most”. Luôn không hài lòng với vị trí hiện tại. Luôn cải thiện để
giành chiến thắng trên thị trường.
– Sự tin tưởng: Tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và người tiêu dùng. Tin
tưởng vào khả năng của người khác. Luôn tin rằng mọi người sẽ làm việc tốt
nhất trên nền tảng của sự tin tưởng.
• Nguyên tắc hoạt động :

P&G tin tưởng tất cả các nhân viên làm việc với công ty, đánh giá qua những
điều khác biệt mà mỗi cá nhân, tổ chức làm được; tạo cảm hứng làm việc và cho
phép mọi người phát huy hết năng lực với những tiêu chuẩn và mục tiêu đầy thách
thức.
Quyền lợi của công ty và cá nhân không thể tách rời, P&G tin rằng những thành
công của công ty cũng chính là những thành công của các cá nhân. Công ty khuyến
khích các cá nhân liên tục phát triển khả năng sáng tạo của mình.
Sự tập trung trong công việc là điều cần thiết để liên kết các mục tiêu và chiến
13 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

lược, nhằm tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp. P&G thường quan tâm đến việc
chuẩn hóa, đơn giản hóa và sắp xếp công việc hiện tại để có sự đổi mới trong cách
làm việc.
P&G chú trọng phát triển sự hiểu biết vượt trội của người tiêu dùng để có thể
đưa ra những sản phẩm, dịch vụ tiên tiến, chất lượng tốt hơn, đáp ứng nhu cầu
ngày càng cao của người tiêu dùng.
Tạo dựng và phát triển mối quan hệ tốt với khách hàng và những nhà cung cấp,
liên kết với các trường đại học và các chính phủ để đạt được mục đích một cách
hiệu quả
3. Cơ cấu tổ chức, quy mô và hệ thống chi nhánh
• Trụ sở chính : Downtown Cincinnati,
Ohio
• Hiện tại, P&G có quy mô rộng lớn với
180 chi nhánh ở trên hơn 80 quốc gia
trên khắp các châu lục:
– Tại châu Mĩ, tiêu biểu có các chi nhánh:
Canada P&G Inc., Central America
P&G Interamericas Inc., Chile P&G

Inc., Colombia P&G S.A., South Africa
Procter and Gamble SA (Pty) Ltd., P&G do
Brazil(Brazil), The Procter & Gamble
Company(United States), Venezuela
Procter & Gamble, …
– Ở châu Âu, tiêu biểu các chi nhánh: P&G Rakona(Czech Republic), P&G
Portugal SA(Portugal), Procter & Gamble Marketing Romania(Romania),
Yemen P&G Yemen Ltd.( Western Europe), Procter & Gamble Oy
(Finland), P&G Espana S.A.( Spain), P&G France(France), Procter
&Gamble Switzerland Sarl(Switzerland), Procter & Gamble Nordic Inc.
( Sweden), Procter & Gamble UK(United Kingdom), …
– Ở châu Á, có với các chi nhánh như: Procter and Gamble OOO(Russia),
Thailand P&G Manufacturing (Thailand), Vietnam Procter & Gamble
(Vietnam), P&G Guangzhou (China), Singapore P&G (Singapore), P&G
Egypt(Egypt), Saudi Arabia Modern Products Co. Procter & Gamble
Distributing Philippines, Incorporated(Philippines)
– Ở Châu Đại Dương, có các chi nhánh: Australia P&G, Austria P&G,…
14 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ
yếu, cấu trúc của công ty là cấu trúc theo thứ bậc sản phẩm, có các giám đôc nhãn
hàng. Để có hiệu quả hơn trong việc xây dựng quan hệ với khách hàng của công ty,
Procter & Gamble đã thành lập văn phòng ở gần cửa hàng thương mại lớn của nó.
• Ban giám đốc của Procter & Gamble tại đang có mười ba thành viên: Alan
Lafley, Robert A. McDonald, Charles Lee, Ralph Snyderman, MD, Margaret
Whitman, James McNerney, Lynn Martin, Johnathan Rodgers, Ernesto
Zedillo, Scott Cook, Rajat Gupta, Patricia Woertz, và Kenneth Chenault
• Mô hình cơ cấu tổ chức:

15 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

4. Lĩnh vực hoạt động
P&G sản xuất nhiều loại sản phẩm, hàng hoá khác nhau. Bắt đầu từ những bánh
xà phòng và cây nến, dòng sản phẩm của họ đã mở rộng đáng kể. Trải qua hơn một
thế kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng nhãn hiệu sản phẩm
sản xuất được. Những sản phẩm mang nhãn hiệu của P&G đến tay người tiêu dùng
trên tòan thế giới hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công ấy, P&G đã cung
cấp những sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải thiện hơn
cho cuộc sống của người tiêu dùng. Điều đó thể hiện rõ nhất ở doanh số bán, lợi
nhuận và giá trị sáng tạo mà công ty đã mang lại, cho phép tòan thể nhân viên và
các cổ đông hoạt động và phát triển mạnh mẽ hơn….
Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành các mục sau:
– Personal & Beauty: Olay, Head &Shoulder, Pantene, Gillette…
– House & Home : Duracell, Tide, Downy, Pringles….
– Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align…..
16 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

– Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin….
– Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams….

Dưới đây là 23 nhãn hàng mang lại lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty mỗi
năm:
17 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

Bên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thế
nữa trong doanh số bán hằng năm. Kết hợp với 23 nhãn hiệu nổi tiếng trên, trở
thành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85% doanh
số và 90% lợi nhuận.
20 nhãn hiệu 500triệu đôla:
18 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

5. Thành công đạt được
P&G sở hữu hàng chục thương hiệu hàng hóa nổi tiếng như Pantene, Rejoice,
Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max Factor, Oil of
Olay, Pampers, Whisper, Pringles… Hơn 300 sản phẩm của P&G được tiêu thụ tại
gần 200 nước trên thế giới. Doanh số bán hàng của tập đoàn đạt 44 tỉ Euro mỗi
năm, tương đương với khoảng 55 tỉ USD. Sau khi vừa mua lại tập đoàn Gillette
trong 2005, con số này lên tới vượt qua con số 70 tỉ USD.
Năm 2008 đạt doanh thu 83,5 tỷ USD, lợi nhuận 12.1 tỉ USD. Năm 2007,
doanh thu đạt 76 tỉ USD, lợi nhuận là 10.034 tỉ USD. 24 nhãn hiệu của P&G có
doanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD(Crest, Pampers, Olay, Pantene, Head &
Shoulders, Ivory, Tide, Charmin ….) và hơn 18 nhãn hiệu khác có doanh thu đạt từ
500 triệu USD đến 1 tỉ USD
Các sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 quốc gia trên thế giới với khoảng
6 tỉ người sử dụng. Công ty này cũng sản xuất sản phẩm của mình tại hơn 80 nước
trên thế giới tập trung ở Mỹ, Canada, các nước Mỹ La tinh, châu Âu, châu Phi,
châu Úc, một số nước ở châu Á đặc biệt là Trung quốc
Năm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “Global Most Admired
Company” và vị trí thứ 2 trong danh sách “Top Companies’ Leader” do tạo chí
19 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế

GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

Fortune tổ chức, vị trí thứ 8 cho giải thưởng “American’Most Admired”, P&G
cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong danh sách World’ most Innovative Company. Và được
Hiệp hội các công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt
23 năm…
Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng giải thưởng “Presidential Green
Chemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals” của cơ quan bảo vệ
môi trường nhân danh Nhà Trắng. Giải thưởng này được trao hằng năm cho những
cá nhân, công ty và các tổ chức công nghệ mà tạo ra những sản phẩm có công thức
hóa học không gây hại cho môi trường. P&G Chemicals cùng với Cook
Composites and Polymers (CCP) nhận được giải thưởng này nhờ vào công nghệ
Chempol® MPS được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức đối tác. Theo
những đánh giá của chuyên gia, Chempol® MPS là 1 sáng tạo công nghệ với việc
sử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids.
20 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

III/ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA
CÔNG TY P&G
Trong quá trình hoạt động kinh doanh toàn cầu, P&G đã có sự chuyển biến linh
hoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự thay đổi về quy mô,
thị trường và sự phát triển vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc thù mà công
ty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho phù hợp nhất, có thể tóm tắt như sau:
– Giai đoạn 1: Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm chuyển giao những nguồn lực
đặc biệt từ công ty mẹ đến các chi nhánh ở quốc gia khác.
– Giai đoạn 2: Sử dụng chiến lược đa nội địa nhằm trao quyền và trách nhiệm
tối đa cho các chi nhánh, từ đó đáp ứng tốt nhất nhu cầu đặc thù của từng thị
trường cụ thể.

– Giai đoạn 3: Sử dụng chiến lược xuyên quốc gia nhằm tận dụng tối đa
những ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lực
đa chiều hiệu quả (chiến lược quốc tế), đề cao trách nhiệm của các chi nhánh
(chiến lược đa nội địa) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa chi phí và
tăng lợi ích theo quy mô (chiến lược toàn cầu).
21 |
P&G’s strategies
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

1. Tìm kiếm thêm thị trường – P&G áp dụng chiến lược quốc tế:
Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã có
nhiều chi nhánh ở các quốc gia khác nhau nhưng vai
trò của những chi nhánh này lại rất mờ nhạt. Các công
ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu để
mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận. Tất cả
doanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặt
công ty mẹ của P&G. Một ví dụ điển hình là vào năm 1930, P&G thành lập công
ty con đầu tiên ở nước ngoài là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bán
dòng sản phẩm xà phòng Fairy.
Các công ty con ở nước ngoài hoạt động như một bản sao của công ty mẹ. Tất
cả chiến lược của công ty con dù từ định hướng, hình ảnh, cơ cấu, kế hoạch kinh
doanh, giá cả, Marketing, quảng cáo,… đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểm
soát nghiêm ngặt. Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng đến các hoạt động của công ty
như sau:
– Định hướng của công ty con: được quyết định chỉ từ một nguồn duy nhất là
công ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ phát triển, sản xuất hay
kinh doanh những sản phẩm, dòng sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn.
– Hình ảnh của công ty con: là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnh
của công ty mẹ. Các chi nhánh này không cần quan tâm đến việc tạo dựng

hình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn giản là thừa hưởng, sử dụng và phụ
thuộc hoàn toàn vào hình ảnh của công ty mẹ.
– Cơ cấu tổ chức của công ty con: thường là giản đơn và chủ yếu là cấu trúc
theo thứ bậc sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhân
viên của công ty mẹ cử sang.
– Kế hoạch sản xuất: Trong giai đoạn thực hiện chiến lược này, P&G chủ yếu
sản xuất sản phẩm từ nhà máy trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang các
quốc gia khác- những nơi mà hiện tại công ty không có năng lực sản xuất.
Nguyên nhân có thể vì P&G hiện không có nhà máy sản xuất tại nước ngoài
hay đơn giản là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ sản xuất ra khỏi
biên giới…
– Kế hoạch kinh doanh, định giá sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng,
chiêu thị,… của các nhãn hàng ở thị trường nước ngoài đều sao chép như
nguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài
22 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ không quan
tâm đến văn hóa của địa phương. P&G xem tất cả các thị trường trên thế
giới đều có văn hóa kinh doanh tương đồng với Mỹ. Kết quả là giá cả không
có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa
các nước mà P&G kinh doanh sản phẩm.
Trong giai đoạn đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công và hiệu quả, nguyên
nhân là vì:
– Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không thể có đủ nguồn lực để phát
triển đa dạng những sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãn
hiệu mà P&G có thế mạnh nhất là hoàn toàn hợp lí.
– Giai đoạn ban đầu khi sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quan
trọng, P&G phải kiểm soát được chất lượng sản phẩm, ổn định về hình ảnh

công ty, bảo chứng được thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùng
nước ngoài.
– Công ty không thể dễ dàng trong việc đặt nhà máy sản xuất hay chuyển giao
công nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất nhiều
rủi ro.
– Sẽ an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương thức kinh doanh,
định giá, Marketing, quảng cáo,… đã từng gặt hái thành công trên đất Mỹ
hơn là phát triển và xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứng
cho doanh thu, lợi nhuận ban đầu của sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó,
việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm được phần nào chi phí, từ đó khả
năng hoàn vốn được nâng cao rõ rệt.
– Trong tâm lí một bộ phận khách hàng đã hình thành những “chuẩn mực” về
P&G, họ tìm kiếm sản phẩm vì nhu cầu được sử dụng hàng hóa có “chất
lượng” từ Mỹ nên ít quan tâm về giá cả mà chú trọng hơn vào nguồn gốc của
sản phẩm, những “đặc sản”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nên
thương hiệu của P&G.
– Mục tiêu ban đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nên
ít quan tâm đến các thị trường khác. Các chi nhánh công ty con ở nước ngoài
đóng vai trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ nhà máy ở Mỹ, mục đích là
giúp cho các nhà máy này hoạt động được với công suất tót nhất theo định
hướng của công ty.
 Kết quả: bước đầu đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu
thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối
23 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 doanh số
của P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.
Tuy nhiên cùng với thời gian, chiến lược này ngày càng bộc lộ những khiếm

khuyết cũng như rủi ro dối với P&G:
– Rủi ro về tỷ giá: Do sản phẩm xuất khẩu sang các quốc gia khác nhau dẫn
tới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán, chuyển đổi. Bất cứ sự
thay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng ít nhiều ảnh hưởng đến giá thành
và doanh thu, lợi nguận của công ty.
– Sự phụ thuộc quá lớn của các chi nhánh với công ty mẹ làm các công ty con
khó có thể điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù địa phương mình.
– Rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa… áp lực từ các
nhà bán lẻ địa phương,… càng làm vấn đề thêm nghiêm trọng hơn. Điển
hình vào thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng.
Dường như tương đối đơn
giản khi thực hiện chiến lược giành
lấy những người tiêu dùng mới này.
Nhưng thời kỳ đạt được tốc độ tăng
trưởng nhanh chóng bằng cách gia
nhập các thị trường mới thực sự
không còn nữa, bởi chính các nhà
bán lẻ cũng đã đạt được đến điểm
bão hòa – nghĩa là họ không có ý
định mở thêm bất kỳ cửa hàng nào
nữa tại một thị trường cụ thể –
nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh chóng hoạt động
ngay từ cái gọi là khoảng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&G
luôn có hình ảnh thương hiệu ở hơn 160 quốc gia, trong đó hơn 80 nước có
các hoạt động kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty có thể tăng trưởng
hoạt động kinh doanh của mình ở những quốc gia này chỉ bằng cách phát
triển ổn định các sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như cách thức tiếp thị
mới. Và để làm được điều này, công ty cần phải thu hút được mọi người, cả
trong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được các giá trị
cũng như nhu cầu của người tiêu dùng ở những quốc gia đó trên thế giới.

24 |
Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tế
GVHD: Th.S Quách Thị Bửu Châu

– Các đối thủ đã, đang và chuẩn bị gia nhập ngành tại thị trường nước ngoài
thấu hiểu tâm lí khách hàng hơn cũng như những điều chỉnh phù hợp với
nhu cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lực cạnh tranh của
sản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G ban đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sản
phẩm mới nhưng rồi nhận ra không phù hợp với nhu cầu và văn hóa của họ.
– Do ít chú trọng vào thị trường nước ngoài, P&G xem nhẹ việc tối giản chi
phí càng làm cho sản phẩm mất tính cạnh tranh hơn. Cơ cấu tổ chức quá đơn
giản cũng làm việc điều hành, quản lí không đạt hiệu quả cao.
Trường hợp P&G thâm
nhập thị trường Ba Lan năm
1991. Vào mùa hè năm 1991,
P&G gia nhập vào thị trường Ba
Lan với sản phẩm Vidal Sasson
Wash&Go và nước gội đầu “all
in one” là sản phẩm bán chạy
nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm
được đưa ra thông qua cuộc tiếp
thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối
với quy mô chưa từng thấy ở Ba
Lan. Lúc đầu chiến dịch dường
như hiệu quả, P&G chiếm được
hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột
ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và
nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận.
P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan. Ở thị
trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm

cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng
ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác
dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của
người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số
người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không
thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng
hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng
không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là
sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu
của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ
25 |
KẾT LUẬN ………………………………………………………………………………………………………… 53T ÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………………………………………… 542 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuLỜI MỞ ĐẦUĐối với những công ty trong điều kiện kèm theo toàn cầu hoá đang diễn ra can đảm và mạnh mẽ trêntoàn quốc tế lúc bấy giờ, đặc biệt quan trọng là công ty đa vương quốc thì việc toàn thế giới không cònlà một lựa chọn nữa mà là một tất yếu. Mở rộng toàn thế giới mang nhiều quyền lợi to lớncho công ty, giúp công ty khai thác và tăng trưởng lợi thế cạnh tranh đối đầu của mình. Những quyền lợi đó tập trung chuyên sâu vào những yếu tố cơ bản như : Thu khoảng chừng lợi lớn hơn từsự độc lạ về kỹ năng và kiến thức, chiến lược kinh doanh hài hòa và hợp lý hoặc cạnh tranh đối đầu đặc biệt quan trọng, nhận ra kinh tế tài chính vùng bằng sự phân tán tạo giá trị cho những địa phương mà công tycó thể triển khai hiệu suất cao nhất, tích lũy được những kinh nghiệm tay nghề để giảm chi phícủa việc tạo giá trị. Chưa khi nào trong lịch sử vẻ vang quốc tế ý thức phiêu lưu của những doanh nghiệp lạisống động và vươn xa như lúc bấy giờ. Thương mại quốc tế làm tăng lệch giá vàlợi nhuận, tăng nhanh uy tín doanh nghiệp, tạo việc làm và giúp đặt ra mức biếnđộng theo mùa. Nhưng, khó khăn vất vả là ở chỗ những doanh nghiệp phải đưa ra nhữngchiến lược kinh doanh quốc tế tương thích với những nhu yếu đa dạng và phong phú và đa dạngcủa người mua trên toàn thế giới cũng như sự đổi khác liên tục về phong thái sống, thịhiếu của họ, … Chiến lược quyết định hành động tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mấtđi vị trí trên thị trường vào tay những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Để bắt kịp khuynh hướng kinh doanh toàn thế giới, công ty P&G đã có sự biến hóa khônngoan về chiến lược kinh doanh quốc tế, từng bước tiếp cận những thị trường khácnhau và từ từ trở thành một trong những công ty đa vương quốc có tầm ảnh hưởnglớn so với thị trường hàng tiêu dùng trên quốc tế. Tập đoàn P&G thiết kế xây dựng những chiến lược kinh doanh quốc tế dựa trên những cơsở khác nhau dẫn đến sự đổi khác về cấu trúc tổ chức triển khai và những tính năng của công ty. Trong quy trình triển khai mỗi chiến lược, công ty đã nhận thấy ưu cũng như nhượcđiểm của từng chiến lược trải qua những thành công xuất sắc đạt được và những thất bạivấp phải. Từ đó, P&G có sự lựa chọn và nâng cấp cải tiến chiến lược kinh doanh quốc tế phùhợp hơn. 3 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuI / SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ĐA QUỐC GIA1. Khái niệm : Công ty đa vương quốc, thường viết tắt là MNC ( Multinational corporation ) hoặcMNE ( Multinational enterprises ), là khái niệm để chỉ những công ty sản xuất haycung cấp dịch vụ ở tối thiểu hai vương quốc ; hoàn toàn có thể có tác động ảnh hưởng lớn đến những mối quanhệ quốc tế khi chúng có những ảnh hưởng tác động kinh tế tài chính lớn đến một vài khu vực cùng vớinhững nguồn lực kinh tế tài chính dồi dào, ship hàng cho quan hệ công chúng và vận độnghành lang chính trị. Công ty đa vương quốc hoạt động giải trí và có trụ sở ở nhiều nước khácnhau. ( khác với Công ty quốc tế, chỉ là tên gọi chung với những công ty nướcngoài tại 1 vương quốc nào đó ). Các công ty đa vương quốc đóng một vai trò quan trọng trong quy trình toàn cầuhóa ; một dạng mới của MNC đang hình thành tương ứng với quy trình toàn cầuhóa – đó là nhà máy sản xuất phối hợp toàn thế giới. 2. Đặc điểm hoạt động giải trí của những công ty đa vương quốc : Quyền sở hữu tập trung chuyên sâu : những Trụ sở, công ty con, đại lý trên khắp thế giớiđều thuộc quyền sở hữu tập trung chuyên sâu của công ty mẹ, mặc dầu chúng có những hoạtđộng đơn cử hằng ngày không hẳn trọn vẹn giống nhau. Thường xuyên theo đuổi những chiến lược quản trị, quản lý và kinh doanh cótính toàn thế giới. Tuy những công ty đa vương quốc hoàn toàn có thể có nhiều chiến lược và kỹ thuậthoạt động đặc trưng để tương thích với từng địa phương nơi nó có Trụ sở. 3. Mục đích tăng trưởng thành công ty đa vương quốc : Thứ nhất, đó là nhu yếu quốc tế hóa ngành sản xuất và thị trường nhằm mục đích tránhnhững hạn chế thương mại, quota, thuế nhập khẩu ở những nước mua hàng, sử dụngđược nguồn nguyên vật liệu thô, nhân công rẻ, khai thác những tìêm năng tại chỗ. Thứ hai, đó là nhu yếu sử dụng sức cạnh tranh đối đầu và những lợi thế so sánh củanước thường trực, triển khai việc chuyển giao những ngành công nghệ tiên tiến bậc cao. 4 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuThứ ba, tìm kiếm doanh thu cao hơn và phân tán rủi ro đáng tiếc. Cũng như tránh nhữngbất ổn do tác động ảnh hưởng bởi chu kỳ luân hồi kinh doanh khi sản xuất ở một vương quốc đơn nhất. Ngoài ra, bảo vệ tính độc quyền so với công nghệ tiên tiến hay tuyệt kỹ sản xuất ở mộtngành không muốn chuyển giao cũng là nguyên do phải lan rộng ra địa phương để sảnxuất. Bên cạnh đó, tối ưu hóa ngân sách và lan rộng ra thị trường cũng là mục tiêu củaMNC. Hoạt động của những MNC, vì được thực thi trong một môi trường tự nhiên quốc tế, nênnhững yếu tố như thị trường nguồn vào, đầu ra, luân chuyển và phân phối, điều độngvốn, giao dịch thanh toán … có những rủi ro đáng tiếc nhất định. Rủi ro thường gặp của những MNC rơivào 2 nhóm sau : – Rủi ro trong mua và bán sản phẩm & hàng hóa như : thuế quan, luân chuyển, bảo hiểm, chu kỳ luân hồi cung và cầu, chủ trương vĩ mô khác … – Rủi ro trong vận động và di chuyển kinh tế tài chính như : rủi ro đáng tiếc khi chủ trương của chínhquyền địa phương đổi khác, những rủi ro đáng tiếc về tỷ giá, lạm phát kinh tế, chủ trương quản lýngoại hối, thuế, khủng hoảng cục bộ nợ … 4. Các chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty đa vương quốc : 4.1 Chiến lược quốc tế ( The international Strategy ) Sản phẩm được sản xuất tại thị trường trong nước và bán ra thị trường những quốc giakhác với sự kiểm soát và điều chỉnh tối thiểu theo nhu yếu của địa phương. Từng SBU có quyềnchủ động vận dụng chiến lược này. Chiến lược này ít chịu sức ép giảm ngân sách và sức ép của nhu yếu địa phương ( vìhoạt động sản xuất đa phần diễn ra trong nước ). Nhưng nó nhạy cảm cao đối vớicác rủi ro đáng tiếc về tỷ giá và rủi ro đáng tiếc về chính trịĐặc trưng : – Khai thác lợi thế so sánh, vị trí trong nước để biến thành lợi thế cạnh tranh đối đầu – Đi vào những thị trường thiếu kĩ năng của MNC. Giá trị được tạo ra bằng sựchuyển đưa những cốt lõi cạnh tranh đối đầu từ chính quốc ra quốc tế – nơi màđối thủ cạnh tranh đối đầu không có năng lực tăng trưởng, phân phối, duy trì – Thường theo một kiểu mẫu giống nhau khi lan rộng ra thị trường nước ngoài5 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châu – Tập trung hóa những công dụng tăng trưởng loại sản phẩm như R&D tại chínhquốc, sản xuất loại sản phẩm theo chuwnr mực nhu yếu thị trường trong nước. – Thiết lập những bộ phận sản xuất, marketing tại những khu vực, vương quốc trọngyếu, nơi họ kinh doanh quốc tế – Trụ sở chính trấn áp ngặt nghèo những chiến lược mark và mẫu sản phẩm, sựthích ứng địa phương triển khai số lượng giới hạn. – Hoạt động quốc tế xếp thứ 2 sau thị trường tại chính quốcHạn chế : hoàn toàn có thể bỏ sót thời cơ tại thị trường địa phương4. 2 Chiến lược xuyên vương quốc ( The Transnational Strategy ) Là chiến lược mà MNC tìm cách đạt hiệu suất cao toàn thế giới và cung ứng địa phương, có san sẻ sứ mệnh chung của MNC nhưng có những hoạt động giải trí biến hóa theo yêucầu của địa phương ( chuẩn hóa nơi hoàn toàn có thể, thích ứng nơi bắt buộc ) Chọn được một khu vực tối ưu không hề bảo vệ chắc rằng chất lượng và chiphí cho những yếu tố nguồn vào ở đó cũng sẽ tối ưu. Chuyển giao kinh nghiệm tay nghề hoàn toàn có thể làmột nguồn lực cốt lõi của lợi thế cạnh tranh đối đầu, nhưng kinh nghiệm tay nghề không hề tự độngđược chuyển giao. Đặc trưng : – Lợi thế cạnh tranh đối đầu hoàn toàn có thể tăng trưởng ở bất kỳ đơn vị chức năng hoạt động giải trí nào của MNC – Cố gắng đạt ngân sách thấp dựa trên kinh tế tài chính vùng, tính kinh tế tài chính của quy mô, họctập hiệu suất cao cũng như tạo mẫu sản phẩm độc lạ cho khách hang ở những khuvực khác nhau, khuyến khích Open ở những nơi tăng trưởng kĩ năng hoạtđộng trong hoạt động giải trí toàn thế giới – Dòng loại sản phẩm và kĩ năng hoàn toàn có thể chuyển đưa giữa những đơn vị chức năng trong MNC, tập trung chuyên sâu thôi thúc tăng trưởng những kĩ năng tại những cơ sở học tập toàn thế giới – Giá trị tạo ra bằng sự thay đổi củng cố và trao đổi sáng tạo độc đáo, loại sản phẩm và quytrìnhHạn chế : Thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vất vả vì cung ứng địa phương làmtăng chi phí6 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuCần tránh 2 khuynh hướng : tập trung chuyên sâu hoạt động giải trí của công ty quá lớn vào một vịtrí TT, hoặc vì muốn tăng mức độ thích nghi theo địa phương mà phân tánhoạt động của công ty trên quá nhiều khu vực khác nhau4. 3 Chiến lược toàn thế giới ( The Global Strategy ) MNC lan rộng ra thị trường quốc tế dựa trên sự chuẩn hóa và ngân sách có tínhcạnh tranh ; giá trị được tạo ra dựa trên việc phong cách thiết kế mẫu sản phẩm cho thị trường toàncầu và sản xuất, marketing hiệu suất cao nhất. Quy mô sản xuất, phân phối mẫu sản phẩm được nâng cao, thuận tiện cho việc đầu tưphát triển và giảm ngân sách rất tích cực ; nhưng khó phân phối nhu yếu địa phương. Đặc trưng : – Liên kết SBU ở nhiều nước để san sẻ nguồn tài nguyên giá rẻ, nhấn mạnhđến yếu tố bảo vệ qui mô lợi suất kinh tế tài chính. – Chuẩn hóa loại sản phẩm toàn thế giới để tối đa doanh thu vì khai thác tính quy mô, học tập kinh tế tài chính vùng ( vị trí chiến lược ) – Không cố gắng nỗ lực cung ứng địa phương – Thích hợp cho loại sản phẩm công nghiệp – Mục tiêu chiến lược là theo đuổi chiến lược ngân sách thấp trên khoanh vùng phạm vi toàncầu để tương hỗ “ chiến lược giá công kích ” ( aggressive pricing ) trên quốc tế – Phân tán vài hoạt động giải trí hầu hết và tương hỗ như sản xuất, marketing, R&D ởvài vị trí thuận tiện nhất trên khoanh vùng phạm vi toàn thế giới ( outsource ) – Quyết định tập trung chuyên sâu hóa tại trụ sở chínhHạn chế : không tương thích tại những thị trường cần sự thích ứng cao4. 4 Chiến lược đa trong nước ( The multi-domestic Strategy ) Những quyết định hành động chiến lược và hoạt động giải trí phân loại theo đơn vị chức năng kinh doanhtừng vương quốc. Chiến lược này có thời cơ khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khaithác quy mô kinh tế tài chính, học tập và phối hợp thông tinĐặc trưng : – Tập trung sự cạnh tranh đối đầu tại từng thị trường7 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châu – Thu lợi bằng việc khách hàng hóa loại sản phẩm phân phối nhu yếu thị hiếu củanhững thị trường vương quốc khác nhau, dẫn đến ngày càng tăng giá trị mẫu sản phẩm tạithi trường vương quốc địa phương và đẩy giá mẫu sản phẩm lên cao – Mức độ phân quyền cho địa phương cao ( thân thiện về vị trí và văn hóa truyền thống ) – Giá trị được tạo ra bằng việc giao quyền cho nhà QT địa phương để thíchứng với thiên nhiên và môi trường kinh tế tài chính luật pháp văn hóa địa phương – Thích hợp khi có nhiều Trụ sở tại những vương quốc và áp lực đè nén giảm chi phíkhông lớn – Thích hợp cho mẫu sản phẩm tieu dùngHạn chế : ngân sách cao8 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuII / SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY PROCTER & GAMBLE1. Lịch sử tăng trưởng – Cái tên Procter & Gamble ( P&G ) được biết đếnnhư một “ người khổng lồ ” trong ngành sản xuấthàng tiêu dùng của Mỹ và quốc tế. P&G đượcthành lập vào 31/10/1837 tại Cincinnati bang Ohiobởi William Procter và James Gambler – nhữngngười dân nhập cư đến từ Anh và Ailen, bằng cáchsáp nhập công ty sản xuất nến Procter với cơ sởsản xuất xà phòng Gamble. – Vào khoảng chừng đầu những năm 1860, công ty đạt lệch giá gần một triệu đô-la. Tại thời gian này, có khoảng chừng tám mươi nhân viên cấp dưới thao tác cho P&G. Trong cuộc nội chiến Mỹ, công ty đã kí được hợp đồng cung ứng xà bông vànến cho Quân đội. Ngoài những kinh nghiệm tay nghề, doanh thu ngày càng tăng trong thờigian cuộc chiến tranh, những hợp đồng này cũng đã ra mắt mẫu sản phẩm của mìnhđến những người lính khắp nơi trên quốc tế. – Năm 1879, James Norris Gamble, con trai của James Gamble đã tổ chứcnghiên cứu và tăng trưởng ra loại xà phòng trắng giá rẻ nhưng có chất lượngcao và đã xuất khẩu sang những khu vực phía trung Tây Ban Nha. Sản phẩmnày có tên là Ivory và tên này là do sáng tạo độc đáo của Harley Procter – con trai củaWilliam Procter. Ivory gắn liền với sự thật sạch, thuần khiết, nhẹ nhàng và hương thơm còn lưumãi. Năm 1882, P&G sử dụng 11000 $ đểquảng cáo cho Ivory trên tờ tuần báo. Năm1886, Ivory mở màn được sản xuất tại nhà máyIvorydale. – Năm 1887, P&G khởi đầu chương trình phân phối doanh thu cho công nhândựa vào phần vốn góp của họ vào công ty, điều này gắn liền với sự sống còncủa họ với sự thành công xuất sắc của công ty. Chương trình này được yêu cầu bởiWilliam Cooper Procter. Thông qua việc chia cho những công nhân cổ phầntrong công ty, ông nghĩ rằng họ sẽ ít có năng lực đi vào những cuộc đình công. – Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để lan rộng ra công ty. WilliamAlexander Procter đã xây dựng phòng điều tra và nghiên cứu tại Ivorydale để nghiêncứu và tăng trưởng quy trình sản xuất xà phòng. Đó là một trong những phòng9 | Logo bắt đầu của P&G ( 1851 ) Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châunghiên cứu về loại sản phẩm tiên phong ở America. – Sau khi William Alexander Procter qua đời. Năm 1907, William CooperProcter trở thành giám đốc điều hành quản lý của P&G – Năm 1911, P&G ra mắt Crisco, là một trong những loại dầu thực vật đầutiên trên quốc tế, nó là giải pháp cho sức khỏe thể chất khi không còn nấu ăn bằngmỡ động vật hoang dã và tiết kiệm chi phí ngân sách hơn khi sử dụng bơ. – Năm 1915, P&G thiết kế xây dựng nhà máy sản xuất tiên phong ngoài nước Mỹ. Công ty đặt tạiCanada với 75 công nhân, sản xuất Ivory và Crisco. – Năm 1924, xây dựng phòng nghiên cứu và điều tra thị trường để nghiên cứu và điều tra về sở thíchvà hành vi mua của người mua. – Năm 1930, dựa vào công ty Thomas Hedley, P&G đã mua lại Newcastleupon Tyne và trở thành công ty quốc tế. sau sự sáp nhập này, P&G đã trởthành cầu nối vững chãi giữa Mỹ và Tây Bắc nước Anh – Công ty lan rộng ra việc sản xuất và bán loại sản phẩm của mình ra những nướckhác. Rất nhiều loại sản phẩm và thương hiệu mới đã được tung ra thị trường. P&G liên tục mởthêm Trụ sở ởnhiề khu vựckhác. Năm 1935, công ty mở rộngkinh doanh toàncầu, PhilippineManufacturingCompany là côngty tiên phong đượcthành lập ở cácnước Châu Á.Năm 1950, thànhlập Trụ sở đầutiên ở Venezuela. – Năm 1946, P&G trình làng mẫu sản phẩm giặt tẩy Tide, một mẫu sản phẩm hơn hẳnnhững loại sản phẩm hiện đang xuất hiện trên thị trường. Tide đã vượt lên dẫn đầuthị trường vào năm 1950. – Năm 1960, P&G mở văn phòng tiên phong ở Frankfurt, Đức với 15 nhân công. Trong năm này P&G cũng ra mắt mẫu sản phẩm nước xả vải Downy, sảnphẩm làm mềm vải tiên phong của P&G. 10 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châu – Năm 1973, P&G mở màn sản xuất và kinh doanh những loại sản phẩm của mình tạithị trường Nhật Bản. – Năm 1988, P&G liên kết kinh doanh với đơn vị sản xuất ở Trung Quốc, nơi có thịtrường tiêu thụ lớn nhất trên quốc tế. – Năm 1992, P&G nhận World Environment Center Gold Medal cho nhữngthành tựu về kinh doanh quốc tế mà công ty đạt được. Giới thiệu sản phẩmPantene Pro-V sau đó mẫu sản phẩm này trở thành loại dầu gọi tăng trưởng nhanhnhất quốc tế. Năm 1993, lệch giá công ty là 30 tỷ USD và 50 % trong sốđó là ở những nước khác trên quốc tế. – Procter & Gamble đã mua lại 1 số ít công ty khác qua đó đa dạng hóa dòngsản phẩm và tăng doanh thu một cách đáng kể. Một số công ty trong nhữngcông ty này là Folgers Coffee, Norwich Eaton Pharmaceuticals, Richardson-Vicks, Noxell, Shulton’s Old Spice, Max Factor, and the Iams. – Vào năm 1994, P&G làm dư luận chú ý quan tâm vì những thua lỗ xuất phát từ việc đivay sử dụng những công cụ lãi suất vay phái sinh. Công ty đã kiện tơ rớt ngânhàng vì lừa đảo, điều này đã đặt ban chỉ huy của công ty vào một vị tríkhông thông thường khi phải đối chất trước tòa về việc họ đã tham gia nhữnggiao dịch mà chính họ cũng không hiểu được. – Năm 1995, P&G nhận được Medal of Technology, là huân chương cao quínhất của nước Mỹ dành cho những thành tựu đạt được, những ý tưởng, ápdụng khoa học cộng nghệ để cải tổ đời sống cho hàng tỷ người trên toànthế giới. – Năm 1996, Procter and Gamble lại một lần nữa lôi cuốn dư luận khi lấn sânsang thị trường thuốc và thực phẩm Công ty đã tăng trưởng một loại sản phẩmmới mang tên Olestra, còn được biết đến với cái tên Olean, Olestra được sửdụng thay thế sửa chữa cho chất béo trong chế biến khoai tây chiên và bimbim. – Năm 2000, Alan G. Lafley trở thành CEO mới của P&G và biến hóa hoàntoàn cấu trúc và khuynh hướng của công ty, mở ra một chương mới trong lịchsử cho tập đoàn lớn này. – Tháng 1 năm 2005, P & G công bố đã mua được công ty Gillete, hình thànhnên tập đoàn lớn sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng lớn nhất quốc tế, đẩyUnilever xuống vị trí thứ hai. Các thương hiệu như dao cạo Gillette, pinDuracell, Braun và Oral-B được bổ trợ vào những dòng mẫu sản phẩm của côngty. Vụ mua lại được sự đồng thuận của EU và Ủy ban thương mại liên bangvới điều kiện kèm theo là P&G đã chấp thuận đồng ý bán thương hiệu bàn chải đánh răng chạy bằngpin cho Church và Dwight. Công ty cũng từ bỏ dòng loại sản phẩm kem đánh11 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châurăng chăm nom răng miệng của Gilltte, Rembrandt. Các thương hiệu chất khửmùi Right Guard, Soft & Dri, and Dry Idea được bán cho tập đoàn lớn Dial. 2. Triết lý kinh doanh – Mục đích – Giá trị – Nguyên tắc hoạt động giải trí : Triết lý kinh doanh, mục tiêu, giá trị và nguyên tắc là nền tảng tạo ra cho P&G những nét văn hóa truyền thống độc lạ. Trong suốt hơn 170 năm lịch sử dân tộc, tuy việc kinh doanhcủa công ty đã tăng trưởng và đổi khác nhưng những yếu tố này vẫn được giữ vữngvà sẽ liên tục được phát huy ngay cả trong tương lai. • Triết lí kinh doanh : “ Vì một đời sống tốt đẹp ” ( Touching lives, improvinglife ). Để triển khai tiềm năng này, hàng năm, P&G dành một ngân sách khálớn, cho những hoạt động giải trí xã hội và từ thiện. Công ty ý thức rất rõ : người tiêudùng là chủ. P&G đặt người tiêu dùng vào trọng tâm của mọi quyết định hành động vàluôn nghiên cứu và điều tra họ cần gì và tìm cách thỏa mãn nhu cầu đúng chuẩn nhu yếu của họ. • Văn hóa kinh doanh : Trong 165 năm qua, P&G có những mục tiêu, giá trị, nguyên tắc trong việckinh doanh của họ. Cốt lõi của những mục tiêu, giá trị, nguyên tắc của P&G lànhững sự liêm chính của cá thể và tôn trọng quyền tự do cá thể. Từ khi bắt đầukinh doanh P&G đã luôn tập trung chuyên sâu vào yếu tố đạo đức nghề nghiệp và những nguyêntắc quản trị cơ bản. Phát triển tên thương hiệu và con người tại P&G là nền tảng xâydựng nên sự thành công xuất sắc của công ty. P&G thực thi việc cải tổ đời sống của người tiêu dùng trên toàn thế giớibằng nhiều cách như tương hỗ những nỗ lực nhân đạo, giáo dục và xã hội. Những việcP & G làm, những loại sản phẩm P&G sản xuất đều mang lại cho con người những lợiích cao hơn trong đời sống. Tính vững chắc và hành vi từ thiện là những nguyên tắc cơ bản cho sự sốngcòn của P&G. Các chương trình từ thiện của P&G Live, Learn and Thrive, giúp đỡtrẻ em khó khăn vất vả lứa tuổi từ 1-13 tuổi có được một sự khởi đầu khỏe mạnh, đượcđến trường, được học những kĩ năng sống thiết yếu để thiết kế xây dựng một tương lai tươisáng hơn. Những con người tại P&G những người tình nguyện dành thời hạn và chuyênmôn của họ để tạo ra những thỏa mãn nhu cầu trên toàn quốc tế. UK & Ireland Community12 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuMatters chỉ là một trong những chương trình về sự tăng trưởng vững chắc của P&G vềphát triển kinh tế tài chính, xã hội và bảo vệ thiên nhiên và môi trường. • Mục đích : thống nhất chiến lược tăng trưởng, phân phối những mẫu sản phẩm có giátrị và chất lượng cao nhằm mục đích mục tiêu cải tổ đời sống của người tiêudùng, góp thêm phần làm cho đời sống ngày càng có ý nghĩa hơn. • Giá trị : Thu hút và tuyển dụng những người tốt nhất trên quốc tế, xây dựngmột cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai vững chãi từ bên trong, khen thưởng tổng thể mọi việc tácđộng tốt đến công ty. Mỗi con người thao tác tại P&G đều là gia tài quí củacông ty. – Tính thống nhất : P&G luôn nỗ lực thực thi đúng những tiềm năng ; luônthẳng thắn và trung thực trong công vi ; tuân thủ những pháp luật của luậtpháp ; giữ nguyên giá trị và nguyên tắc trong mỗi hành vi và quyết định hành động. – Khả năng chỉ huy : P&G có một tầm nhìn rõ ràng so với tiềm năng đanghướng đến ; tập trung chuyên sâu nguồn lực để đạt được tiềm năng chỉ huy và chiếnlược ; tăng trưởng những chiến lược, vô hiệu những rào cản. – Quyền sở hữu : Chấp nhận nghĩa vụ và trách nhiệm cá nhận để phân phối nhu yếu kinhdoanh, cải tổ mạng lưới hệ thống và giúp người khác cải tổ hiệu suất của họ. Tấtcả mọi người đều là chủ sở hữu của công ty, xem gia tài của công ty là tàisản riêng của mình, gắn liền sự sống còn của mình với sự thành công xuất sắc củacông ty. – Đam mê thắng lợi : Luôn ý niệm rằng “ To be the best at doing whatmatters most ”. Luôn không hài lòng với vị trí hiện tại. Luôn cải tổ đểgiành thắng lợi trên thị trường. – Sự tin yêu : Tôn trọng đồng nghiệp, người mua và người tiêu dùng. Tintưởng vào năng lực của người khác. Luôn tin rằng mọi người sẽ thao tác tốtnhất trên nền tảng của sự tin yêu. • Nguyên tắc hoạt động giải trí : P&G tin yêu toàn bộ những nhân viên cấp dưới thao tác với công ty, nhìn nhận qua nhữngđiều độc lạ mà mỗi cá thể, tổ chức triển khai làm được ; tạo cảm hứng thao tác và chophép mọi người phát huy hết năng lượng với những tiêu chuẩn và tiềm năng đầy tháchthức. Quyền lợi của công ty và cá thể không hề tách rời, P&G tin rằng những thànhcông của công ty cũng chính là những thành công xuất sắc của những cá thể. Công ty khuyếnkhích những cá thể liên tục tăng trưởng năng lực phát minh sáng tạo của mình. Sự tập trung chuyên sâu trong việc làm là điều thiết yếu để link những tiềm năng và chiến13 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châulược, nhằm mục đích tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp. P&G thường chăm sóc đến việcchuẩn hóa, đơn giản hóa và sắp xếp việc làm hiện tại để có sự thay đổi trong cáchlàm việc. P&G chú trọng tăng trưởng sự hiểu biết tiêu biểu vượt trội của người tiêu dùng để có thểđưa ra những loại sản phẩm, dịch vụ tiên tiến và phát triển, chất lượng tốt hơn, phân phối nhu cầungày càng cao của người tiêu dùng. Tạo dựng và tăng trưởng mối quan hệ tốt với người mua và những nhà sản xuất, link với những trường ĐH và những cơ quan chính phủ để đạt được mục tiêu một cáchhiệu quả3. Cơ cấu tổ chức triển khai, quy mô và mạng lưới hệ thống Trụ sở • Trụ sở chính : Downtown Cincinnati, Ohio • Hiện tại, P&G có quy mô to lớn với180 Trụ sở ở trên hơn 80 quốc giatrên khắp những lục địa : – Tại châu Mĩ, tiêu biểu vượt trội có những Trụ sở : Canada P&G Inc., Central AmericaP & G Interamericas Inc., Chile P&GI nc., Colombia P&G S.A., South AfricaProcter and Gamble SA ( Pty ) Ltd., P&G doBrazil ( Brazil ), The Procter & GambleCompany ( United States ), VenezuelaProcter & Gamble, … – Ở châu Âu, tiêu biểu vượt trội những Trụ sở : P&G Rakona ( Czech Republic ), P&GP ortugal SA ( Portugal ), Procter & Gamble Marketing Romania ( Romania ), Yemen P&G Yemen Ltd. ( Western Europe ), Procter & Gamble Oy ( Finland ), P&G Espana S.A. ( Spain ), P&G France ( France ), Procter & Gamble Switzerland Sarl ( Switzerland ), Procter & Gamble Nordic Inc. ( Sweden ), Procter & Gamble UK ( United Kingdom ), … – Ở châu Á, có với những Trụ sở như : Procter and Gamble OOO ( Russia ), Thailand P&G Manufacturing ( Thailand ), Vietnam Procter & Gamble ( Vietnam ), P&G Guangzhou ( Trung Quốc ), Singapore P&G ( Nước Singapore ), P&GE gypt ( Egypt ), Saudi Arabia Modern Products Co. Procter & GambleDistributing Philippines, Incorporated ( Philippines ) – Ở Châu Đại Dương, có những Trụ sở : Australia P&G, Austria P&G, … 14 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuCác công ty con được lập ở quốc tế chỉ kinh doanh một số ít loại sản phẩm chủyếu, cấu trúc của công ty là cấu trúc theo thứ bậc loại sản phẩm, có những giám đôc nhãnhàng. Để có hiệu suất cao hơn trong việc thiết kế xây dựng quan hệ với người mua của công ty, Procter & Gamble đã xây dựng văn phòng ở gần shop thương mại lớn của nó. • Ban giám đốc của Procter & Gamble tại đang có mười ba thành viên : AlanLafley, Robert A. McDonald, Charles Lee, Ralph Snyderman, MD, MargaretWhitman, James McNerney, Lynn Martin, Johnathan Rodgers, ErnestoZedillo, Scott Cook, Rajat Gupta, Patricia Woertz, và Kenneth Chenault • Mô hình cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai : 15 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châu4. Lĩnh vực hoạt độngP & G sản xuất nhiều loại mẫu sản phẩm, hàng hoá khác nhau. Bắt đầu từ những bánhxà phòng và cây nến, dòng loại sản phẩm của họ đã lan rộng ra đáng kể. Trải qua hơn mộtthế kỷ, P&G là một trong những công ty đứng đầu về số lượng thương hiệu sản phẩmsản xuất được. Những mẫu sản phẩm mang thương hiệu của P&G đến tay người tiêu dùngtrên tòan quốc tế hơn 3 tỷ lần mỗi ngày. Để có được thành công xuất sắc ấy, P&G đã cungcấp những loại sản phẩm có chất lượng cao tạo ra giá trị lớn, ngày càng cải tổ hơncho đời sống của người tiêu dùng. Điều đó biểu lộ rõ nhất ở doanh thu bán, lợinhuận và giá trị phát minh sáng tạo mà công ty đã mang lại, được cho phép tòan thể nhân viên cấp dưới vàcác cổ đông hoạt động giải trí và tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ hơn …. Đến nay P&G có hơn 300 nhãn hàng, được chia thành những mục sau : – Personal & Beauty : Olay, Head & Shoulder, Pantene, Gillette … – House & trang chủ : Duracell, Tide, Downy, Pringles …. – Health & Wellness : Oral-B, Braun, Align … .. 16 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châu – Baby & Family : Luvs, Pampers, Charmin …. – Pet care & Nutrition : Eukanuba, Iams …. Dưới đây là 23 nhãn hàng mang lại doanh thu hàng tỷ USD cho công ty mỗinăm : 17 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuBên cạnh đó, P&G còn có những nhãn hàng đem lại 500 triệu dola hoặc hơn thếnữa trong doanh thu bán hằng năm. Kết hợp với 23 thương hiệu nổi tiếng trên, trởthành 43 nhãn hàng đứng đầu trong 300 nhãn hàng của cty, chiếm hơn 85 % doanhsố và 90 % doanh thu. 20 thương hiệu 500 triệu đôla : 18 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châu5. Thành công đạt đượcP & G chiếm hữu hàng chục tên thương hiệu sản phẩm & hàng hóa nổi tiếng như Pantene, Rejoice, Pert, Head & Shoulder, Vidal Sassoon, Camay, Xest, Tide, Max Factor, Oil ofOlay, Pampers, Whisper, Pringles … Hơn 300 loại sản phẩm của P&G được tiêu thụ tạigần 200 nước trên quốc tế. Doanh số bán hàng của tập đoàn lớn đạt 44 tỉ Euro mỗinăm, tương tự với khoảng chừng 55 tỉ USD. Sau khi vừa mua lại tập đoàn lớn Gillettetrong 2005, số lượng này lên tới vượt qua số lượng 70 tỉ USD.Năm 2008 đạt lệch giá 83,5 tỷ USD, doanh thu 12.1 tỉ USD. Năm 2007, lệch giá đạt 76 tỉ USD, doanh thu là 10.034 tỉ USD. 24 thương hiệu của P&G códoanh thu bán hàng đạt trên 1 tỉ USD ( Crest, Pampers, Olay, Pantene, Head & Shoulders, Ivory, Tide, Charmin …. ) và hơn 18 thương hiệu khác có lệch giá đạt từ500 triệu USD đến 1 tỉ USDCác loại sản phẩm của P&G được bán tại gần 200 vương quốc trên quốc tế với khoảng6 tỉ người sử dụng. Công ty này cũng sản xuất loại sản phẩm của mình tại hơn 80 nướctrên quốc tế tập trung chuyên sâu ở Mỹ, Canada, những nước Mỹ La tinh, châu Âu, châu Phi, châu Úc, 1 số ít nước ở châu Á đặc biệt quan trọng là Trung quốcNăm 2008, P&G đứng vị trí thứ 5 trong cuộc bầu chọn “ Global Most AdmiredCompany ” và vị trí thứ 2 trong list “ Top Companies ’ Leader ” do tạo chí19 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuFortune tổ chức triển khai, vị trí thứ 8 cho phần thưởng “ American’Most Admired ”, P&G cũng xếp ở vị trí thứ 4 trong list World ’ most Innovative Company. Và đượcHiệp hội những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt23 năm … Ngày 22/4/2009, P&G được trao tặng phần thưởng “ Presidential GreenChemistry Challenge Award for Designing Greener Chemicals ” của cơ quan bảo vệmôi trường nhân danh Nhà Trắng. Trao Giải này được trao hằng năm cho nhữngcá nhân, công ty và những tổ chức triển khai công nghệ tiên tiến mà tạo ra những loại sản phẩm có công thứchóa học không gây hại cho môi trường tự nhiên. P&G Chemicals cùng với CookComposites and Polymers ( CCP ) nhận được phần thưởng này nhờ vào công nghệChempol ® MPS được tăng trưởng và thương mại kinh doanh hóa bởi những tổ chức triển khai đối tác chiến lược. Theonhững nhìn nhận của chuyên viên, Chempol ® MPS là 1 phát minh sáng tạo công nghệ tiên tiến với việcsử dụng những hợp chất kết dính lấy từ dicarboxylic acids. 20 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu ChâuIII / CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦACÔNG TY P&GT rong quy trình hoạt động giải trí kinh doanh toàn thế giới, P&G đã có sự chuyển biến linhhoạt trong chiến lược kinh doanh quốc tế để thích nghi với sự biến hóa về quy mô, thị trường và sự tăng trưởng vượt bậc của xã hội. Tùy thời điểm và đặc trưng mà côngty lựa chọn hình thức chiến lược sao cho tương thích nhất, hoàn toàn có thể tóm tắt như sau : – Giai đoạn 1 : Sử dụng chiến lược quốc tế nhằm mục đích chuyển giao những nguồn lựcđặc biệt từ công ty mẹ đến những Trụ sở ở vương quốc khác. – Giai đoạn 2 : Sử dụng chiến lược đa trong nước nhằm mục đích trao quyền và trách nhiệmtối đa cho những Trụ sở, từ đó phân phối tốt nhất nhu yếu đặc trưng của từng thịtrường đơn cử. – Giai đoạn 3 : Sử dụng chiến lược xuyên vương quốc nhằm mục đích tận dụng tối đanhững ưu điểm của 3 loại chiến lược kia không những chuyển giao năng lựcđa chiều hiệu suất cao ( chiến lược quốc tế ), tôn vinh nghĩa vụ và trách nhiệm của những Trụ sở ( chiến lược đa trong nước ) mà còn tăng tính sinh lợi nhờ giảm tối đa ngân sách vàtăng quyền lợi theo quy mô ( chiến lược toàn thế giới ). 21 | P&G ’ s strategiesTiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châu1. Tìm kiếm thêm thị trường – P&G vận dụng chiến lược quốc tế : Cho đến tận những năm 1940, P&G tuy đã cónhiều Trụ sở ở những vương quốc khác nhau nhưng vaitrò của những Trụ sở này lại rất mờ nhạt. Các côngty con được xây dựng tại những vương quốc khác hầu hết đểmở rộng thị trường nhằm mục đích tìm kiếm doanh thu. Tất cảdoanh thu bán hàng được chuyển về Mỹ là nơi đặtcông ty mẹ của P&G. Một ví dụ nổi bật là vào năm 1930, P&G xây dựng côngty con tiên phong ở quốc tế là Hedley & Co. Ltd tại Anh, công ty này chỉ bándòng loại sản phẩm xà phòng Fairy. Các công ty con ở quốc tế hoạt động giải trí như một bản sao của công ty mẹ. Tấtcả chiến lược của công ty con dù từ khuynh hướng, hình ảnh, cơ cấu tổ chức, kế hoạch kinhdoanh, Chi tiêu, Marketing, quảng cáo, … đều do công ty mẹ đặt ra, chi phối và kiểmsoát khắt khe. Chiến lược quốc tế đã ảnh hưởng tác động đến những hoạt động giải trí của công tynhư sau : – Định hướng của công ty con : được quyết định hành động chỉ từ một nguồn duy nhất làcông ty mẹ của P&G tại Mỹ, theo đó công ty con chỉ tăng trưởng, sản xuất haykinh doanh những mẫu sản phẩm, dòng loại sản phẩm mà công ty mẹ lựa chọn. – Hình ảnh của công ty con : là một bộ phận gắn chặt mật thiết với hình ảnhcủa công ty mẹ. Các Trụ sở này không cần chăm sóc đến việc tạo dựnghình ảnh riêng của mình mà chỉ đơn thuần là thừa kế, sử dụng và phụthuộc trọn vẹn vào hình ảnh của công ty mẹ. – Cơ cấu tổ chức triển khai của công ty con : thường là giản đơn và đa phần là cấu trúctheo thứ bậc mẫu sản phẩm. Gần như những vị trí chủ chốt đều do những nhânviên của công ty mẹ cử sang. – Kế hoạch sản xuất : Trong quá trình thực thi chiến lược này, P&G chủ yếusản xuất mẫu sản phẩm từ xí nghiệp sản xuất trong nước tại Mỹ rồi xuất khẩu sang cácquốc gia khác – những nơi mà hiện tại công ty không có năng lượng sản xuất. Nguyên nhân hoàn toàn có thể vì P&G hiện không có xí nghiệp sản xuất sản xuất tại nước ngoàihay đơn thuần là vì chưa thể chuyển giao được công nghệ tiên tiến sản xuất ra khỏibiên giới … – Kế hoạch kinh doanh, định giá mẫu sản phẩm, chiến lược Marketing, bán hàng, chiêu thị, … của những nhãn hàng ở thị trường quốc tế đều sao chép nhưnguyên mẫu từ thị trường Mỹ. Tất cả vì P&G kinh doanh ở nước ngoài22 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châugiống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường Mỹ, do đó họ không quantâm đến văn hóa truyền thống của địa phương. P&G xem tổng thể những thị trường trên thếgiới đều có văn hóa truyền thống kinh doanh tương đương với Mỹ. Kết quả là giá thành khôngcó sự phân biệt giữa những vương quốc mặc dầu có sự độc lạ về thu nhập giữacác nước mà P&G kinh doanh mẫu sản phẩm. Trong tiến trình đầu, chiến lược này tỏ ra rất thành công xuất sắc và hiệu suất cao, nguyênnhân là vì : – Khi xâm nhập vào thị rường mới, P&G không hề có đủ nguồn lực để pháttriển phong phú những loại sản phẩm của mình nên việc lựa chọn chỉ một vài nhãnhiệu mà P&G có thế mạnh nhất là trọn vẹn hợp lý. – Giai đoạn bắt đầu khi mẫu sản phẩm chỉ vừa đến tay người tiêu dùng là rất quantrọng, P&G phải trấn áp được chất lượng loại sản phẩm, không thay đổi về hình ảnhcông ty, bảo chứng được tên thương hiệu của mình trong mắt người tiêu dùngnước ngoài. – Công ty không hề thuận tiện trong việc đặt nhà máy sản xuất sản xuất hay chuyển giaocông nghệ khi chưa quen thuộc với thị trường mới. Điều này tạo ra rất nhiềurủi ro. – Sẽ bảo đảm an toàn hơn cho P&G khi sử dụng lại những phương pháp kinh doanh, định giá, Marketing, quảng cáo, … đã từng gặt hái thành công xuất sắc trên đất Mỹhơn là tăng trưởng và thiết kế xây dựng lại từ đầu. Có thể xem đây là những bảo chứngcho lệch giá, doanh thu khởi đầu của loại sản phẩm trên đất khách. Bên cạnh đó, việc sử dụng lại cũng giúp P&G tiết kiệm ngân sách và chi phí được phần nào ngân sách, từ đó khảnăng hoàn vốn được nâng cao rõ ràng. – Trong tâm lí một bộ phận người mua đã hình thành những “ chuẩn mực ” vềP & G, họ tìm kiếm loại sản phẩm vì nhu yếu được sử dụng sản phẩm & hàng hóa có “ chấtlượng ” từ Mỹ nên ít chăm sóc về giá thành mà chú trọng hơn vào nguồn gốc củasản phẩm, những “ đặc sản nổi tiếng ”, những thông điệp, những quảng cáo đã tạo nênthương hiệu của P&G. – Mục tiêu bắt đầu của công ty vẫn còn chú trọng nhiều hơn ở chính quốc nênít chăm sóc đến những thị trường khác. Các Trụ sở công ty con ở nước ngoàiđóng vai trò tiêu thụ một phần lượng sản xuất từ xí nghiệp sản xuất ở Mỹ, mục tiêu làgiúp cho những xí nghiệp sản xuất này hoạt động giải trí được với hiệu suất tót nhất theo địnhhướng của công ty.  Kết quả : trong bước đầu đem lại cho P&G những thành công xuất sắc tốt đẹp, thị trường tiêuthụ được lan rộng ra một cách nhanh gọn, những mẫu sản phẩm của P&G được phân phối23 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châurộng rãi trên toàn thế giới tạo ra doanh thu đáng kể cho công ty. Năm 1937 doanh sốcủa P&G đạt cột mốc 230 triệu USD.Tuy nhiên cùng với thời hạn, chiến lược này ngày càng thể hiện những khiếmkhuyết cũng như rủi ro đáng tiếc dối với P&G : – Rủi ro về tỷ giá : Do loại sản phẩm xuất khẩu sang những vương quốc khác nhau dẫntới việc sử dụng nhiều loại ngoại tệ trong thanh toán giao dịch, quy đổi. Bất cứ sựthay đổi nào của tỷ giá, dù nhỏ nhất cũng không ít ảnh hưởng tác động đến giá thànhvà lệch giá, lợi nguận của công ty. – Sự phụ thuộc vào quá lớn của những Trụ sở với công ty mẹ làm những công ty conkhó hoàn toàn có thể kiểm soát và điều chỉnh cho tương thích với đặc trưng địa phương mình. – Rào cản về thương mại, thuế quan, những rào cản về văn hóa truyền thống … áp lực đè nén từ cácnhà kinh doanh bán lẻ địa phương, … càng làm yếu tố thêm nghiêm trọng hơn. Điểnhình vào thập niên 90 thì doanh thu của P & g sụt giảm nhanh gọn. Dường như tương đối đơngiản khi thực thi chiến lược giànhlấy những người tiêu dùng mới này. Nhưng thời kỳ đạt được vận tốc tăngtrưởng nhanh gọn bằng cách gianhập những thị trường mới thực sựkhông còn nữa, bởi chính những nhàbán lẻ cũng đã đạt được đến điểmbão hòa – nghĩa là họ không có ýđịnh mở thêm bất kể shop nàonữa tại một thị trường đơn cử – nhiều công ty sản xuất hàng tiêu dùng có tiếng đang nhanh gọn hoạt độngngay từ cái gọi là khoảng chừng trắng ở những khu vực mới. Chẳng hạn như P&G luôn có hình ảnh tên thương hiệu ở hơn 160 vương quốc, trong đó hơn 80 nước cócác hoạt động giải trí kinh doanh ngoài trời quy mô lớn. Công ty hoàn toàn có thể tăng trưởnghoạt động kinh doanh của mình ở những vương quốc này chỉ bằng cách pháttriển không thay đổi những loại sản phẩm, quy trình tiến độ sản xuất cũng như phương pháp tiếp thịmới. Và để làm được điều này, công ty cần phải lôi cuốn được mọi người, cảtrong và ngoài công ty, những người hiểu biết và nắm rõ được những giá trịcũng như nhu yếu của người tiêu dùng ở những vương quốc đó trên quốc tế. 24 | Tiểu luận Quản trị kinh doanh quốc tếGVHD : Th.S Quách Thị Bửu Châu – Các đối thủ cạnh tranh đã, đang và chuẩn bị sẵn sàng gia nhập ngành tại thị trường nước ngoàithấu hiểu tâm lí người mua hơn cũng như những kiểm soát và điều chỉnh tương thích vớinhu cầu của người tiêu dùng sẽ làm giảm đáng kể năng lượng cạnh tranh đối đầu củasản phẩm khi họ chỉ tìm đến P&G khởi đầu chỉ vì hiếu kì, muốn thử sảnphẩm mới nhưng rồi nhận ra không tương thích với nhu yếu và văn hóa truyền thống của họ. – Do ít chú trọng vào thị trường quốc tế, P&G xem nhẹ việc tối giản chiphí càng làm cho mẫu sản phẩm mất tính cạnh tranh đối đầu hơn. Cơ cấu tổ chức triển khai quá đơngiản cũng thao tác điều hành quản lý, quản lí không đạt hiệu suất cao cao. Trường hợp P&G thâmnhập thị trường Ba Lan năm1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường BaLan với mẫu sản phẩm Vidal SassonWash & Go và nước gội đầu ” allin one ” là loại sản phẩm bán chạynhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩmđược đưa ra trải qua cuộc tiếpthị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đốivới quy mô chưa từng thấy ở BaLan. Lúc đầu chiến dịch dườngnhư hiệu suất cao, P&G chiếm đượchơn 30 % thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 lệch giá độtngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại : Wash & Go gây rụng tóc vànhiều gầu-những công bố của P&G đã bị phủ nhận. P&G đã đánh đồng thị trường Mỹ với thị trường Ba Lan. Ở thịtrường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo liên tục, rầm rộ sẽ làmcho doanh thu của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưngở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tácdụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu và điều tra kĩ về văn hóa truyền thống củangười Ba Lan. Theo khảo sát của một hang điều tra và nghiên cứu thị truồng thì sốngười không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới khôngthích những loại sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với tâm lý rằnghàng hóa quảng cáo là do đó là những sản phẩm & hàng hóa ế ẩm tồn kho kém chất lượngkhông bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính làsản phẩm Wash & Go. P&G đã lấy nguyên xi mẫu sản phẩm Giao hàng nhu cầucủa người Mỹ sang Giao hàng những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ25 |

Tác giả: Admin