20
02-2022

chiến lược kinh doanh quốc tế unilever – TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC – StuDocu

Mục lục bài viết

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ

BÁO CÁO TỔNG HỢP

ĐỀ TÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN

“KINH DOANH QUỐC TẾ”

Đề tài: Tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever

Giảng viên hướng dẫn: Th S. Phan Thu Trang

Lớp HP: 2068ITOM

Thực hiện: Nhóm 1

HÀ NỘI – 2020

Lời cảm ơn

Đầu tiên, chúng em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Thương mại đãđưa bộ môn Kinh doanh quốc tế vào chương trình giảng dạy. Đặc biệt cảm ơn đến giảngviên bộ môn – cô Phan Thu Trang đã chăm sóc trợ giúp, giúp chúng em tích góp thêm kiếnthức để có cái nhìn tổng lực và thâm thúy về kinh doanh quốc tế. Từ những kiến thức và kỹ năng mà côtruyền tải, chúng em xin trình diễn lại những gì mình tìm hiểu và khám phá về những chiến lược kinhdoanh quốc tế trải qua bài bàn luận này và gửi đến cô .Vì kiến thức và kỹ năng là vô hạn mà sự tiếp đón tri thức của bản thân mỗi người là có hạn. Dođó, trong quy trình làm bài khó tránh khỏi những thiếu sót. Chúng em rất mong nhận đượcnhững quan điểm góp phần quý báu của cô để bài đàm đạo được triển khai xong hơn .Chúng em xin chân thành cảm ơn !

Đánh giá thành viên

Mục lục

Mở đầu …………………………………………………………………………………….

2.3. Hoạt động đáp ứng yêu cầu giảm chi

  • Mở đầu …………………………………………………………………………………….
  • I. Một số vấn đề chung
  • 1. Cơ sở lý thuyết ………………………………………………………………………………………………
  • 1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế ………………………………………………………………………
  • 1.1. Nội dung 4 chiến lược kinh doanh quốc tế ……………………………………………………….
  • 1. Khái quát về công ty Unilever ………………………………………………………………………..
  • 1.2. Lịch sử phát triển
  • 1.2. Cơ cấu công ty …………………………………………………………………………………………….
  • 1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu ………………………………………………………………………
  • 1.2. Sản phẩm ……………………………………………………………………………………………………
  • 1.2. Kết quả kinh doanh ………………………………………………………………………………………
  • II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever …………………………………………………….
  • 2. Tổng quan về chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia của Unilever ………….
  • 2.1. Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế…………………………………………………………….
  • 2.2. Giai đoạn sử dụng chiến lược đa quốc gia………………………………………………………
  • 2. Lý do từ bỏ chiến lược cũ – Cơ sở hình thành chiến lược mới …………………………..
  • 2.2. Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia………………………………………………………………..
  • 2.2. Cơ sở hình thành chiến lược xuyên quốc gia……………………………………………………
  • 2. Phân tích chiến lược xuyên quốc gia của Unilever …………………………………………
  • 2.3. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao …………………………………………….
  • phí
  • III. Kết luận ………………………………………………………………………………………………………
  • Tài liệu tam khảo ………………………………………………………………………………………………

I. Một số vấn đề chung

1. Cơ sở lý thuyết ………………………………………………………………………………………………

1.1. Chiến lược kinh doanh quốc tế ………………………………………………………………………

  • Khái niệm: Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược kinh doanh
    và phát triển công ty, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà công ty cần phải đạt được
    thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn nhằm
    đưa hoạt động quốc tế hiện tại của công ty phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về
    chất.
  • Các yếu tố ảnh hưởng chiến lược kinh doanh quốc tế:
     Sức ép liên kết toàn cầu, tăng hiệu suất, giảm chi phí

2.3. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao …………………………………………….

II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever …………………………………………………….

 Chiến lược quốc tế  Chiến lược toàn thế giới  Chiến lược đa trong nước  Chiến lược xuyên vương quốc

1.1. Nội dung 4 chiến lược kinh doanh quốc tế ……………………………………………………….

Chiến lược quốc tế

  • Các doanh nghiệp có xu hướng tập trung hóa hoạt động phát triển sản phẩm như hoạt
    động nghiên cứu và phát triển tại nước sở tại, hoạt động sản xuất và marketing thường đặt
    tại mỗi quốc gia hay khu vực mà họ kinh doanh.
  • Chiến lược này ít chịu sức ép giảm chi phí và sức ép của yêu cầu địa phương (vì hoạt
    động sản xuất chủ yếu diễn ra trong nước). Nhưng nó nhạy cảm cao đối với các rủi ro về
    tỷ giá và rủi ro về chính trị.
  • Hạn chế: có thể bỏ sót cơ hội tại thị trường địa phương.
  • Chiến lược toàn cầu*
  • Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược
    marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.
  • Quy mô sản xuất, phân phối sản phẩm được nâng cao, thuận lợi cho việc đầu tư phát
    triển và giảm chi phí rất tích cực; nhưng khó đáp ứng nhu cầu địa phương.
  • Hạn chế: không phù hợp tại những thị trường cần sự thích ứng cao.
  • Chiến lược đa nội địa*
  • Đáp ứng cho các nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng khác biệt.
  • Các công ty con phải nghiên cứu tất cả các công đoạn nên tốn chi phí
  • Hạn chế: chi phí cao.
  • Chiến lược xuyên quốc gia*
  • Kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn cầu.
  • Yêu cầu vừa tạo ra sự khác biệt sản phẩm, vừa giảm chi phí.
  • Áp dụng cho các tập đoàn đa quốc gia.
  • Chỉ sử dụng, chuyển giao khoa học- công nghệ cho các công ty con.
  • Hạn chế: thực hiện chiến lược này có nhiều khó khăn vì đáp ứng địa phương làm tăng
    chi phí.

1. Khái quát về công ty Unilever ………………………………………………………………………..

1.2. Lịch sử phát triển

1885-1899 : Mặc dù Unilever mới được thành lập cho đến năm 1930, nhưng các công ty
hợp lực để tạo ra doanh nghiệp mà chúng ta biết ngày nay đã được thành lập tốt trước khi
bắt đầu thế kỷ 20.
1900-1909 : Các công ty sáng lập của Unilever đã sản xuất các sản phẩm làm từ dầu và
mỡ, chủ yếu là xà phòng và bơ thực vật. Vào đầu thế kỷ 20, sự mở rộng của họ gần như
vượt xa nguồn cung cấp nguyên liệu thô.
1910-1919 : Điều kiện kinh tế khó khăn và Chiến tranh thế giới thứ nhất khiến việc buôn
bán trở nên khó khăn đối với tất cả mọi người, vì vậy nhiều doanh nghiệp đã thành lập các
hiệp hội thương mại để bảo vệ lợi ích chung của họ.
1920-1929 : Với việc mở rộng kinh doanh nhanh chóng, các công ty thiết lập các cuộc
đàm phán với ý định ngăn chặn những người khác sản xuất cùng loại sản phẩm. Nhưng
thay vào đó, họ đồng ý hợp nhất – và do đó Unilever được tạo ra.
1930-1939 : Thập kỷ đầu tiên của Unilever không hề dễ dàng: nó bắt đầu với cuộc Đại suy
thoái và kết thúc bằng Chiến tranh thế giới thứ hai. Nhưng trong khi doanh nghiệp hợp lý
hóa hoạt động, nó cũng tiếp tục đa dạng hóa.
1940-1949 : Hoạt động của Unilever trên khắp thế giới bắt đầu rời rạc, nhưng doanh
nghiệp này vẫn tiếp tục mở rộng hơn nữa sang thị trường thực phẩm và tăng cường đầu tư
vào nghiên cứu và phát triển.
1950-1959 : Sự bùng nổ kinh doanh khi công nghệ mới và Cộng đồng Kinh tế Châu Âu
dẫn đến mức sống ở phương Tây tăng lên, trong khi các thị trường mới mở ra ở các nền
kinh tế mới nổi trên toàn cầu.
1960-1969 : Khi nền kinh tế thế giới mở rộng, Unilever cũng vậy và tập đoàn này bắt đầu
phát triển các sản phẩm mới, thâm nhập thị trường mới và thực hiện một chương trình
mua lại đầy tham vọng.
1970-1979 : Điều kiện kinh tế khó khăn và lạm phát cao khiến những năm 70 trở thành
khoảng thời gian khó khăn đối với tất cả mọi người, nhưng mọi thứ đặc biệt khó khăn
trong lĩnh vực hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) khi các nhà bán lẻ lớn bắt đầu mạnh tay.
1980-1989 : Unilever hiện là một trong những công ty lớn nhất thế giới, nhưng đã quyết
định tập trung danh mục đầu tư và hợp lý hóa hoạt động kinh doanh của mình để tập trung
vào các sản phẩm và thương hiệu cốt lõi.
1990-1999 : Doanh nghiệp mở rộng sang Trung và Đông Âu, đồng thời tập trung vào ít
danh mục sản phẩm hơn, dẫn đến việc bán hoặc thu hồi 2/3 thương hiệu của mình.

Tầm nhìn
Unilever cam kết hỗ trợ phát triển bền vững và cung cấp cho khách hàng trên toàn thế
giới những sản phẩm với chất lượng tốt, cảm nhận tốt và nhận được nhiều hơn trong cuộc
sống.
Năm ưu tiên quan trọng trong chiến lược của Unilever:

  • Một tương lai tốt hơn dành cho trẻ em
  • Một tương lai sức khỏe tốt hơn
  • Một tương lai chắc chắn hơn
  • Một tương lai tốt hơn cho hành tinh
  • Một tương lai tốt hơn cho nông nghiệp và nông dân
  • Mục tiêu*
    Đáp ứng nhu cầu hàng ngày của con người tiêu dùng khắp mọi nơi – đoán trước được
    nguyện vọng của khách hàng và người tiêu dùng, đáp ứng một cách sáng tạo và cạnh
    tranh với các sản phẩm có thương hiệu nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Đặc biệt,
    mục tiêu phát triển bền vững được Unilever chú trọng và xem đó là một trong những mục
    tiêu hàng đầu, thể hiện qua nỗ lực phát triển tách rời khỏi ảnh hưởng tới môi trường.

1.2. Sản phẩm ……………………………………………………………………………………………………

Unilever có hơn 400 thương hiệu tập trung vào sức khỏe và hạnh phúc:
Dòng thực phẩm dùng cho chế biến và ăn uống (chiếm 60% tổng doanh thu)
– Wall’s ice cream: Bao gồm các sản phẩm ăn kiêng mang hương vị thuần túy
– Knorr: Sản phẩm gia vị sử dụng trong các món ăn
– Lipton: Nhãn hàng nước giải khát hàng đầu thế giới
– Unilever food solutions: Đây là thương hiệu được sử dụng chuyên nấu ăn cao cấp
của các đầu bếp chuyên nghiệp với chuyên môn cao
Dòng sản phẩm vệ sinh và chăm sóc cá nhân (chiếm 15% tổng doanh thu)
– Sữa tắm: Lux, Vaseline, Hazeline
– Sản phẩm chăm sóc tóc từ dầu gội, dầu xả đến ủ tóc chuyên nghiệp: Dove,
Sunsilk, Clear
– Lifebuoy: Hãng xà phòng được sử dụng hầu hết tại các gia đình ở Việt Nam
– Kem đánh răng: Close up, P/s
– AXE: thương hiệu các sản phẩm nước hoa, keo vuốt tóc dành cho nam
– Rexona: Thương hiệu khử mùi được ưa thích trên toàn thế giới
– Pond’s: Sở hữu các sản phẩm chăm sóc da được nhiều phụ nữ tin tưởng lựa chọn
nhờ chất lượng và giá thành phù hợp so với các dòng mỹ phẩm từ các thương hiệu
khác.
Dòng sản phẩm giặt tẩy và đồ dùng trong nhà (chiếm 25% tổng doanh thu)
– Bột giặt: Omo, Viso, Surf

  • Nước xả vải: Comfort
  • Nước rửa chén, nước lau nhà: Sunlight
  • Tẩy rửa nhà bếp, nhà vệ sinh: Cif, Vim

1.2. Kết quả kinh doanh ………………………………………………………………………………………

Nguồn: Unilever
II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Unilever

2. Tổng quan về chiến lược quốc tế và chiến lược đa quốc gia của Unilever ………….

2.1. Giai đoạn sử dụng chiến lược quốc tế…………………………………………………………….

 Thời gian sử dụng chiến lược : Trước năm 1990  Lý do lựa chọn chiến lược : Vì sự độc lạ giữa những vương quốc về mẫu sản phẩm đồ vệ sinh cá thể là đủ nhỏ để cung ứng trong khuôn khổ chiến lược quốc tế, nên chiến lược quốc tế mà Unilever sử dụng trước những năm 1990 sẽ thích hợp hơn những chiến lược nội địa hóa vì Unilever hoàn toàn có thể thống nhất những hoạt động giải trí của mình hơn và tập trung chuyên sâu vào việc thiết lập hình ảnh tên thương hiệu và khét tiếng đồng đều giữa những vương quốc. Chiến lược này ý niệm đến sự thành công xuất sắc của Unilever trong việc thiết kế xây dựng những tên thương hiệu nhân vật mạnh như Dove, Sunsilk, Rexona và Lux.  Nội dung chiến lược :

  • Là một trong những công ty lớn mạnh trên thế giới với nhiều thương hiệu thành công,
    Unilever có cơ hội mở rộng ra thị trường nước ngoài để tiếp cận với khách hàng trên
    toàn thế giới. Được hỗ trợ bởi thế mạnh của bốn thương hiệu toàn cầu chủ chốt –
    Dove, Sunsilk, Rexona và Lux, Unilever lần đầu tiên thâm nhập thị trường nước ngoài
    để cạnh tranh quốc tế bằng cách chỉ thâm nhập một hoặc một số thị trường nước ngoài

địa phương để tận dụng tốt những lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với những đại diện thay mặt địa phương, tiết kiệm ngân sách và chi phí thời hạn đi lại của nhân viên cấp dưới. Đồng thời, là một công ty đa vương quốc, Unilever vận dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích mục tiêu tận dụng lợi thế so với những vương quốc, khu vực có sự độc lạ lớn về văn hóa truyền thống, kinh tế tài chính hay chính trị.  Nội dung chiến lược :

  • Mỗi công ty con ở mỗi thị trường đảm nhiệm luôn việc sản xuất, tiếp thị, kinh doanh,
    và phân phối sản phẩm tại thị trường đó. Chẳng hạn, tại Tây Âu, vào đầu thập niên
    1990, công ty có 17 công ty con, mỗi công ty con tập trung phát triển một thị trường
    quốc gia khác nhau. Mỗi công ty là một trung tâm lợi nhuận và tự chịu trách nhiệm về
    thành tích hoạt động kinh doanh của mình.
  • Chiến lược này cho phép các nhà quản lý tung ra những sản phẩm và chiến lược tiếp
    thị phù hợp với thị hiếu và sở thích địa phương, điều chỉnh chiến lược bán hàng và
    phân phối phù hợp với hệ thống bán lẻ tại mỗi thị trường. Để thúc đẩy quá trình địa
    phương hóa, Unilever tuyển dụng những nhà quản lý bản địa để điều hành các chi
    nhánh địa phương; công ty con ở Mỹ (Lever Brothers) được quản lý bởi người Mỹ,
    công ty con ở Ấn Độ được quản lý bởi người Ấn Độ…
  • Unilever tập trung vào 4 ngành kinh công nghiệp, sáp nhập 100 ngành nhỏ lẻ và 38
    công ty. Giai đoạn 1996 – 1999, Unilever tập trung vào năng lực cốt lõi, các hoạt động
    đã được nhóm lại bởi sự kết hợp sản phẩm của chiến lược đẩy ra toàn cầu và kéo tại
    địa phương. Thành quả mà Unilever đạt được là có thể vừa phát triển vừa tiếp cận thị
    trường mới
  • Với chiến lược này, Unilever mong muốn cắt giảm chi phí vận hành, tăng tốc độ phát
    triển và giới thiệu sản phẩm mới bởi hoạt động tinh giảm. Unilever có thể phát hiện
    đặc điểm thị trường địa phương để tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan hệ tốt với
    các đại diện địa phương, tiết kiệm thời gian đi lại của nhân viên. Đồng thời, là một
    công ty đa quốc gia, Unilever áp dụng chiến lược này cũng nhằm mục đích tận dụng
    lợi thế đối với các quốc gia, khu vực có sự khác biệt lớn về văn hóa, kinh tế hay chính
    trị.
  • Nhận xét:*
  • Ưu điểm: Đáp ứng được nhu cầu địa phương. Chiến lược này cho phép công ty nghiên
    cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng tại thị trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng
    nhanh chóng và hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng.
  • Nhược điểm: Hạn chế của chiến lược này là khó chuyên sâu, hay trùng lặp giữa các bộ
    phận, các nguồn lực và công việc hay bị rải ra trên diện rộng. Khả năng trùng công
    việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các hoạt động tạo giá trị giống nhau ở
    những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào địa điểm hiệu quả nhất.

2. Lý do từ bỏ chiến lược cũ – Cơ sở hình thành chiến lược mới …………………………..

2.2. Lý do từ bỏ chiến lược Đa quốc gia………………………………………………………………..

a. Kết quả kinh doanh kém hiệu suất cao, tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh

  • Nguồn vốn thị trường của Unilever từ 82 tỷ Bảng tháng 6/1999 chỉ còn khoảng 20 tỷ
    vào tháng 1/2000 (theo Stock Price Plunged). Unilever bị chỉ trích vì chi tiêu số tiền
    lớn cho việc tái cấu trúc thường xuyên qua các năm. Đồng thời, thị phần suy giảm
    nghiêm trọng. Khả năng trùng công việc trong mỗi khu vực do các công ty con có các
    hoạt động tạo giá trị giống nhau ở những địa điểm khác nhau chứ không tập trung vào
    địa điểm hiệu quả nhất.
  • Sự đầu tư dàn trải, không biết tận dụng sự phá bỏ rào cản thương mại khi có WTO,
    không có sự đồng thuận tuyệt đối của các công ty con. Trong khi đó, các đối thủ cạnh
    tranh toàn cầu lại nhanh chóng nắm bắt thay đổi thị trường tạo nên lợi thế cạnh tranh.
    Mỗi khu vực phát triển những sản phẩm riêng biệt có thể chỉ phù hợp với khu vực đó,
    mà không phù hợp với những khu vực khác nên khó xâm nhập vào khu vực khác này.
  • Unilever đã không biết tận dụng và phát huy thế mạnh của riêng mình do đó tuy liên
    tiếp tung ra thị trường nhiều sản phẩm mới nhưng vẫn không tạo được dấu ấn riêng.
    Điều đó dẫn đến việc Unilever vẫn thất bại trước các đối thủ cạnh tranh.
  • Các công ty đối thủ cạnh tranh như P&G có sự phát triển mạnh mẽ hơn so với
    Unilever, đồng thời đã có những ứng dụng chiến lược và cấu trúc mới giúp tiết kiệm
    chi phí thời gian và hiệu quả cao hơn. Để có thể tồn tại, phát triển và tiếp tục cạnh
    tranh với các đối thủ thì Unilever phải tiến hành thay đổi chiến lược của mình.
    b. Sự ảnh hưởng mạnh mẽ của quá trình Toàn cầu hóa trên thế giới
  • Toàn cầu hóa làm giảm dần các khác biệt về mặt văn hóa. Thói quen tiêu dùng và sinh
    hoạt của người dân ở các quốc gia cũng dần bị biến đổi theo hướng đồng nhất. Một
    mặt quá trình toàn cầu hóa về văn hóa tạo nên sự hiểu biết lẫn nhau lớn hơn giữa
    người dân thuộc nhiều quốc gia, nhiều nền văn hóa khác nhau, đây vốn là những giá
    trị cốt lõi để duy trì chiến lược đa quốc gia.
  • Do xu thế Toàn cầu hóa, khu vực hóa hầu hết các nước (thị trường) đang phát triển và
    mới nổi lựa chọn con đường: du nhập kỹ thuật – công nghệ trung gian từ các nước phát
    triển để xây dựng những ngành công nghiệp, nâng cao trình độ kỹ thuật – công nghệ
    trong nước. Do vậy mà ngày càng nâng cao được trình độ quản lý, năng lực cạnh tranh
    của của nền kinh tế. Từ sự hội nhập, tiếp thu đó xuất hiện nhiều hơn các nhà sản xuất
    trong nước với dây chuyền sản xuất đủ lớn, hiện đại để cạnh tranh, tranh giành thị
    trường với những công ty xuyên quốc gia như Unilever tạo nên một áp lực cạnh tranh
    về giá gay gắt hơn tại các thị trường này.
    Tiểu kết: Có thể thấy rằng kết quả kinh doanh suy giảm đáng kể đến từ chiến lược
    kinh doanh, tổ chức quản lý kém hiệu quả, bên cạnh đó nhận thức về tác động mạnh mẽ
    của quá trình toàn cầu hóa đối với các thị trường mục tiêu tiềm năng chính là những lý do
    chủ yếu đưa Unilever đến quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh của mình.

2.2. Cơ sở hình thành chiến lược xuyên quốc gia……………………………………………………

_a. Môi trường vi mô

  • Khách hàng:_

Innovative Company. Và được Thương Hội những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bầu chọn đứng vị trí số 1 trong suốt 23 năm. Có thể nói P&G đã thu được quyền lợi từ việc học tập toàn thế giới, có lợi thế cạnh tranh đối đầu trên thị trường, tạo ra được giá trị cho loại sản phẩm của mình.  Với 1 đối thủ cạnh tranh có nhiều lợi thế cạnh tranh đối đầu như vậy, Unilever phải đương đầu với thử thách rất lớn về giá thành cũng như chất lượng loại sản phẩm. Để chiếm được lợi thế và có chỗ đứng trên thị trường thì công ty cần đưa ra giải pháp tương thích để đa dạng hóa những mẫu sản phẩm, tạo ra sự độc lạ trong mẫu sản phẩm nhưng phải chất lượng, ngân sách thì phải thấp. Song với đó, công ty cũng cần linh động trong những chiến lược marketing ở từng khu vực, từng thị trường. Trong cuộc đua cạnh tranh đối đầu thị trường, trước những “ mối rình rập đe dọa ” từ những đối thủ cạnh tranh thì công ty phải đổi khác đáng kể trong phong thái quảng cáo và chiến lược marketing. – Nhà cung ứng và phân phối : Việc link với những doanh nghiệp, xí nghiệp sản xuất xí nghiệp sản xuất trong nước giúp Unilever tối ưu hóa quy trình tiến độ sản xuất và phân phối, từ khâu sản xuất đến khâu phân phối đều được triển khai ngay tại thị trường trong nước, sẽ tiết kiệm chi phí được ngân sách luân chuyển cũng như giảm giá tiền loại sản phẩm .

  • Ví dụ tại Việt Nam các công ty thành viên của Unilever bao gồm: Lever Việt Nam, liên
    doanh với công ty xà phòng Hà Nội và Tổng công ty hóa chất Việt Nam; Công ty ELIDA
    P/S sản xuất kem đánh răng; liên doanh với Công ty hóa mỹ phẩm. Unilever Việt Nam
    hiện nay có 5 nhà máy ở Hà Nội, Củ Chi, Thủ Đức và khu công nghiệp Biên Hòa. Công
    ty có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốc thông qua hơn 350 nhà phân phối và
    hơn 150,000 cửa hàng bán lẻ. Hiện nay Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% và
    tuyển hơn 200 nhân viên. Ngoài ra Công ty hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa
    trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên liệu sản xuất và bao bì thành
    phẩm. Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí
    nhập khẩu hạ giá thành sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh của các sản phẩm của
    công ty tại thị trường Việt Nam.
     Việc lựa chọn các nhà cung cấp và phân phối là rất quan trọng đối với 1 công ty đa
    quốc gia như Unilever. Điều này sẽ giúp công ty tiết kiếm được chi phí sản xuất, nghiên
    cứu thị trường, thuê nhân công,… Ngoài ra ở riêng mỗi nước, thị hiếu và nhu cầu của
    người tiêu dùng là khác nhau dẫn đến sức ép về địa phương hóa cao, chiến lược
    marketing cũng bị ảnh hưởng đáng kể từ chính sách phân phối trong nước. Do đó việc
    giao lại mảng hoạt động marketing cho từng công ty con hoặc các chi nhánh khác là vô
    cùng hợp lý.
    – Đối thủ tiềm ẩn:
  • Ngày nay trước sự hấp dẫn của ngành hàng tiêu dùng, trên thị trường bắt đầu xuất hiện
    nhiều hơn các nhãn hàng của doanh nghiệp, công ty nhỏ. Số liệu của hãng RBC cho thấy
    từ năm 2004, các thương hiệu và công ty nội địa của những nước mới nổi đang trỗi dậy
    nhanh chóng. Ví dụ như ở Trung Quốc, hãng Yunnan Baiyao Group đã chiếm tới 10% thị

phần kem đánh răng trong nước và doanh thu đã tăng 45 % kể từ năm 2004. Tại Brazil, tập đoàn lớn Botica Commercial Farmacêutica chiếm tới 30 % thị trường nước hoa trong nước. Tại Ấn Độ, hãng Ghari Industries chiếm tới 17 % thị trường nước rửa bát trong nước. Ngay cả ở những thị trường truyền thống lịch sử là Châu Âu, tập đoàn lớn cũng đang gặp nhiều yếu tố. Nếu người tiêu dùng muốn mua đồ rẻ, họ trọn vẹn hoàn toàn có thể chọn những tên thương hiệu nhỏ có mức giá hài hòa và hợp lý. Nếu họ muốn mua hàng đắt tiền, người tiêu dùng Phương Tây thường chọn những tên thương hiệu nhỏ, độc và có chất lượng tốt hơn những tên thương hiệu lớn truyền thống cuội nguồn sẵn có. Theo khảo sát của Deloitte, người tiêu dùng Mỹ tin yêu những tên thương hiệu nhỏ mà chất lượng hơn so với những hãng lớn sản xuất đại trà phổ thông. Khoảng 1/3 số người được hỏi cho biết họ chuẩn bị sẵn sàng chi thêm tối thiểu 10 % số tiền bỏ ra để mua một loại sản phẩm thủ công bằng tay hoặc có tên thương hiệu độc, chất lượng tốt. Tỷ lệ này cao hơn so với số tiền họ hoàn toàn có thể chi thêm cho những mẫu sản phẩm đại trà phổ thông của những tên thương hiệu lớn.  Như vậy, đương đầu trước những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang dần tăng trưởng trên thị trường hiện tại, Unilever phải chịu sức ép rất lớn cả về Chi tiêu về địa phương hóa. Nhu cầu và thị hiếu của người mua sẽ biến hóa nhiều hơn trước sự phong phú của nhãn hàng khiến họ có nhiều sự lựa chọn hơn. Có thể nói đây cũng là thử thách lớn với 1 công ty đa vương quốc như Unilever. _b. Môi trường vĩ mô

  • Chính trị:_
    Về mặt chính sách, có thể nói, Unilever là doanh nghiệp luôn đặt ra tiêu chuẩn về cách
    giải quyết các vấn đề chính trị, và luôn có chiến thuật để xử lí những vấn đề nhạy cảm
    này.
  • Đầu tiên, vào những năm 1960, khi các quốc gia bắt đầu quốc hữu hóa các công ty nước
    ngoài, điều này gây ra ảnh hưởng tới Unilever khi chính phủ kêu gọi các địa phương tham
    gia vào cổ phẩn của các công ty nước ngoài. Do đó, các công ty nước ngoài bắt đầu chịu
    sự kiểm soát của giá cả địa phương, phương thức nhập khẩu, nhân công nước ngoài… Do
    những tác động bất lợi từ thị trường nước ngoài này, đến những năm 1970, nhiều công ty
    của Mỹ như IBM và CocaCola đã rời khỏi thị trường Ấn Độ do lo sợ về những vấn đề
    như rò rỉ bí mật kinh doanh, mất thương hiệu… Điều này cũng khiến quyền kiểm soát của
    Unilever trên một vài thị trường bị giảm sút.
  • Tuy nhiên, Unilever đã sử dụng kinh nghiệm cũng như sự thiện chí của mình để liên hệ
    với các quốc gia khác nhằm thương lượng với chính phủ về việc sửa đổi các quy định của
    họ. Tại Trung Mỹ và Nam Mỹ, Unilever chỉ tham gia vào các cuộc vận động hành lang,
    hay nói cách khác, không tham gia vào việc tài trợ cho các đảng phái chính trị.
  • Ngày nay, Unilever đã có được vị thế chính trị nhờ vào chiến lược khôn khéo cùng các
    chiến thuật và kinh nghiệm được tích lũy qua thời gian để tạo được một môi trường kinh
    doanh thuận lợi, tạo điều kiện phát triển và tạo ra sự uy tín của doanh nghiệp.

2. Phân tích chiến lược xuyên quốc gia của Unilever …………………………………………

2.3. Hoạt động đáp ứng yêu cầu địa phương hóa cao
a. Hoạt động R&D và sản xuất
Về nghiên cứu, phát triển sản phẩm (R&D):

  • Để khác biệt hoá sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu địa phương, Unilever đã theo dõi
    sự thay đổi tâm lý của người tiêu dùng thông qua việc thành lập và phát triển các
    Trung tâm Dữ liệu về con người của họ trên khắp thế giới. Từ năm 2017 – 2019,
    Unilever đã mở rộng và phát triển từ 25 trung tâm lên 30 trung tâm dữ liệu. Thông qua
    việc kết hợp chặt chẽ giữa hoạt động Marketing và R&D, doanh nghiệp sử dụng thông
    tin thu thập được mình để nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Hàng năm doanh nghiệp
    chi khoảng 900 triệu euro cho các hoạt động R&D.
  • Tùy thuộc vào yêu cầu của thị trường và chiến lược thương hiệu, Unilever sử dụng tỷ
    lệ phần trăm chung là 70: 20: 10. 70% danh mục đầu tư là dự án đổi mới triển khai
    trên toàn cầu, chẳng hạn như Baby Dove đã được giới thiệu tại 19 thị trường vào năm

    1. Các đổi mới địa phương được tiếp thị thông qua các thương hiệu toàn cầu chiếm
      20% trong danh mục đầu tư của doanh nghiệp, như việc ra mắt Comfort Sakura tại
      Nhật Bản. 10% là các dự án siêu địa phương như chuỗi Sunsilk Yuya ở Mexico đáp
      ứng trực tiếp các yêu cầu của địa phương.

Nguồn : Unilever, nhóm tranh luận tổng hợp

Về sản xuất:

  • Tại mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ Unilever sẽ đánh giá, điều chỉnh mục tiêu sản xuất dựa
    trên một số yếu tố như; môi trường dân cư, kinh tế, chính trị xã hội, môi trường tại đó để
    quyết định chiến lược sản xuất.
  • Công ty cũng thiết lập cơ cấu tổ chức mới dựa trên hai nhóm hàng toàn cầu là nhóm
    hàng chăm sóc cá nhân, gia đình và nhóm hàng thực phẩm. Mỗi nhóm hàng được chia
    thành các khu vực địa lý để tập trung phát triển, sản xuất và tiếp thị cho sản phẩm đó. Ví
    dụ, Unilever Châu Âu với nhóm hàng thực phẩm (Unilever Bestfoods Europe) đặt trụ sở
    tại Rotterdam, Hà Lan tập trung kinh doanh các nhóm hàng thực phẩm cho thị trường Tây
    và Đông Âu, tương tự với nhóm hàng chăm sóc các nhân, gia đình tại Châu Âu. Unilever
    cũng áp dụng mô hình tương tự cho các thị trường khác như Bắc Mỹ, châu Mỹ La-tinh,
    châu Á. Tuy nhiên giữa các sản khu vực trong cùng một nhóm mặt hàng vẫn có sự khác
    nhau giữa các sản phẩm.
  • Bên cạnh đó, Unilever khác biệt hóa sản phẩm để đảm bảo rằng mọi tầng lớp trong xã
    hội đều được phục vụ và không ai bị bỏ rơi, đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như tối
    đa hóa doanh thu nhận được. Ví dụ, khi sản xuất bột giặt tại Ấn Độ, ‘Surf Excel’ được tạo
    ra cho những người khá giả, ‘Rin’ cho tầng lớp trung lưu và “Wheel” cho người nghèo.
  • Hiện tại Unilever xây dựng hệ thống 300 nhà máy và 700 nhà sản xuất là đơn vị thứ 3
    trên 69 quốc gia tham gia sản xuất sản phẩm nhằm khác biệt hóa sản phẩm,phù hợp nhu
    cầu địa phương.
    b. Hoạt động Marketing
    Unilever tạo ra ngày càng nhiều nội dung kỹ thuật số phù hợp để kết nối với khách
    hàng, giúp người tiêu dùng địa phương dễ dàng chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu mang
    thương hiệu Unilever.
    Về chiến lược marketing:
  • Ở thị trường đang phát triển như Malaysia, Unilever đã thực hiện chiến lược marketing
    mix gồm “phát triển dải sản phẩm, cải tiến chất lượng, đặc điểm sản phẩm kết hợp với
    thay đổi phương thức truyền thông” một cách rất hiệu quả với thương hiệu Dove. Cụ thể ở
    Malaysia Unilever dẫn đầu thị trường mặt hàng xà phòng và dầu gội đầu. Các sản phẩm
    xà phòng và dầu gội đầu mang thương hiệu Dove có đa dạng kích thước và hình dáng
    cũng như mùi hương khác nhau, đặc biệt là nhiều đặc điểm ưu việt có lợi cho da hơn so
    với những mặt hàng tương tự. Ở thị trường mà đa số người dân theo đạo Hồi với nhiều
    quy chuẩn khắt khe đối với phụ nữ, Dove cũng đạt mục tiêu “Trở thành đại sứ thay đổi để
    giáo dục và truyền cảm hứng cho phụ nữ về việc mở rộng nhận thức vẻ đẹp cũng như tự
    tin về bản thân hơn”.

Về mục tiêu thị trường:

  • Mục tiêu Marketing của Unilever được xây dựng dựa trên mỗi sự riêng biệt của từng thị
    trường. Người tiêu dùng ở mọi lứa tuổi đều có thể sử dụng sản phẩm của Unilever, gần
    như ít nhất 2 sản phẩm trong mỗi hộ gia đình là của Unilever. Ở Anh, dân cư được chia

Tác giả: Admin