20
02-2022

17 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Decotex đối với mặt hàng rèm cửa – Tài liệu text

17 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thị trường Việt Nam đến 2015

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.01 MB, 127 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
KHOA SAU ĐẠI HỌC
——

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.05

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY DECOTEX ĐỐI VỚI MẶT
HÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
ĐẾN 2015

Học viên: HUỲNH THỊ THIÊN CHUNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. PHẠM XUÂN LAN
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2009
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình luận văn nào trước đây.

Tác giả luận văn
Ký tên

Huỳnh Thò Thiên Chung

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, cho tôi được gởi lời cảm ơn chân thành đến tất cả quý thầy cô giáo
của trường đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh – những người đã tham gia giảng
dạy, và trang bò cho chúng tôi thật nhiều kiến thức, kỹ năng và thái độ tốt đối với
nghề nghiệp của mình.

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn thầy Phạm Xuân Lan, người đã dành nhiều
thời gian quý báu để hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc công ty Decotex đã hỗ trợ cho tôi rất
nhiều trong quá trình thu thập thông tin.
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU

o Sơ lược về Decotex ở Việt Nam: …………………………………………………………………….. 1
o Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:…………………………………………………………………. 2

o Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu:………………………………………………………………. 3
o Ý nghóa nghiên cứu: …………………………………………………………………………………….. 4
o Quy trình nghiên cứu: …………………………………………………………………………………… 4

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH
1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC …………………………………………………….. 7
1.1.1 Khái niệm chiến lược:…………………………………………………………………………………… 7
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:………………………………………………………………………… 8
1.1.3 Các loại chiến lược: ……………………………………………………………………………………… 8
1.1.4 Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp:……………………………………………………………… 10
1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC ………………………………………………….. 12
1.2.1 Phân tích chiến lược: ………………………………………………………………………………….. 12
1.2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh:…………………………………………………………………… 23
1.3 KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY NƯỚC NGOÀI TẠI THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM:…………………………………………………………………………………………. 26

CHƯƠNG II
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
CỦA DECOTEX VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM RÈM CỬA
2.1. NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI LĨNH
VỰC KINH DOANH RÈM CỬA…………………………………………………………………………….. 30
2.2. NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH:………………………………………………… 38
2.3. TÌNH HÌNH CẠNH TRANH CỦA MẶT HÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT
NAM. ……………………………………………………………………………………………………………….. 42
2.3.1. Phân khúc thò trường mặt hàng rèm cửa tại thò trường Việt Nam. ……………………………. 42
2.3.2. Nhận dạng các nhóm chiến lược cạnh tranh mặt hàng rèm cửa tại thò trường Việt Nam.. 43
2.4. Phân tích điểm mạnh, yếu và lợi thế cạnh tranh của Decotex Việt Nam đối với mặt hàng
rèm cửa. ……………………………………………………………………………………………………………. 46

CHƯƠNG III
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DECOTEX ĐỐI VỚI MẶT
HÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN 2015
3.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO DECOTEX VIỆT NAM:………………… 63
3.2. TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯC KINH DOANH:……………………………………. 72
3.2.1 Xây dựng bảng nhiệm vụ kinh doanh:……………………………………………………………….. 72
3.2.2. Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn: ………………………………………………………………….. 73
3.2.3. Duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh:……………………………………………………….. 74
3.2.4. Xây dựng đường giá trò mới cho chiến lược đại dương xanh. ………………………………….. 77

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Bảng giá một số mặt hàng rèm tại phố
rèm cửa trên đường Lê Văn Sỹ.
…………………………
Trang 30
Bảng 2.2: Tổng sản phẩm quốc nội qua các năm (từ
2004 – 2007).
…………………………
Trang 31
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng hóa qua
các năm.
…………………………
Trang 32
Bảng 2.4: Tốc độ tăng, giảm giá của USD qua các
năm.
…………………………
Trang 33
Bảng 2.5: Chỉ số lạm phát qua các năm.

…………………………
Trang 33
Bảng 2.6: Dân số Việt Nam qua các năm.
…………………………
Trang 35
Bảng 2.7: Ma trận EFE.
…………………………
Trang 45
Bảng 2.8: Doanh thu Decotex từ năm 2004 – 2007.
…………………………
Trang 49
Bảng 2.9: Ma trận IFE.
…………………………
Trang 51
Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công
ty Decotex.
…………………………
Trang 52
Bảng 2.11: Nhận dạng những cơ hội và nguy cơ
của Decotex.
…………………………
Trang 54
Bảng 3.1: Ma trận QSPM cho nhóm SO.
…………………………
Trang 63
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm ST.
…………………………
Trang 65
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm WO.
…………………………

Trang 67
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WT.
…………………………
Trang 67
Bảng 3.5: Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn.
…………………………
Trang 73
DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 0.1: Quy trình nghiên cứu.
…………………………
Trang 5
Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trò chiến lược tổng hợp.
…………………………
Trang 11
Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh.
…………………………
Trang 15
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quản lý vật tư của Decotex.
…………………………
Trang 46
Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất của công ty Decotex.
…………………………
Trang 47
Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức của công ty Decotex.
…………………………
Trang 50
Sơ đồ 2.4: Quy trình nhận dạng cơ hội và nguy cơ.
…………………………
Trang 53

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ chiến lược của Decotex tại Việt
Nam.
…………………………
Trang 71
DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Bản đồ nhóm chiến lược của Decotex.
…………………………
Trang 44
Hình 2.2: Ma trận SWOT.
…………………………
Trang 58
Trang 1
MỞ ĐẦU
o Sơ lược về Decotex ở Việt Nam:
Công ty Decotex là chi nhánh của tập đoàn Albani Group của Đức, được thành
lập vào năm 2002. Khởi đầu khi xây dựng, công ty chỉ là một phân xưởng sản xuất
nhỏ tại khu công nghiệp Tân Bình, quận Tân Phú với tổng số vốn đầu tư là
1.000.000 USD và số lượng công nhân viên khoảng 70 người, diện tích nhà xưởng là
4.000 m2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty lúc đó là sản xuất các mặt hàng rèm
cửa theo tiêu chuẩn chất lượng và quy trình công nghệ của Đức, với giá thành thấp
để phục vụ cho các khách hàng sẵn có của công ty mẹ Albani Group ở các thò trường
Mỹ, Châu Âu.
Năm 2004 và năm 2005 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc áp
dụng thành công quy trình sản xuất của công ty Albani Group vào công ty Dexotex,
và sản xuất ra sản phẩm với giá thành thấp do chi phí lao động và giá vật tư ở Việt
Nam thấp. Sản phẩm của công ty đã thoả mãn được những khách hàng khó tính ở
Mỹ và Châu Âu. Sau quá trình khảo sát nhu cầu thò trường tại Châu Âu, Châu Úc và
Châu Á, ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết đònh đầu tư tăng vốn pháp
đònh cho công ty Decotex lên 5.000.000 USD, nhập thêm hệ thống dây chuyền máy

móc tự động với công nghệ của Đức để tăng khả năng sản xuất của công ty từ chỗ 6
container 20’/tháng trong năm 2002 lên đến 20 container 20’/tháng trong năm 2004.
Đầu tư xây dựng thêm 2 nhà xưởng tại khu công nghiệp tân bình với diện tích
10.000 m2, và số lượng công nhân viên khoảng 400 người. Hiện tại sản phẩm của
công ty đã có mặt tại thò trường Mỹ, Châu Âu, Châu Úc và Châu Á (Đài Loan, Nhật,
Việt Nam).
Năm 2007, công ty đã ký hợp đồng cung cấp độc quyền sản phẩm mùng chống
muỗi trong vòng 10 năm cho tổ chức BAFS, tổ chức này sẽ cung cấp mùng chống
muỗi miễn phí cho người dân ở Châu Phi để giúp họ phòng chống bệnh sốt rét do bò
muỗi chích. Vì vậy ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết đònh đầu tư tăng
vốn pháp đònh cho công ty Decotex lên 7.000.000 USD và mở rộng thêm 2 xưởng
Trang 2
sản xuất tại Long An, dự kiến 2 xưởng này sẽ đi vào hoạt động vào tháng 4 năm
2008.
Khác với nhiều công ty dệt may khác với quy trình sản xuất bao gồm 2 hoặc 3
giai đoạn để cho ra một sản phẩm hoàn chỉnh, quy trình của công ty gồm 5 công
đoạn: kéo sợi, dệt, nhuộm, in hoặc xòt màu, và hoàn tất. Các công đoạn này sẽ liên
kết với nhau tạo thành một chuỗi qui trình sản xuất. Decotex có nhiều cơ hội hơn
các công ty khác trong việc giảm giá thành sản phẩm. Hiện tại các xưởng của
Decotex bao gồm:
– Một xưởng dệt với tổng cộng 40 máy dệt, năng suất 400.000m2/ngày.
– Hiện tại công ty chưa có xưởng nhuộm, công ty ký hợp đồng gia công nhuộm vải
với công ty PTH và Lý Minh. Dự kiến tháng 12 năm 2008, công ty sẽ xây dựng
xong xưởng nhuộm.
– Một xưởng in và xòt màu với năng suất 400.000 m2/ngày.
– Một xưởng hoàn tất với năng suất 22 mét khối/ngày.
o Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu:
Nhận thấy được tiềm năng của thò trường Việt Nam, năm 2004 công ty chính thức
đưa sản phẩm của mình thâm nhập mới vào thò trường Việt Nam. So với các đối thủ
cạnh tranh mạnh đến từ các nước thuộc khối Châu Á như Hàn Quốc, Thái Lan,

Trung Quốc, sản phẩm của công ty được đưa vào thò trường Việt Nam rất trễ. Với
kinh nghiệm thành công trong việc thâm nhập thò trường tại các nước thuộc khối
Châu Âu, Mỹ, Châu Úc thông qua việc tập trung hoạt động marketing chủ yếu vào
các hệ thống siêu thò, đối tượng là các phụ nữ vì thông thường phụ nữ thường quan
tâm và quyết đònh việc mua sắm nhiều hơn. Hầu hết hoạt động marketing ở Việt
Nam cũng chủ yếu tập trung vào các hệ thống siêu thò và đối tượng cũng là phụ nữ.
Tuy nhiên, sau gần 4 năm hoạt động, doanh thu của công ty tại thò trường Việt Nam
vẫn còn thấp bởi vì công ty đang phải đối mặt với nhiều rào cản trong chiến lược
tiếp thò của mình. Sản phẩm của công ty không thể cạnh tranh để chiếm lónh được
thò phần rộng lớn và phát triển nhanh chóng mặc dù sản phẩm của công ty có nhiều
Trang 3
lợi thế cạnh tranh hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác. Vì vậy việc xây dựng
một chiến lược kinh doanh tối ưu là hết sức cần thiết nhằm giúp công ty gia tăng thò
phần cho sản phẩm của mình, và cũng là chiến lược nòng cốt cho sự phát triển lâu
dài của Decotex ở thò trường Việt Nam.
o Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu:
 Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu của nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho sản phẩm
rèm cửa của Decotex nhằm giúp Decotex duy trì và gia tăng thò phần tại thò trường
Việt Nam. Mục tiêu cụ thể được trình bày sau đây:
o Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vó mô, môi trường
ngành, môi trường cạnh tranh. Mục đích là nhận ra những cơ hội và đe dọa cho việc
kinh doanh của Decotex ở thò trường Việt Nam.
o Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của Decotex thông qua việc phân
tích môi trường nội bộ của công ty.
o Thông qua việc phân tích ma trận SWOT, xây dựng những chiến lược kinh
doanh khả thi cho Decotex.
o Sử dụng ma trận QSPM để chọn ra chiến lược tối ưu.
o Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Decotex nhằm giúp Decotex duy trì
và gia tăng thò phần của sản phẩm rèm cửa tại thò trường Việt Nam.

 Phương pháp nghiên cứu: Thu thập dữ liệu bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ
liệu thứ cấp:
 Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc tiến hành nghiên cứu. Thu thập
dữ liệu sơ cấp được tiến hành thông qua các bước sau:
 Thông qua việc thảo luận với giám đốc, trưởng các bộ phận và đặc biệt
là trưởng phòng kinh doanh của Decotex nhằm thu thập các thông tin cần thiết để
khám phá các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh
nghiệp.
Trang 4
 Phỏng vấn 200 khách hàng tại các siêu thò tại thành phố Hồ Chí Minh
thông qua bảng câu hỏi được thiết kế dưới dạng câu hỏi đúng/sai, câu hỏi mở, câu
hỏi xếp loại để nhận ra nhu cầu và sự nhận thức của khách hàng về sản phẩm rèm
cửa, từ đó tiến hành phân khúc thò trường cho mặt hàng này tại thò trường Việt Nam.
 Dữ liệu sơ cấp được nhập vào và xử lý bằng Excel.
 Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ số liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí,
Internet. Tất cả những thông tin được tìm thấy từ các nguồn và các nghiên cứu sẵn
có sẽ giúp xác đònh các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt
(các cơ hội và nguy cơ), cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
(các mặt mạnh và mặt yếu). Sau đó việc phân tích chiến lược sẽ được trình bày để
chọn ra một chiến lược tối ưu nhất cho Decotex.
o Ý nghóa nghiên cứu:
Xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu cho sản phẩm rèm cửa của công ty
Decotex với mục đích gia tăng thò phần cho sản phẩm của Decotex tại thò trường
Việt Nam, và sẽ là chiến lược nòng cốt cho sự phát triển lâu dài của Decotex ở thò
trường Việt Nam. Đề tài này không bao gồm kế hoạch để thực thi chiến lược và
đánh giá hiệu quả của chiến lược được đề nghò. Kế hoạch cụ thể cho việc thực hiện
thành công chiến lược kinh doanh cho công ty Decotex có thể sẽ là đề tài kế tiếp
cho việc nghiên cứu.
o Quy trình nghiên cứu:

Trang 5
Sơ đồ 0.1: Quy trình nghiên cứu

 Ýù nghóa của nghiên cứu:

Vấn đề nghiên cứu,
mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết nền cho việc
nghiên cứu (lý thuyết về hoạch
đònh chiến lược).
Nghiên cứu kinh nghiệm của các
công ty nước ngoài khi họ xâm nhập
vào thò trường Việt Nam
Cơ sở của chiến lược kinh doanh của Decotex
đối với thò trường Việt Nam.
Thu thập thông tin:
+ Thông tin thứ cấp:
– Thu thập các thông tin thứ cấp có
sẵn từ internet, thống kê, tạp chí….
+ Thông tin sơ cấp:
– Phỏng vấn các giám đốc, trưởng
các bộ phận và đặc biệt là trưởng
phòng kinh doanh của Decotex
(Phương pháp đònh tính).
– Thảo luận với khách hàng (phương
pháp đònh lượng.
Phân tích môi trường bên

ngoài để tìm ra cơ hội và
đe dọa cho công ty
Phân tích nội bộ để tìm ra
điểm mạnh và điểm yếu của
công ty
– Thông tin thứ cấp: Thông qua các báo cáo
của công ty.
– Thông tin từ thảo luận với nhà quản lý, từ
đánh giá của khách hàng.
Xây dựng bản nhiệm vụ
kinh doanh
Thông tin thu thập: Thông tin sơ cấp được
thu thập thông qua cuộc họp ban lãnh đạo
công ty
Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
Decotex đối với mặt hàng rèm cửa tại thò trường
Việt Nam đến name 2015.
Trang 6
TÓM TẮT CHƯƠNG MỞ ĐẦU:
Qua phân tích tổng quan về Decotex cho thấy với những điều kiện thuận lợi mà
Decotex hiện có, sản phẩm của Decotex có rất nhiều lợi thế cạnh tranh để thâm
nhập vào thò trường Việt Nam. Tuy nhiên, để thâm nhập thành công vào thò trường
Việt Nam, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu cho Decotex là rất cần
thiết nhằm giúp gia tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của công ty tại thò trường
Việt Nam.
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả cần phải được xây dựng trên nền tảng của lý
luận khoa học và thực tiễn. Nội dung chương II sẽ trình bày cơ sở lý luận khoa học
cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh.

Trang 7

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH
Chương 1 sẽ trình bày nội dung cơ bản của các lý thuyết có liên quan để làm cơ
sở nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Decotex, bao gồm
giới thiệu về quản trò chiến lược, các bước của quá trình hoạch đònh chiến lược. Các
khái niệm, mô hình ở chương này sẽ được sử dụng cho các chương sau.
Ngoài ra, chương 1 cũng sẽ trình bày kinh nghiệm thành công của một số công ty
nước ngoài tại Việt Nam, qua đó giúp Decotex rút ra được những kinh nghiệm quý
báu cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty.
1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC:
Trong kinh doanh, khi phải tự vận động trong điều kiện nền kinh tế thò trường,
các doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chiến lược. Một tổ chức không
có chiến lược sẽ giống như con thuyền không có bánh lái, sẽ không biết phải đi về
đâu. Để hiểu rõ hơn thế nào là chiến lược, vai trò của nó như thế nào đối với một tổ
chức, và có các loại chiến lược cụ thể nào, các nội dung sau sẽ trình bày cụ thể hơn.
1.1.1 Khái niệm chiến lược:
 Theo Micheal E.Porter:
1

 Thứ nhất: chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm
các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các
hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động
khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những
cách thức thực hiện khác biệt).
 Thứ hai: Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi
là chọn những gì cần thực hiện và những gì khơng thực hiện.
 Thứ ba: Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của
cơng ty. Sự thành cơng của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động
và sự hội nhập, hợp nhất của chúng.

1
Nguồn: M.E. Porter: “ What is strategy”. Harvard business review, Nov – Dec, 1996.
Trang 8
 Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lập
hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của tổ
chức. Như vậy chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là những
chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện, tức là những chiến lược
được thực hiện. Song cho dù đó là chiến lược được dự định hay được thực hiện thì nó
đều phải hướng tới việc đạt được các mục đích, mục tiêu của tổ chức.
2

1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược:
 Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức. “ Quản trị là đạt
tới các mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người “.
 Quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn tới các nhân vật hữu quan.
 Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn.
 Quản trị chiến lược quan tâm cả tới hiệu suất và hiệu quả.
1.1.3 Các loại chiến lược:
 Chiến lược cấp cơng ty: Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt cơng ty đứng
trước sự chọn lựa về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Q trình tăng trưởng của
cơng ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực
hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hóa.
Theo Fredr. David, các chiến lược có thể diễn ra là:
 Kết hợp về phía trước: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự
kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
Một phương cách hiệu quả để thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
 Kết hợp về phía sau: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc
quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của cơng ty.
 Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu
hoặc kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh của cơng ty.

 Các chiến lược chun sâu:
o Thâm nhập vào thị trường: nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn.

2
Nguồn: Nguyễn hữu Lam ( chủ biên) – Đinh thái Hoàng – Phạm Xuân Lan ( 2007), quản trò chiến lược, nhà
xuất bản thống kê, trang 21.
Trang 9
o Phát triển thị trường: Liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có vào những khu vực địa lý mới.
o Phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
 Các chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
o Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới
nhưng có liên hệ với nhau.
o Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hay dịch
vụ mới, khơng liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
o Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ
mới, khơng liên hệ gì với nhau.
 Chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh): Khi cơng ty chỉ kinh doanh một loại
sản phẩm mà khơng tiến hành đa dạng hóa thì chiến lược cấp cơng ty chính là chiến
lược cạnh tranh (cấp kinh doanh).
 Để cạnh tranh một cách hiệu quả, cơng ty cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa
trong mơi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực
phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.
Theo Micheal E.Porter, có các loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:
3

 Chiến lược nhấn mạnh chi phí: là nhằm đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí
thơng qua một loạt các chính sách hoạt động hướng vào việc thực hiện mục tiêu này.

Để đạt được mục tiêu này, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí.
 Chiến lược khác biệt hóa: Là làm khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ của
cơng ty, tạo ra điểm độc đáo riêng được thừa nhận trong toàn ngành.
 Chiến lược trọng tâm hóa: Là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể,
một bộ phận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó.
Chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng cơng ty có thể phục vụ một
thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
tranh, những người đang phục vụ cho thị trường rộng lớn hơn. Kết quả là cơng ty có
thể đạt được sự khác biệt hóa qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một đối tượng cụ

3
Nguồn: Michaele Porter (1996), chiến lược cạnh tranh, nhà xuất bản khoa học và kỷ thuật, trang 73-80.
Trang 10
thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối tượng này, hoặc đạt được cả
hai.
Các chiến lược cạnh tranh trên của Micheal E. Porter được xác lập nhằm giúp
công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình để nắm được thò
phần lớn hơn, gọi là các chiến lược cạnh tranh trong đại dương đỏ.
Tuy nhiên một cách tiếp cận mới cũng rất thú vò theo tài liệu chiến lược cạnh
tranh của W.Chan Kim – Renee Mauborgne, giúp doanh nghiệp có thể tiến xa hơn
bằng cách tìm ra những cơ hội mới cho sự tăng trưởng, và mang lại lợi nhuận cao,
thông qua theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp để
hình thành một đường giá trò mới, gọi là chiến lược trong đại dương xanh.
 Chiến lược đại dương xanh:
4
Đổi mới giá trò là một cách tư duy và triển khai
chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan
trọng là việc đổi mới giá trò không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của
chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trò và chi
phí.

Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết
được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại
của ngành.
1.1.4 Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp:
5

4
Nguồn:W.chan Kim-Renee mauborgne(2007), chiến lược đại dương xanh, nhà xuất bản tri thức, trang 38
5
Nguồn: Fred. David (2006), khái luận về quản trò chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 50.
Trang 11

Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp.

Nhận xét: Công ty Decotex chuyên sản xuất và kinh doanh một loại sản phẩm,
đó là rèm cửa dệt kim chất liệu 100% polyester. Do vậy, loại chiến lược mà công ty
cần có đó là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh), hoặc chiến lược đại dương
xanh.
Lựa chọn chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh), nghóa là công ty chấp nhận
việc cạnh tranh đối đầu trực diện với các đối thủ cạnh tranh trong đại dương đỏ
nhằm dành được nguồn lợi nhuận ở cùng thò trường hiện tại. Nếu lựa chọn chiến
lược đại dương xanh, công ty sẽ tránh được cạnh tranh đối đầu trực diện thông qua
Thơng tin phản hồi
Nhận diện
các mục
tiêu, nhiệm
vụ và các
chiến lược
hiện tại
Thực hiện việc
kiểm soát các
yếu tố bên ngoài
nhằm nhận diện
những cơ hội và
mối đe dọa chủ
yếu
Điều chỉnh
các nhiệm
vụ kinh
doanh
Thiết lập

những
mục tiêu
dài hạn
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đo
lường

đánh
giá
thành
tích
Thiết lập
các mục
tiêu hàng
năm
Thực hiện kiểm
soát các yếu tố
bên trong để
nhận diện các
ưu thế và
khuyết điểm
chủ yếu
Lựa chọn
các chiến
lược để
theo đuổi

Đề ra các
chính
sách
Thơng tin phản hồi
Hình thành chiến lược
Thực thi chiến
lược
Đánh giá
chiến lược
Trang 12
việc tạo ra những khoản đại dương xanh với những khoản thò trường chưa được
khám phá, đang chờ đợi để phát triển.
Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào năng lực của công ty, và cần phải
hoạch đònh một cách cụ thể. Quá trình hoạch đònh chiến lược sẽ được trình bày ở
phần tiếp theo.
1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC
Quá trình hoạch đònh chiến lược gồm các bước: Phân tích chiến lược và hoạch
đònh chiến lược.
1.2.1 Phân tích chiến lược:
Giai đoạn phân tích chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh,
xác đònh các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh
và điểm yếu bên trong của doanh nghiệp.
a) Nhiệm vụ của việc kinh doanh: Theo Fred. David:
 Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế
hoạch và việc phân bổ cơng việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng việc
quản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu quản lý.
 Tiến trình phát triển của một bản báo cáo nhiệm vụ: phương pháp được sử dụng
rộng rãi nhất nhằm phát triển một bản báo cáo nhiệm vụ là trước tiên phải chọn một
vài bài viết về các bản báo cáo nhiệm vụ và u cầu tất cả các nhà quản lý phải đọc nó,
và xem đó là các thơng tin nền. Kế đó u cầu đích thân các nhà quản lý phải sửa soạn

một bản báo cáo nhiệm vụ cho tổ chức. Sau đó một ủy ban các nhà quản lý cao cấp sẽ
hợp nhất các bản báo cáo này thành một văn bản duy nhất và phân phát bản báo cáo
nhiệm vụ được phác thảo này cho tất cả các nhà quản lý. Sau đó cần phải sửa đổi, bổ
sung, loại bỏ bớt và nó được đi kèm với một cuộc họp để xem lại văn bản.
b) Đánh giá các yếu tố bên ngoài:
Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài là nhằm tìm ra những cơ hội và đe dọa
từ môi trường kinh doanh mà công ty đang phải đối mặt, bao gồm việc phân tích
môi trường tổng quát, môi trường ngành, và môi trường các nhà cạnh tranh.
 Môi trường tổng quát:
Trang 13
 Môi trường kinh tế vó mô: Là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm
của tất cả các nhà quản trò. Những diễn biến của môi trường kinh tế vó mô bao giờ
cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong
các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh
nghiệp. Một số yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vó mô thường được quan tâm
nhất: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân; Lãi suất
và xu hướng của lãi suất; Cán cân thanh toán quốc tế; Xu hướng của tỷ giá hối đoái;
Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người; Mức độ lạm phát;
Hệ thống thuế và mức thuế; Các biến động trên thò trường chứng khoán.
 Môi trường chính trò và luật pháp: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường
lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trò
ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực và
trên toàn thế giới.
 Môi trường văn hóa xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trò mà những
chuẩn mực và giá trò này được chấp nhận và tôn trọng bỡi một xã hội hoặc một nền
văn hóa cụ thể.
 Môi trường dân số: Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực
tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Bao gồm: Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân
số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề

nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; Các xu hướng dòch
chuyển dân số giữa các vùng.
 Môi trường tự nhiên: Bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí.
 Môi trường công nghệ: Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng
nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực đe dọa từ môi
trường công nghệ có thể là: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng
Trang 14
cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền
thống của các ngành hiện hữu; Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ
hiện hữu bò lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công
nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo
điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa
các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành; Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm
cho vòng đời công nghệ có xu hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải
rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
Các cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể
là: Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng
cao hơn; làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn; Sự ra đời của công nghệ
mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác có thể tạo ra
những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoàn thiện sản phẩm ở các
ngành; Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốt
hơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thò trường mới hơn cho
các sản phẩm và dòch vụ của công ty.
 Môi trường ngành:
Micheal E.Porter – Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinh
doanh Harvard đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh
trong một ngành kinh doanh như sau:
Trang 15

 Nguy cơ nhập cuộc: Những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản
xuất mới.
Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán.
Theo Micheal E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: Tính kinh tế nhờ
quy mô; Tính dò biệt của sản phẩm; Những đòi hỏi về vốn; Chi phí chuyển đổi; Khả
năng tiếp cận với các kênh phân phối; Những bất lợi về chi phí không liên quan tới
quy mô như: Công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu, những vò trí thuận lợi, sự tiếp
cận nguồn nguyên liệu thô thuận lợi, trợ cấp của chính phủ, biểu đồ kinh nghiệm
học hỏi, chính sách của chính phủ.
 Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu trong ngành: Là một áp lực thường xuyên và
đe dọa trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng
lên thì càng đe dọa về vò trí và sự tồn tại của các công ty. Đặc biệt khi các công ty
bò lôi cuốn vào các cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của
ngành bò giảm sút. Ngược lại khi các công ty tham gia vào các cuộc chiến cạnh
Đe dọa của sản
phẩm thay thế

Đe dọa của
những người
nhập ngành
Sức mạnh
trả giá
của nhà
cung cấp
Sức mạnh
trả giá
của người
mua
Những người nhập ngành
Phòng xuất
nhập khẩu

Những người
mua
– Những nhà cạnh tranh
trong ngành.
– Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Sơ đồ 1.2:
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh.

Những sản phẩm thay thế
Trang 16
tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng mức độ khác biệt của sản
phẩm trong ngành, điều này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích
chung của ngành.

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong
ngành phụ thuộc vào các yếu tố: Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô
gần tương đương nhau; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Chi phí cố đònh và chi phí lưu
kho cao; Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển đổi;
Ngành có năng lực dư thừa; Tính đa dạng của ngành; Sự đặt cược vào ngành cao;
Các rào cản rút lui.
 Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi
nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà
các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
 Áp lực từ phía khách hàng: Áp lực từ phía người mua chủ yếu có hai dạng là
đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm
cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ
các điều kiện như: Khi số lượng người mua là nhỏ; Khi người mua mua một sản
lượng lớn và tập trung; Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của
người bán; Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản; Khách
hàng đe dọa hội nhập về phía sau; Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với
chất lượng sản phẩm của người mua; Người mua có đầy đủ thông tin.
 Áp lực của người cung ứng: Người cung ứng có thể khẳng đònh quyền lực của
họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dòch vụ cung ứng, dẫn
đến chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí
tăng lên trong giá thành sản xuất. Áp lực từ phía nhà cung ứng xuất phát từ các điều
kiện như: Chỉ có một số ít các nhà cung ứng; Khi sản phẩm thay thế không có sẵn;
Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp; Khi sản
phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách
hàng; Khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao
Trang 17
bỡi khách hàng của người mua; Khi người mua phải gánh chòu một chi phí cao do
thay đổi nhà cung cấp; Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
 Môi trường các nhà cạnh tranh:
 Nội dung: Chú trọng vào những hành động, những phản ứng và những ý đồ

của các nhà cạnh tranh.
 Mục đích của phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng
thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi chiến lược mà từng đối thủ
cạnh tranh có thể đưa ra, những phản ứng có thể có của từng đối thủ cạnh tranh đối
với những nước đi chiến lược có tính khả thi mà các hãng khác có khả năng sẽ khởi
xướng, và những phản ứng có thể có của từng đối thủ cạnh tranh đối với xu hướng
thay đổi trong ngành và những chuyển biến có thể diễn ra trong môi trường rộng lớn
hơn.
Có 4 thành phần cơ bản trong phân tích đối thủ cạnh tranh: Các mục tiêu tương
lai, chiến lược hiện tại, các giả thiết và những năng lực tiềm tàng.
 Sử dụng bản đồ nhóm chiến lược là một trong những cách hiệu quả để xác
đònh vò thế chiến lược hiện tại của công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
o Trước khi vẽ bản đồ nhóm chiến lược, cần xác đònh các nhóm chiến lược
theo các cách sau:
– Bước 1: Nhận dạng các đặc tính cạnh tranh phân biệt các công ty với nhau
trong cùng một ngành.
– Bước 2: Đặt các công ty trên một sơ đồ hai biến sử dụng những đặc tính khác
biệt này.
– Bước 3: Bố trí các công ty có cùng những phạm vi vào cùng một nhóm chiến
lược.
– Bước 4: Vẽ những vòng tròn xung quanh mỗi nhóm, các vòng tròn này có diện
tích tương đương với thò phần theo doanh số trong tổng thò trường của ngành.
o Vẽ bản đồ nhóm chiến lược:
– Các biến được lựa chọn cho các trục không nên có tương quan với nhau.
Trang 18
– Các biến được lựa chọn làm trục nên phơi bày sự khác biệt lớn trong cách thức
cạnh tranh các nhà cạnh tranh với nhau.
– Các biến không nhất thiết phải lượng hóa hoặc liên tục.
– Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi công ty trong nhóm chiến
lược.

– Nếu có hơn hai biến cạnh tranh có thể được sử dụng, có thể vẽ nhiều bản đồ.
o Ý nghóa của bản đồ nhóm chiến lược:
– Các nhóm chiến lược có vò trí gần nhau thì mức độ cạnh tranh càng cao.
– Không phải tất cả mọi vò trí trên bản đồ đều hấp dẫn như nhau.
– Các áp lực cạnh tranh luôn có thuận lợi cho một số nhóm, nhưng lại tạo bất lợi
cho các nhóm khác.
– Tiềm năng lợi nhuận của các nhóm chiến lược khác nhau do những điểm mạnh
và điểm yếu trong vò thế thò trường của mỗi nhóm.
 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Là cơ sở
để công ty nhận đònh, đánh giá tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố
môi trường bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài:
– Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
– Bước 2: Phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi
yếu tố.
– Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít.
– Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh số
điểm về tầm quan trọng.
Tác giả luận vănKý tênHuỳnh Thò Thiên ChungLỜI CẢM ƠNĐầu tiên, cho tôi được gởi lời cảm ơn chân thành đến tổng thể quý thầy cô giáocủa trường ĐH kinh tế tài chính thành phố Hồ Chí Minh – những người đã tham gia giảngdạy, và trang bò cho chúng tôi thật nhiều kiến thức và kỹ năng, kiến thức và kỹ năng và thái độ tốt đối vớinghề nghiệp của mình. Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn thầy Phạm Xuân Lan, người đã dành nhiềuthời gian quý báu để hướng dẫn tôi hoàn thành xong luận văn này. Xin chân thành cảm ơn ban giám đốc công ty Decotex đã tương hỗ cho tôi rấtnhiều trong quy trình tích lũy thông tin. MỤC LỤCMỞ ĐẦUo Sơ lược về Decotex ở Nước Ta : …………………………………………………………………….. 1 o Sự thiết yếu của yếu tố điều tra và nghiên cứu : …………………………………………………………………. 2 o Mục tiêu và giải pháp nghiên cứu và điều tra : ………………………………………………………………. 3 o Ý nghóa nghiên cứu và điều tra : …………………………………………………………………………………….. 4 o Quy trình điều tra và nghiên cứu : …………………………………………………………………………………… 4CH ƯƠNG ICƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANH1. 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC …………………………………………………….. 71.1.1 Khái niệm chiến lược : …………………………………………………………………………………… 71.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược : ………………………………………………………………………… 81.1.3 Các loại chiến lược : ……………………………………………………………………………………… 81.1.4 Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp : ……………………………………………………………… 101.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC ………………………………………………….. 121.2.1 Phân tích chiến lược : ………………………………………………………………………………….. 121.2.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh : …………………………………………………………………… 231.3 KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG CỦA MỘT SỐ CÔNG TY NƯỚC NGOÀI TẠI THỊTRƯỜNG VIỆT NAM : …………………………………………………………………………………………. 26CH ƯƠNG IIPHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANHCỦA DECOTEX VIỆT NAM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM RÈM CỬA2. 1. NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG TỔNG QUÁT ẢNH HƯỞNG ĐỐI VỚI LĨNHVỰC KINH DOANH RÈM CỬA …………………………………………………………………………….. 302.2. NHỮNG YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG NGÀNH : ………………………………………………… 382.3. TÌNH HÌNH CẠNH TRANH CỦA MẶT HÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆTNAM. ……………………………………………………………………………………………………………….. 422.3.1. Phân khúc thò trường loại sản phẩm rèm cửa tại thò trường Nước Ta. ……………………………. 422.3.2. Nhận dạng những nhóm chiến lược cạnh tranh đối đầu mẫu sản phẩm rèm cửa tại thò trường Nước Ta. . 432.4. Phân tích điểm mạnh, yếu và lợi thế cạnh tranh đối đầu của Decotex Nước Ta so với mặt hàngrèm cửa. ……………………………………………………………………………………………………………. 46CH ƯƠNG IIIXÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DECOTEX ĐỐI VỚI MẶTHÀNG RÈM CỬA TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ĐẾN 20153.1. LỰA CHỌN CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO DECOTEX VIỆT NAM : ………………… 633.2. TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯC KINH DOANH : ……………………………………. 723.2.1 Xây dựng bảng trách nhiệm kinh doanh : ……………………………………………………………….. 723.2.2. Các tiềm năng dài hạn và thời gian ngắn : ………………………………………………………………….. 733.2.3. Duy trì và tăng trưởng những lợi thế cạnh tranh đối đầu : ……………………………………………………….. 743.2.4. Xây dựng đường giá trò mới cho chiến lược đại dương xanh. ………………………………….. 77DANH MỤC BẢNGBảng 2.1 : Bảng giá 1 số ít mẫu sản phẩm rèm tại phốrèm cửa trên đường Lê Văn Sỹ. … … … … … … … … … … Trang 30B ảng 2.2 : Tổng sản phẩm quốc nội qua những năm ( từ2004 – 2007 ). … … … … … … … … … … Trang 31B ảng 2.3 : Kim ngạch xuất nhập khẩu sản phẩm & hàng hóa quacác năm. … … … … … … … … … … Trang 32B ảng 2.4 : Tốc độ tăng, giảm giá của USD qua cácnăm. … … … … … … … … … … Trang 33B ảng 2.5 : Chỉ số lạm phát kinh tế qua những năm. … … … … … … … … … … Trang 33B ảng 2.6 : Dân số Nước Ta qua những năm. … … … … … … … … … … Trang 35B ảng 2.7 : Ma trận EFE. … … … … … … … … … … Trang 45B ảng 2.8 : Doanh thu Decotex từ năm 2004 – 2007. … … … … … … … … … … Trang 49B ảng 2.9 : Ma trận IFE. … … … … … … … … … … Trang 51B ảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh đối đầu của côngty Decotex. … … … … … … … … … … Trang 52B ảng 2.11 : Nhận dạng những thời cơ và nguy cơcủa Decotex. … … … … … … … … … … Trang 54B ảng 3.1 : Ma trận QSPM cho nhóm SO. … … … … … … … … … … Trang 63B ảng 3.2 : Ma trận QSPM cho nhóm ST. … … … … … … … … … … Trang 65B ảng 3.3 : Ma trận QSPM cho nhóm WO. … … … … … … … … … … Trang 67B ảng 3.4 : Ma trận QSPM cho nhóm WT. … … … … … … … … … … Trang 67B ảng 3.5 : Các tiềm năng dài hạn và thời gian ngắn. … … … … … … … … … … Trang 73DANH MỤC SƠ ĐỒSơ đồ 0.1 : Quy trình nghiên cứu và điều tra. … … … … … … … … … … Trang 5S ơ đồ 1.1 : Mô hình quản trò chiến lược tổng hợp. … … … … … … … … … … Trang 11S ơ đồ 1.2 : Mô hình 5 áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu. … … … … … … … … … … Trang 15S ơ đồ 2.1 : Sơ đồ quản trị vật tư của Decotex. … … … … … … … … … … Trang 46S ơ đồ 2.2 : Quy trình sản xuất của công ty Decotex. … … … … … … … … … … Trang 47S ơ đồ 2.3 : Cơ cấu tổ chức triển khai của công ty Decotex. … … … … … … … … … … Trang 50S ơ đồ 2.4 : Quy trình nhận dạng thời cơ và rủi ro tiềm ẩn. … … … … … … … … … … Trang 53S ơ đồ 3.1 : Sơ đồ chiến lược của Decotex tại ViệtNam. … … … … … … … … … … Trang 71DANH MỤC HÌNHHình 2.1 : Bản đồ nhóm chiến lược của Decotex. … … … … … … … … … … Trang 44H ình 2.2 : Ma trận SWOT. … … … … … … … … … … Trang 58T rang 1M Ở ĐẦUo Sơ lược về Decotex ở Nước Ta : Công ty Decotex là Trụ sở của tập đoàn lớn Albani Group của Đức, được thànhlập vào năm 2002. Khởi đầu khi kiến thiết xây dựng, công ty chỉ là một phân xưởng sản xuấtnhỏ tại khu công nghiệp Tân Bình, Q. Tân Phú với tổng số vốn góp vốn đầu tư là1. 000.000 USD và số lượng công nhân viên khoảng chừng 70 người, diện tích quy hoạnh nhà xưởng là4. 000 mét vuông. Nhiệm vụ và công dụng của công ty lúc đó là sản xuất những loại sản phẩm rèmcửa theo tiêu chuẩn chất lượng và quá trình công nghệ tiên tiến của Đức, với giá tiền thấpđể ship hàng cho những người mua sẵn có của công ty mẹ Albani Group ở những thò trườngMỹ, Châu Âu. Năm 2004 và năm 2005 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc ápdụng thành công xuất sắc tiến trình sản xuất của công ty Albani Group vào công ty Dexotex, và sản xuất ra mẫu sản phẩm với giá tiền thấp do ngân sách lao động và giá vật tư ở ViệtNam thấp. Sản phẩm của công ty đã thoả mãn được những người mua không dễ chiều ởMỹ và Châu Âu. Sau quy trình khảo sát nhu yếu thò trường tại Châu Âu, Lục địa châu úc vàChâu Á, ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết đònh góp vốn đầu tư tăng vốn phápđònh cho công ty Decotex lên 5.000.000 USD, nhập thêm mạng lưới hệ thống dây chuyền sản xuất máymóc tự động hóa với công nghệ tiên tiến của Đức để tăng năng lực sản xuất của công ty từ chỗ 6 container 20 ’ / tháng trong năm 2002 lên đến 20 container 20 ’ / tháng trong năm 2004. Đầu tư thiết kế xây dựng thêm 2 nhà xưởng tại khu công nghiệp tân bình với diện tích10. 000 mét vuông, và số lượng công nhân viên khoảng chừng 400 người. Hiện tại loại sản phẩm củacông ty đã xuất hiện tại thò trường Mỹ, Châu Âu, Lục địa châu úc và Châu Á Thái Bình Dương ( Đài Loan, Nhật, Nước Ta ). Năm 2007, công ty đã ký hợp đồng phân phối độc quyền loại sản phẩm mùng chốngmuỗi trong vòng 10 năm cho tổ chức triển khai BAFS, tổ chức triển khai này sẽ cung ứng mùng chốngmuỗi không tính tiền cho người dân ở Châu Phi để giúp họ phòng chống bệnh sốt rét do bòmuỗi chích. Vì vậy ban giám đốc công ty Albani Group đã quyết đònh góp vốn đầu tư tăngvốn pháp đònh cho công ty Decotex lên 7.000.000 USD và lan rộng ra thêm 2 xưởngTrang 2 sản xuất tại Long An, dự kiến 2 xưởng này sẽ đi vào hoạt động giải trí vào tháng 4 năm2008. Khác với nhiều công ty dệt may khác với quá trình sản xuất gồm có 2 hoặc 3 quy trình tiến độ để cho ra một mẫu sản phẩm hoàn hảo, tiến trình của công ty gồm 5 côngđoạn : kéo sợi, dệt, nhuộm, in hoặc xòt màu, và hoàn tất. Các quy trình này sẽ liênkết với nhau tạo thành một chuỗi qui trình sản xuất. Decotex có nhiều thời cơ hơncác công ty khác trong việc giảm giá tiền loại sản phẩm. Hiện tại những xưởng củaDecotex gồm có : – Một xưởng dệt với tổng số 40 máy dệt, hiệu suất 400.000 mét vuông / ngày. – Hiện tại công ty chưa có xưởng nhuộm, công ty ký hợp đồng gia công nhuộm vảivới công ty PTH và Lý Minh. Dự kiến tháng 12 năm 2008, công ty sẽ xây dựngxong xưởng nhuộm. – Một xưởng in và xòt màu với hiệu suất 400.000 mét vuông / ngày. – Một xưởng hoàn tất với hiệu suất 22 mét khối / ngày. o Sự thiết yếu của yếu tố điều tra và nghiên cứu : Nhận thấy được tiềm năng của thò trường Nước Ta, năm 2004 công ty chính thứcđưa mẫu sản phẩm của mình xâm nhập mới vào thò trường Nước Ta. So với những đối thủcạnh tranh mạnh đến từ những nước thuộc khối Châu Á Thái Bình Dương như Nước Hàn, Vương Quốc của nụ cười, Trung Quốc, loại sản phẩm của công ty được đưa vào thò trường Nước Ta rất trễ. Vớikinh nghiệm thành công xuất sắc trong việc xâm nhập thò trường tại những nước thuộc khốiChâu Âu, Mỹ, Lục địa châu úc trải qua việc tập trung chuyên sâu hoạt động giải trí marketing đa phần vàocác mạng lưới hệ thống siêu thò, đối tượng người dùng là những phụ nữ vì thường thì phụ nữ thường quantâm và quyết đònh việc shopping nhiều hơn. Hầu hết hoạt động giải trí marketing ở ViệtNam cũng đa phần tập trung chuyên sâu vào những mạng lưới hệ thống siêu thò và đối tượng người tiêu dùng cũng là phụ nữ. Tuy nhiên, sau gần 4 năm hoạt động giải trí, lệch giá của công ty tại thò trường Việt Namvẫn còn thấp do tại công ty đang phải đương đầu với nhiều rào cản trong chiến lượctiếp thò của mình. Sản phẩm của công ty không hề cạnh tranh đối đầu để chiếm lónh đượcthò phần to lớn và tăng trưởng nhanh gọn mặc dầu mẫu sản phẩm của công ty có nhiềuTrang 3 lợi thế cạnh tranh đối đầu hơn so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu khác. Vì vậy việc xây dựngmột chiến lược kinh doanh tối ưu là rất là thiết yếu nhằm mục đích giúp công ty ngày càng tăng thòphần cho mẫu sản phẩm của mình, và cũng là chiến lược nòng cốt cho sự tăng trưởng lâudài của Decotex ở thò trường Nước Ta. o Mục tiêu và chiêu thức nghiên cứu và điều tra :  Mục tiêu điều tra và nghiên cứu : Mục tiêu của nghiên cứu và điều tra là kiến thiết xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu cho sản phẩmrèm cửa của Decotex nhằm mục đích giúp Decotex duy trì và ngày càng tăng thò phần tại thò trườngViệt Nam. Mục tiêu đơn cử được trình diễn sau đây : o Phân tích thiên nhiên và môi trường bên ngoài gồm có : Môi trường vó mô, môi trườngngành, thiên nhiên và môi trường cạnh tranh đối đầu. Mục đích là nhận ra những thời cơ và rình rập đe dọa cho việckinh doanh của Decotex ở thò trường Nước Ta. o Tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của Decotex trải qua việc phântích môi trường tự nhiên nội bộ của công ty. o Thông qua việc nghiên cứu và phân tích ma trận SWOT, thiết kế xây dựng những chiến lược kinhdoanh khả thi cho Decotex. o Sử dụng ma trận QSPM để chọn ra chiến lược tối ưu. o Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Decotex nhằm mục đích giúp Decotex duy trìvà ngày càng tăng thò phần của loại sản phẩm rèm cửa tại thò trường Nước Ta.  Phương pháp điều tra và nghiên cứu : Thu thập dữ liệu gồm có tài liệu sơ cấp và dữliệu thứ cấp :  Dữ liệu sơ cấp được tích lũy trải qua việc triển khai điều tra và nghiên cứu. Thu thậpdữ liệu sơ cấp được triển khai trải qua những bước sau :  Thông qua việc luận bàn với giám đốc, trưởng những bộ phận và đặc biệtlà trưởng phòng kinh doanh của Decotex nhằm mục đích tích lũy những thông tin thiết yếu đểkhám phá những yếu tố thuộc thiên nhiên và môi trường bên ngoài, môi trường tự nhiên bên trong của doanhnghiệp. Trang 4  Phỏng vấn 200 người mua tại những siêu thò tại thành phố Hồ Chí Minhthông qua bảng câu hỏi được phong cách thiết kế dưới dạng câu hỏi đúng / sai, câu hỏi mở, câuhỏi xếp loại để nhận ra nhu yếu và sự nhận thức của người mua về loại sản phẩm rèmcửa, từ đó thực thi phân khúc thò trường cho mẫu sản phẩm này tại thò trường Nước Ta.  Dữ liệu sơ cấp được nhập vào và giải quyết và xử lý bằng Excel.  Dữ liệu thứ cấp được tích lũy từ số liệu thống kê, báo cáo giải trình, báo, tạp chí, Internet. Tất cả những thông tin được tìm thấy từ những nguồn và những điều tra và nghiên cứu sẵncó sẽ giúp xác đònh những yếu tố thiên nhiên và môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đương đầu ( những thời cơ và rủi ro tiềm ẩn ), cũng như những yếu tố thuộc môi trường tự nhiên nội bộ doanh nghiệp ( những mặt mạnh và mặt yếu ). Sau đó việc nghiên cứu và phân tích chiến lược sẽ được trình diễn đểchọn ra một chiến lược tối ưu nhất cho Decotex. o Ý nghóa nghiên cứu và điều tra : Xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu cho mẫu sản phẩm rèm cửa của công tyDecotex với mục tiêu ngày càng tăng thò phần cho mẫu sản phẩm của Decotex tại thò trườngViệt Nam, và sẽ là chiến lược nòng cốt cho sự tăng trưởng vĩnh viễn của Decotex ở thòtrường Nước Ta. Đề tài này không gồm có kế hoạch để thực thi chiến lược vàđánh giá hiệu suất cao của chiến lược được đề nghò. Kế hoạch đơn cử cho việc thực hiệnthành công chiến lược kinh doanh cho công ty Decotex hoàn toàn có thể sẽ là đề tài kế tiếpcho việc nghiên cứu và điều tra. o Quy trình nghiên cứu và điều tra : Trang 5S ơ đồ 0.1 : Quy trình nghiên cứu và điều tra  Ýù nghóa của điều tra và nghiên cứu : Vấn đề điều tra và nghiên cứu, tiềm năng và trách nhiệm nghiên cứuCơ sở triết lý nền cho việcnghiên cứu ( kim chỉ nan về hoạchđònh chiến lược ). Nghiên cứu kinh nghiệm tay nghề của cáccông ty quốc tế khi họ xâm nhậpvào thò trường Việt NamCơ sở của chiến lược kinh doanh của Decotexđối với thò trường Nước Ta. Thu thập thông tin : + tin tức thứ cấp : – Thu thập những thông tin thứ cấp cósẵn từ internet, thống kê, tạp chí …. + tin tức sơ cấp : – Phỏng vấn những giám đốc, trưởngcác bộ phận và đặc biệt quan trọng là trưởngphòng kinh doanh của Decotex ( Phương pháp đònh tính ). – Thảo luận với người mua ( phươngpháp đònh lượng. Phân tích thiên nhiên và môi trường bênngoài để tìm ra thời cơ vàđe dọa cho công tyPhân tích nội bộ để tìm rađiểm mạnh và điểm yếu củacông ty – tin tức thứ cấp : Thông qua những báo cáocủa công ty. – tin tức từ bàn luận với nhà quản trị, từđánh giá của người mua. Xây dựng bản nhiệm vụkinh doanhThông tin tích lũy : tin tức sơ cấp đượcthu thập trải qua cuộc họp ban lãnh đạocông tyXây dựng chiến lược kinh doanh của công tyDecotex so với mẫu sản phẩm rèm cửa tại thò trườngViệt Nam đến name năm ngoái. Trang 6T ÓM TẮT CHƯƠNG MỞ ĐẦU : Qua nghiên cứu và phân tích tổng quan về Decotex cho thấy với những điều kiện kèm theo thuận tiện màDecotex hiện có, mẫu sản phẩm của Decotex có rất nhiều lợi thế cạnh tranh đối đầu để thâmnhập vào thò trường Nước Ta. Tuy nhiên, để xâm nhập thành công xuất sắc vào thò trườngViệt Nam, việc thiết kế xây dựng một chiến lược kinh doanh tối ưu cho Decotex là rất cầnthiết nhằm mục đích giúp ngày càng tăng tính cạnh tranh đối đầu cho loại sản phẩm của công ty tại thò trườngViệt Nam. Một chiến lược kinh doanh hiệu suất cao cần phải được thiết kế xây dựng trên nền tảng của lýluận khoa học và thực tiễn. Nội dung chương II sẽ trình diễn cơ sở lý luận khoa họccho việc kiến thiết xây dựng một chiến lược kinh doanh. Trang 7CH ƯƠNG ICƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯC KINH DOANHChương 1 sẽ trình diễn nội dung cơ bản của những triết lý có tương quan để làm cơsở nền tảng cho việc thiết kế xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Decotex, bao gồmgiới thiệu về quản trò chiến lược, những bước của quy trình hoạch đònh chiến lược. Cáckhái niệm, quy mô ở chương này sẽ được sử dụng cho những chương sau. Ngoài ra, chương 1 cũng sẽ trình diễn kinh nghiệm tay nghề thành công xuất sắc của 1 số ít công tynước ngoài tại Nước Ta, qua đó giúp Decotex rút ra được những kinh nghiệm tay nghề quýbáu cho việc thiết kế xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. 1.1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC : Trong kinh doanh, khi phải tự hoạt động trong điều kiện kèm theo nền kinh tế tài chính thò trường, những doanh nghiệp ngày càng chăm sóc nhiều hơn đến chiến lược. Một tổ chức triển khai khôngcó chiến lược sẽ giống như con thuyền không có bánh lái, sẽ không biết phải đi vềđâu. Để hiểu rõ hơn thế nào là chiến lược, vai trò của nó như thế nào so với một tổchức, và có những loại chiến lược đơn cử nào, những nội dung sau sẽ trình diễn đơn cử hơn. 1.1.1 Khái niệm chiến lược :  Theo Micheal E.Porter :  Thứ nhất : chiến lược là sự phát minh sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc lạ bao gồmcác hoạt động giải trí độc lạ. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn cáchoạt động khác với những nhà cạnh tranh đối đầu ( sự độc lạ này hoàn toàn có thể là những hoạt độngkhác biệt so với những nhà cạnh tranh đối đầu hoặc những hoạt động giải trí tương tự như nhưng với nhữngcách thức thực thi độc lạ ).  Thứ hai : Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh đối đầu. Điểm cốt lõilà chọn những gì cần triển khai và những gì khơng triển khai.  Thứ ba : Chiến lược là việc tạo ra sự tương thích giữa tổng thể những hoạt động giải trí củacơng ty. Sự thành cơng của chiến lược nhờ vào vào việc triển khai tốt những hoạt độngvà sự hội nhập, hợp nhất của chúng. Nguồn : M.E. Porter : “ What is strategy ”. Harvard business review, Nov – Dec, 1996. Trang 8  Một cách đơn thuần nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lậphoặc những hành vi được thực thi trong nỗ lực nhằm mục đích đạt tới những mục tiêu của tổchức. Như vậy chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là nhữngchiến lược được dự tính và những hành vi được triển khai, tức là những chiến lượcđược thực thi. Song mặc dầu đó là chiến lược được dự tính hay được triển khai thì nóđều phải hướng tới việc đạt được những mục tiêu, tiềm năng của tổ chức triển khai. 1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược :  Quản trị chiến lược nhằm mục đích đạt tới những tiềm năng của tổ chức triển khai. “ Quản trị là đạttới những tiềm năng của tổ chức triển khai bằng và trải qua con người “.  Quản trị chiến lược chăm sóc một cách to lớn tới những nhân vật hữu quan.  Quản trị chiến lược gắn sự tăng trưởng thời gian ngắn trong toàn cảnh dài hạn.  Quản trị chiến lược chăm sóc cả tới hiệu suất và hiệu suất cao. 1.1.3 Các loại chiến lược :  Chiến lược cấp cơng ty : Tiến trình tăng trưởng và tăng trưởng đặt cơng ty đứngtrước sự lựa chọn về nghành kinh doanh và thị trường. Q trình tăng trưởng củacơng ty hoàn toàn có thể khởi đầu từ tập trung chuyên sâu vào một nghành kinh doanh nào đó, sau đó thựchiện việc tăng trưởng thị trường và triển khai đa dạng hóa. Theo Fredr. David, những chiến lược hoàn toàn có thể diễn ra là :  Kết hợp về phía trước : Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sựkiểm soát so với những nhà phân phối hoặc những nhà kinh doanh bán lẻ. Một phương cách hiệu suất cao để thực thi chiến lược tích hợp này là nhượng quyền.  Kết hợp về phía sau : Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặcquyền trấn áp của những nhà sản xuất của cơng ty.  Kết hợp theo chiều ngang : Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữuhoặc kiểm sốt so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của cơng ty.  Các chiến lược chun sâu : o Thâm nhập vào thị trường : nhằm mục đích làm tăng thị trường cho những loại sản phẩm hoặcdịch vụ hiện có trong những thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Nguồn : Nguyễn hữu Lam ( chủ biên ) – Đinh thái Hoàng – Phạm Xuân Lan ( 2007 ), quản trò chiến lược, nhàxuất bản thống kê, trang 21. Trang 9 o Phát triển thị trường : Liên quan đến việc đưa những mẫu sản phẩm hoặc dịch vụhiện có vào những khu vực địa lý mới. o Phát triển loại sản phẩm : Nhằm tăng lệch giá bằng việc nâng cấp cải tiến hoặc sửa đổinhững mẫu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.  Các chiến lược lan rộng ra hoạt động giải trí trong thực tiễn : o Đa dạng hóa hoạt động giải trí đồng tâm : Thêm vào những loại sản phẩm hay dịch vụ mớinhưng có liên hệ với nhau. o Đa dạng hóa hoạt động giải trí theo chiều ngang : Thêm vào những mẫu sản phẩm hay dịchvụ mới, khơng liên hệ gì với nhau cho những người mua hiện có. o Đa dạng hóa hoạt động giải trí kiểu hỗn hợp : Thêm vào những loại sản phẩm hay dịch vụmới, khơng liên hệ gì với nhau.  Chiến lược cạnh tranh đối đầu ( cấp kinh doanh ) : Khi cơng ty chỉ kinh doanh một loạisản phẩm mà khơng thực thi đa dạng hóa thì chiến lược cấp cơng ty chính là chiếnlược cạnh tranh đối đầu ( cấp kinh doanh ).  Để cạnh tranh đối đầu một cách hiệu suất cao, cơng ty cần nhận dạng những thời cơ và đe dọatrong mơi trường kinh doanh ngành cũng như thiết kế xây dựng và tăng trưởng những năng lựcphân biệt nhằm mục đích đạt được lợi thế cạnh tranh đối đầu. Theo Micheal E.Porter, có những loại chiến lược cạnh tranh đối đầu cơ bản sau :  Chiến lược nhấn mạnh vấn đề ngân sách : là nhằm mục đích đạt được vị trí hơn hẳn về chi phíthơng qua một loạt những chủ trương hoạt động giải trí hướng vào việc thực thi tiềm năng này. Để đạt được tiềm năng này, phải đặc biệt quan trọng quan tâm quản trị việc trấn áp ngân sách.  Chiến lược độc lạ hóa : Là làm độc lạ hóa những mẫu sản phẩm và dịch vụ củacơng ty, tạo ra điểm độc lạ riêng được thừa nhận trong toàn ngành.  Chiến lược trọng tâm hóa : Là sự tập trung chuyên sâu vào một nhóm người mua đơn cử, một bộ phận trong những loại sản phẩm & hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược trọng tâm hóa dựa vào một tiền đề rằng cơng ty hoàn toàn có thể Giao hàng mộtthị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu suất cao hơn những đối thủ cạnh tranh cạnhtranh, những người đang ship hàng cho thị trường to lớn hơn. Kết quả là cơng ty cóthể đạt được sự độc lạ hóa qua việc phân phối tốt hơn nhu yếu của một đối tượng người dùng cụNguồn : Michaele Porter ( 1996 ), chiến lược cạnh tranh đối đầu, nhà xuất bản khoa học và kỷ thuật, trang 73-80. Trang 10 thể, hoặc đạt được mức ngân sách thấp hơn khi Giao hàng đối tượng người tiêu dùng này, hoặc đạt được cảhai. Các chiến lược cạnh tranh đối đầu trên của Micheal E. Porter được xác lập nhằm mục đích giúpcông ty tìm cách tiêu biểu vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của mình để nắm được thòphần lớn hơn, gọi là những chiến lược cạnh tranh đối đầu trong đại dương đỏ. Tuy nhiên một cách tiếp cận mới cũng rất thú vò theo tài liệu chiến lược cạnhtranh của W.Chan Kim – Renee Mauborgne, giúp doanh nghiệp hoàn toàn có thể tiến xa hơnbằng cách tìm ra những thời cơ mới cho sự tăng trưởng, và mang lại doanh thu cao, trải qua theo đuổi đồng thời chiến lược độc lạ hóa và chiến lược ngân sách thấp đểhình thành một đường giá trò mới, gọi là chiến lược trong đại dương xanh.  Chiến lược đại dương xanh : Đổi mới giá trò là một cách tư duy và triển khaichiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh đối đầu. Điều quantrọng là việc thay đổi giá trò không tuân theo một trong những quy luật phổ cập củachiến lược tăng trưởng dựa trên cạnh tranh đối đầu : đó là quy luật đánh đổi giữa giá trò và chiphí. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hếtđược tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách lan rộng ra ranh giới hiện tạicủa ngành. 1.1.4 Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp : Nguồn : W.chan Kim-Renee mauborgne ( 2007 ), chiến lược đại dương xanh, nhà xuất bản tri thức, trang 38N guồn : Fred. David ( 2006 ), khái luận về quản trò chiến lược, nhà xuất bản thống kê, trang 50. Trang 11S ơ đồ 1.1 : Mơ hình quản trị chiến lược tổng hợp. Nhận xét : Công ty Decotex chuyên sản xuất và kinh doanh một loại loại sản phẩm, đó là rèm cửa dệt kim vật liệu 100 % polyester. Do vậy, loại chiến lược mà công tycần có đó là chiến lược cạnh tranh đối đầu ( cấp kinh doanh ), hoặc chiến lược đại dươngxanh. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh đối đầu ( cấp kinh doanh ), nghóa là công ty chấp nhậnviệc cạnh tranh đối đầu cạnh tranh đối đầu trực diện với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trong đại dương đỏnhằm dành được nguồn doanh thu ở cùng thò trường hiện tại. Nếu lựa chọn chiếnlược đại dương xanh, công ty sẽ tránh được cạnh tranh đối đầu cạnh tranh đối đầu trực diện thông quaThơng tin phản hồiNhận diệncác mụctiêu, nhiệmvụ và cácchiến lượchiện tạiThực hiện việckiểm soát cácyếu tố bên ngoàinhằm nhận diệnnhững thời cơ vàmối rình rập đe dọa chủyếuĐiều chỉnhcác nhiệmvụ kinhdoanhThiết lậpnhữngmục tiêudài hạnPhânphốicácnguồnlựcĐolườngvàđánhgiáthànhtíchThiết lậpcác mụctiêu hàngnămThực hiện kiểmsoát những yếu tốbên trong đểnhận diện cácưu thế vàkhuyết điểmchủ yếuLựa chọncác chiếnlược đểtheo đuổiĐề ra cácchínhsáchThơng tin phản hồiHình thành chiến lượcThực thi chiếnlượcĐánh giáchiến lượcTrang 12 việc tạo ra những khoản đại dương xanh với những khoản thò trường chưa đượckhám phá, đang chờ đón để tăng trưởng. Việc lựa chọn chiến lược nào phụ thuộc vào vào năng lượng của công ty, và cần phảihoạch đònh một cách đơn cử. Quá trình hoạch đònh chiến lược sẽ được trình diễn ởphần tiếp theo. 1.2 QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯCQuá trình hoạch đònh chiến lược gồm những bước : Phân tích chiến lược và hoạchđònh chiến lược. 1.2.1 Phân tích chiến lược : Giai đoạn nghiên cứu và phân tích chiến lược gồm có việc tăng trưởng trách nhiệm kinh doanh, xác đònh những thời cơ và rủi ro tiềm ẩn đến với tổ chức triển khai từ bên ngoài, chỉ rõ những điểm mạnhvà điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. a ) Nhiệm vụ của việc kinh doanh : Theo Fred. David :  Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập những ưu tiên, những chiến lược, những kếhoạch và việc phân chia cơng việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng việcquản lý và nhất là việc thiết lập cơ cấu tổ chức quản trị.  Tiến trình tăng trưởng của một bản báo cáo giải trình trách nhiệm : chiêu thức được sử dụngrộng rãi nhất nhằm mục đích tăng trưởng một bản báo cáo giải trình trách nhiệm là thứ nhất phải chọn mộtvài bài viết về những bản báo cáo giải trình trách nhiệm và u cầu tổng thể những nhà quản trị phải đọc nó, và xem đó là những thơng tin nền. Kế đó u cầu đích thân những nhà quản trị phải sửa soạnmột bản báo cáo giải trình trách nhiệm cho tổ chức triển khai. Sau đó một ủy ban những nhà quản trị hạng sang sẽhợp nhất những bản báo cáo giải trình này thành một văn bản duy nhất và phân phát bản báo cáonhiệm vụ được phác thảo này cho toàn bộ những nhà quản trị. Sau đó cần phải sửa đổi, bổsung, vô hiệu bớt và nó được đi kèm với một cuộc họp để xem lại văn bản. b ) Đánh giá những yếu tố bên ngoài : Phân tích những yếu tố thiên nhiên và môi trường bên ngoài là nhằm mục đích tìm ra những thời cơ và đe dọatừ thiên nhiên và môi trường kinh doanh mà công ty đang phải đương đầu, gồm có việc phân tíchmôi trường tổng quát, môi trường tự nhiên ngành, và môi trường tự nhiên những nhà cạnh tranh đối đầu.  Môi trường tổng quát : Trang 13  Môi trường kinh tế tài chính vó mô : Là một yếu tố rất quan trọng lôi cuốn sự quan tâmcủa tổng thể những nhà quản trò. Những diễn biến của thiên nhiên và môi trường kinh tế tài chính vó mô bao giờcũng tiềm ẩn những thời cơ và rình rập đe dọa khác nhau so với từng doanh nghiệp trongcác ngành khác nhau, và có tác động ảnh hưởng tiềm tàng đến những chiến lược của doanhnghiệp. Một số yếu tố cơ bản của môi trường tự nhiên kinh tế tài chính vó mô thường được quan tâmnhất : Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân ; Lãi suấtvà khuynh hướng của lãi suất vay ; Cán cân thanh toán giao dịch quốc tế ; Xu hướng của tỷ giá hối đoái ; Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tiễn trung bình đầu người ; Mức độ lạm phát kinh tế ; Hệ thống thuế và mức thuế ; Các dịch chuyển trên thò trường chứng khoán.  Môi trường chính trò và pháp luật : Bao gồm mạng lưới hệ thống những quan điểm, đườnglối chủ trương của cơ quan chính phủ, mạng lưới hệ thống pháp luật hiện hành, những khuynh hướng chính tròngoại giao của cơ quan chính phủ, và những diễn biến chính trò trong nước, trong khu vực vàtrên toàn quốc tế.  Môi trường văn hóa truyền thống xã hội : Bao gồm những chuẩn mực và giá trò mà nhữngchuẩn mực và giá trò này được đồng ý và tôn trọng bỡi một xã hội hoặc một nềnvăn hóa đơn cử.  Môi trường dân số : Những đổi khác trong thiên nhiên và môi trường dân số sẽ ảnh hưởng tác động trựctiếp đến sự biến hóa của thiên nhiên và môi trường kinh tế tài chính và xã hội và tác động ảnh hưởng đến chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp. Bao gồm : Tổng số dân của xã hội, tỷ suất tăng của dânsố ; Kết cấu và khuynh hướng đổi khác của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc bản địa, nghềnghiệp, và phân phối thu nhập ; Tuổi thọ và tỷ suất sinh tự nhiên ; Các khuynh hướng dòchchuyển dân số giữa những vùng.  Môi trường tự nhiên : Bao gồm vò trí đòa lý, khí hậu, cảnh sắc vạn vật thiên nhiên, đất đai, sông biển, những nguồn tài nguyên tài nguyên trong lòng đất, tài nguyên rừngbiển, sự trong sáng của thiên nhiên và môi trường nước và không khí.  Môi trường công nghệ tiên tiến : Là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựngnhiều thời cơ và rình rập đe dọa so với những doanh nghiệp. Những áp lực đè nén rình rập đe dọa từ môitrường công nghệ tiên tiến hoàn toàn có thể là : Sự sinh ra của công nghệ tiên tiến mới làm Open và tăngTrang 14 cường lợi thế cạnh tranh đối đầu của những loại sản phẩm sửa chữa thay thế, rình rập đe dọa những loại sản phẩm truyềnthống của những ngành hiện hữu ; Sự bùng nổ của công nghệ tiên tiến mới làm cho công nghệhiện hữu bò lỗi thời và tạo ra áp lực đè nén yên cầu những doanh nghiệp phải thay đổi côngnghệ để tăng cường năng lực cạnh tranh đối đầu ; Sự sinh ra của công nghệ tiên tiến mới càng tạođiều kiện thuận tiện cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đè nén đe dọacác doanh nghiệp hiện hữu trong ngành ; Sự bùng nổ của công nghệ tiên tiến mới càng làmcho vòng đời công nghệ tiên tiến có khuynh hướng ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực đè nén phảirút ngắn thời hạn khấu hao so với trước. Các thời cơ hoàn toàn có thể đến từ thiên nhiên và môi trường công nghệ tiên tiến so với những doanh nghiệp có thểlà : Công nghệ mới hoàn toàn có thể tạo điều kiện kèm theo để sản xuất mẫu sản phẩm rẻ hơn với chất lượngcao hơn ; làm cho mẫu sản phẩm có năng lực cạnh tranh đối đầu tốt hơn ; Sự sinh ra của công nghệmới và năng lực chuyển giao công nghệ tiên tiến mới này vào những ngành khác hoàn toàn có thể tạo ranhững thời cơ rất quan trọng để tăng trưởng sản xuất và triển khai xong loại sản phẩm ở cácngành ; Sự sinh ra của công nghệ tiên tiến mới hoàn toàn có thể làm cho mẫu sản phẩm rẻ hơn, chất lượng tốthơn và có nhiều tính năng hơn và qua đó hoàn toàn có thể tạo ra những thò trường mới hơn chocác mẫu sản phẩm và dòch vụ của công ty.  Môi trường ngành : Micheal E.Porter – Giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của trường kinhdoanh Harvard đưa ra quy mô 5 áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu, tạo thành toàn cảnh cạnh tranhtrong một ngành kinh doanh như sau : Trang 15  Nguy cơ tham gia : Những đối thủ cạnh tranh mới của ngành mang đến năng lượng sảnxuất mới. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào vào những rào cản xâm nhập thể hiệnqua những phản ứng của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hiện thời mà những đối thủ cạnh tranh mới hoàn toàn có thể dựđoán. Theo Micheal E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập hầu hết : Tính kinh tế tài chính nhờquy mô ; Tính dò biệt của loại sản phẩm ; Những yên cầu về vốn ; Ngân sách chi tiêu quy đổi ; Khảnăng tiếp cận với những kênh phân phối ; Những bất lợi về ngân sách không tương quan tớiquy mô như : Công nghệ mẫu sản phẩm thuộc quyền sở hữu, những vò trí thuận tiện, sự tiếpcận nguồn nguyên vật liệu thô thuận tiện, trợ cấp của chính phủ nước nhà, biểu đồ kinh nghiệmhọc hỏi, chủ trương của chính phủ nước nhà.  Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hiện hữu trong ngành : Là một áp lực đè nén liên tục vàđe dọa trực tiếp những công ty, khi áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu giữa những công ty ngày càng tănglên thì càng rình rập đe dọa về vò trí và sự sống sót của những công ty. Đặc biệt khi những công tybò hấp dẫn vào những đại chiến cạnh tranh đối đầu về giá sẽ làm cho mức doanh thu chung củangành bò giảm sút. Ngược lại khi những công ty tham gia vào những đại chiến cạnhĐe dọa của sảnphẩm thay thếĐe dọa củanhững ngườinhập ngànhSức mạnhtrả giácủa nhàcung cấpSức mạnhtrả giácủa ngườimuaNhững người nhập ngànhPhòng xuấtnhập khẩuNhững ngườimua – Những nhà cạnh tranhtrong ngành. – Mật độ của những nhàcạnh tranhSơ đồ 1.2 : Mô hình 5 áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu. Những mẫu sản phẩm thay thếTrang 16 tranh về quảng cáo hoàn toàn có thể làm tăng nhu yếu và làm tăng mức độ độc lạ của sảnphẩm trong ngành, điều này sẽ mang lại quyền lợi cho tổng thể những công ty và lợi íchchung của ngành. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh đối đầu giữa những công ty hiện tại trongngành phụ thuộc vào vào những yếu tố : Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu phần đông hoặc có quy môgần tương tự nhau ; Tốc độ tăng trưởng của ngành ; Ngân sách chi tiêu cố đònh và ngân sách lưukho cao ; Sự thiếu vắng tính độc lạ của loại sản phẩm và về những ngân sách quy đổi ; Ngành có năng lượng dư thừa ; Tính phong phú của ngành ; Sự đặt cược vào ngành cao ; Các rào cản rút lui.  Áp lực từ những mẫu sản phẩm thay thế sửa chữa : Các loại sản phẩm thay thế sửa chữa hạn chế mức lợinhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá màcác công ty trong ngành hoàn toàn có thể kinh doanh có lãi.  Áp lực từ phía người mua : Áp lực từ phía người mua đa phần có hai dạng làđòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng Giao hàng tốt hơn. Chính điều này làmcho những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu chống lại nhau. Áp lực từ phía người mua xuất phát từcác điều kiện kèm theo như : Khi số lượng người mua là nhỏ ; Khi người mua mua một sảnlượng lớn và tập trung chuyên sâu ; Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng củangười bán ; Các loại sản phẩm không có tính độc lạ và là những loại sản phẩm cơ bản ; Kháchhàng rình rập đe dọa hội nhập về phía sau ; Sản phẩm ngành là không quan trọng đối vớichất lượng mẫu sản phẩm của người mua ; Người mua có khá đầy đủ thông tin.  Áp lực của người đáp ứng : Người đáp ứng hoàn toàn có thể khẳng đònh quyền lực tối cao củahọ bằng cách rình rập đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng loại sản phẩm dòch vụ đáp ứng, dẫnđến chèn ép doanh thu của ngành khi ngành đó không có năng lực bù đắp chi phítăng lên trong giá tiền sản xuất. Áp lực từ phía nhà cung ứng xuất phát từ những điềukiện như : Chỉ có một số ít ít những nhà cung ứng ; Khi mẫu sản phẩm sửa chữa thay thế không có sẵn ; Khi người mua biểu lộ một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà sản xuất ; Khi sảnphẩm của nhà đáp ứng là yếu tố nguồn vào quan trọng so với hoạt động giải trí của kháchhàng ; Khi những loại sản phẩm của nhà đáp ứng có tính độc lạ và được nhìn nhận caoTrang 17 bỡi người mua của người mua ; Khi người mua phải gánh chòu một ngân sách cao dothay đổi nhà phân phối ; Khi những nhà cung ứng rình rập đe dọa hội nhập về phía trước.  Môi trường những nhà cạnh tranh đối đầu :  Nội dung : Chú trọng vào những hành vi, những phản ứng và những ý đồcủa những nhà cạnh tranh đối đầu.  Mục đích của nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu là thiết kế xây dựng một hạng mục tổngthể về thực chất và sự thành công xuất sắc của những đổi khác chiến lược mà từng đối thủcạnh tranh hoàn toàn có thể đưa ra, những phản ứng hoàn toàn có thể có của từng đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đốivới những nước đi chiến lược có tính khả thi mà những hãng khác có năng lực sẽ khởixướng, và những phản ứng hoàn toàn có thể có của từng đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu so với xu hướngthay đổi trong ngành và những chuyển biến hoàn toàn có thể diễn ra trong môi trường tự nhiên rộng lớnhơn. Có 4 thành phần cơ bản trong nghiên cứu và phân tích đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu : Các tiềm năng tươnglai, chiến lược hiện tại, những giả thiết và những năng lượng tiềm tàng.  Sử dụng map nhóm chiến lược là một trong những cách hiệu suất cao để xácđònh vò thế chiến lược hiện tại của công ty so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. o Trước khi vẽ map nhóm chiến lược, cần xác đònh những nhóm chiến lượctheo những cách sau : – Bước 1 : Nhận dạng những đặc tính cạnh tranh đối đầu phân biệt những công ty với nhautrong cùng một ngành. – Bước 2 : Đặt những công ty trên một sơ đồ hai biến sử dụng những đặc tính khácbiệt này. – Bước 3 : Bố trí những công ty có cùng những khoanh vùng phạm vi vào cùng một nhóm chiếnlược. – Bước 4 : Vẽ những vòng tròn xung quanh mỗi nhóm, những vòng tròn này có diệntích tương tự với thò phần theo doanh thu trong tổng thò trường của ngành. o Vẽ map nhóm chiến lược : – Các biến được lựa chọn cho những trục không nên có đối sánh tương quan với nhau. Trang 18 – Các biến được lựa chọn làm trục nên trình diện sự độc lạ lớn trong cách thứccạnh tranh những nhà cạnh tranh đối đầu với nhau. – Các biến không nhất thiết phải lượng hóa hoặc liên tục. – Vẽ diện tích quy hoạnh vòng tròn tương ứng với doanh thu mỗi công ty trong nhóm chiếnlược. – Nếu có hơn hai biến cạnh tranh đối đầu hoàn toàn có thể được sử dụng, hoàn toàn có thể vẽ nhiều map. o Ý nghóa của map nhóm chiến lược : – Các nhóm chiến lược có vò trí gần nhau thì mức độ cạnh tranh đối đầu càng cao. – Không phải tổng thể mọi vò trí trên map đều mê hoặc như nhau. – Các áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu luôn có thuận tiện cho một số ít nhóm, nhưng lại tạo bất lợicho những nhóm khác. – Tiềm năng doanh thu của những nhóm chiến lược khác nhau do những điểm mạnhvà điểm yếu trong vò thế thò trường của mỗi nhóm.  Xây dựng ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài ( EFE ) : Là cơ sởđể công ty nhận đònh, nhìn nhận tầm quan trọng và mức độ ảnh hưởng tác động của những yếu tốmôi trường bên ngoài đến hoạt động giải trí kinh doanh của công ty. Có năm bước trong việc tăng trưởng một ma trận nhìn nhận yếu tố bên ngoài : – Bước 1 : Lập hạng mục những yếu tố có vai trò quyết đònh so với sự thành côngnhư đã nhận diện trong quy trình kiểm tra những yếu tố từ bên ngoài. – Bước 2 : Phân loại từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng ) cho mỗiyếu tố. – Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công xuất sắc để chothấy phương pháp mà những chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bìnhvà 1 là phản ứng ít. – Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh sốđiểm về tầm quan trọng .

Tác giả: Admin