20
02-2022

98 Xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng Trang thiết bị y tế của Công ty REXCO – Tài liệu text

98 Xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng Trang thiết bị y tế của Công ty REXCO đến năm 2015

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (319.21 KB, 65 trang )

– –
0
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
WUX

TRƯƠNG VĂN DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH
MẶT HÀNG TRANG THIẾT BỊ Y TẾ
CHO CÔNG TY REXCO ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2007
– –
1

LỜI MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài nghiên cứu:
Trong những năm vừa qua được sự quan tâm của chính phủ,Bộ y tế đã chỉ
đạo triển khai dự án nâng cấp trang thiết bò y tế theo thông tư số 4428/2002/YT-
TTB ngày 05/06/2002 của Bộ y tế đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để cải tạo trang
thiết bò cho các bệnh viện nhà nước.Ngành trang thiết bò y tế là ngành có nét đặc
thù riêng biệt không như những ngành nghề khác,sử dụng trang thiết bò y tế đòi
hỏi sự chính xác và chất lượng vì nó có tác động rất lớn đến việc bảo vệ sức
khoẻ và sinh mạng con người.Khi đời sống của người dân ngày càng khá hơn thì
nhu cầu về chi tiêu cho việc bảo vệ sức khỏe cho mình và cho người thân ngày
càng được cải thiện,họ cần khám chữa bệnh ở những nơi có máy móc hiện đại và
uy tín.Nhu cầu sử dụng trang thiết bò y tế cũng ngày càng đa dạng về chủng loại
đã tạo điều kiện cho ngành trang thiết bò y tế trong nước phát triển mạnh mẽ cả
về số lượng và chất lượng.
Nhưng với xu thế hội nhập mà nhất là sự kiện Việt Nam gia nhập WTO,
các doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước những thử thách cạnh tranh gay gắt
của các doanh nghiệp trong nùc và với các tập đoàn lớn của thế giới.
Chính vì những lý do đó, một trong những phương pháp khác để nâng cao
lợi nhuận doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp tồn tại và đứng vững tôi chọn

đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh mặt hàng Trang thiết bò y tế của công ty
REXCO đến năm 2015.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Với mong muốn góp phần quản trò doanh nghiệp một cách hiệu quả đề tài
nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu sau đây:
– Hệ thống hoá các lý thuyết,cơ sở lý luận ,quan điểm chiến lược kinh
doanh của công ty REXCO
– –
2
– Đánh giá phân tích các hoạt động thực tiễn của công ty REXCO trong
thời gian qua.Qua đó xác đònh được những điểm mạnh, điểm yếu và nhữngthời cơ
giúp cho việc đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty đạt được hiệu quả cao
hơn.
-Đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh về
ngành hàng trang thiết bò y tế cho công ty REXCO đến năm 2015 đạt hiệu quả
cao.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài:
Đề tài này chỉ nghiên cứu đến các đònh hướng phát triển cho các hoạt động
của công ty REXCO thông qua các hoạt động kinh doanh đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu của đề tài dựa trên phương pháp duy vật biện
chứng, phương pháp thống kê,mô tả, so sánh, phân tích tổng hợp,chuyên gia …..áp
dụng những kiến thức từ một số môn học khác.
5. Kết cấu luận văn:
Đề tài: “Xây đựng chiến lược kinh doanh mặt hàng trang thiết bò y tế cho
công ty REXCO đến năm 2015” ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dụng của
luận văn gồm 3 chương:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY REXCO TRONG THỜI GIAN QUA.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH MẶT HÀNG THIẾT
BỊ Y TẾ CHO CÔNG TY REXCO ĐẾN NĂM 2015.

– –
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI

1.1.Quan niệm về chiến lược và quản trò chiến lược:
1.1.1.Khái niệm về chiến lược
Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ chúng ta đã nghe rất nhiều,nhưng
để hiểu nó mỗi người có cách đònh nghóa riêng.Sau đây chúng ta nghe một số nhà
quản trò học đònh nghóa:
– Theo Fred R.David: Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác đònh mục
tiêu dài hạn,lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó.
-Theo Michael Porter: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
– Theo William J Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống
nhất tính toàn diện và tính phối hợp,thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện.
Và còn rất nhiều đònh nghóa khác nữa,qua đó có thể đưa ra chiến lược kinh
doanh của một công ty như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp(sử dụng sức mạnh doanh nghiệp) với thời cơ (thời
cơ,thách thức) với không gian (lónh vực và đòa bàn hoạt động) theo sự phân tích
môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được
những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.

1.1.2.Khái niệm về quản trò chiến lược
Theo như Fred R.David: Quản trò chiến lược có thể đònh nghóa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập,thực hiện và đánh giá các quyết đònh liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.
– –
4
Quản trò chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trò ,tiếp thò,tài
chính kế toán ,sản xuất,nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin trong lónh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.
1.1.3 Phân loại chiến lược
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh :
+ Căn cứ vào phạm vi chiến lược,người ta chia làm hai loại:
– Chiến lược chung (hay chiến lược tổng quát)
– Chiến lược bộ phận
+ Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh chia làm bốn
loại:
– Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt
– Chiến lược dựa trên những ưu thế tương đối
– Chiến lược sáng tạo tấn công
– Chiến lược khai thác mức độ tự do
1.1.4 Vai trò của quản trò chiến lược đối với doanh nghiệp
Quản trò chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ những cơ hội và loại trừ
những thách thức để mà từ có được những hướng đi cho phù hợp với tình hình
hiện tại của công ty mình.
Điều kiện môi trường của các doanh nghiệp luôn luôn biến đổi do đó quản
trò chiến lược giúp cho các nhà quản trò dự đoán được những bất trắc cũng như rủi
ro sẽ xảy ra hiện tại cũng như tương lai cho doanh nghiệp mình.Trên cơ sở dự báo
đó dựa trên những tiềm lực của công ty sẵn có mà có những đối phó cho phù hợp
Quản trò chiến lược là phối hợp chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất
trên cơ sở đạt được những mục tiêu chung của tổ chức.

Quản trò chiến lược giúp cho các nhà quản trò sử dụng một cách có hiệu
quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ một cách có hợp lý.
– –
5
Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tổ chức thông qua lôi kéo các nhà quản
trò cao cấp vào quá trình quản trò chiến lược và tạo ra sự cộng hưởng để đạt được
những hướng đi đã đònh sẵn.
1.2 Qui trình xây dựng chiến lược
Quá trình quản trò chiến lược bao gồm ba giai đoạn sau:
– Thiết lập chiến lược
– Thực hiện chiến lược
– Đánh giá chiến lược
Tuỳ theo cách nghiên cứu của mỗi nhà quản trò mà họ có các mô hình
quản lý khác nhau.
Điển hình đó là mô hình quản trò toàn diện được áp dụng rõ ràng và thực
tiễn trong qui trình quản trò chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
môi trường
để xác đònh
cơ hội và đe
doa
Thiết
lập mục
tiêu dài
hạn
Thiết
lập
những
mục tiêu

ngắn
han
Xem xét
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Xác đònh
sứ mệnh
Phân
phối
các
nguồn
lực
Đo
lường và
đánh giá
kết quả
Phân tích
nội bộ để
nhận diện
những
điểm mạnh
yếu
Xây dựng
và lựa
chọn chiến
lược để
thực hiện
Đề ra

chính
sách

Hình 1.1 Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Môi trường có thể là những yếu tố lực lượng,thể chế tồn tại,tác động và
làm ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả tổ chức.Môi trường của một tổ chức
được chia thành môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.Đi phân tích và
tìm hiểu môi trường để nhận ra được những cơ hội và thách thức cũng như các đe
doạ của môi trường.
1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
a. Môi trường vó mô:
Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia làm năm loại chủ yếu:
– nh hưởng về kinh tế
– –
6
– nh hưởng về văn hoá,xã hội,đòa lý và nhân khẩu
– nh hưởng của luật pháp,chính trò
– nh hưởng của công nghệ
– nh hưởng của cạnh tranh
Mối liên hệ của các ảnh hưởng này được minh hoạ trong sơ đồ 4.2
Các đối thủ cạnh tranh
Người cung cấp
Nhà phân phối
Chủ nợ
Khách hàng
Nhân viên
Cộng đồng
Nhà quản lý
Cổ đông
Liên đoàn lao động

Chính phủ
Tổ chức mậu dòch
Sản phẩm
Dòch vụ
Thò trừơng

CÁC CƠ
HỘI VÀ
MỐI
NGUY CƠ
CỦA TỔ
CHỨC
nh hưởng cạnh
tranh

nh hưởng công
nghệ
nh hưởng kinh
tế
nh hưởng
xãhội,nhân
khẩu,văn hoá và
đòa lý
nh hưởng chính
trò,luật pháp

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường và tổ chức
a.1/nh hưởng kinh tế:
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng
của các nhà kinh doanh.Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh
nghiệp là: GDP,GNP,lãi suất,tỉ giá hối đoái, lạm phát,xu hướng chi tiêu của người
tiêu dùng,xu hướng thất nghiệp.
Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp, năng động hơn so
với các yếu tố khác của môi trường vó mô và bao giờ cũng chứa đựng những cơ
hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh nghiệp
a.2/ nh hưởng chính trò và chính phủ:
– –
7
– –
8
Những luật lệ về thuế,thuê lao động,luật bảo vệ môi trường,sự ổn đònh
chính trò…có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của tổ chức.Các yếu tố về chính
trò nhằm bảo vệ quyền lợi của cá nhân,tập thể,xã hội với các mức độ khác
nhau.Các yếu tố về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc,quốc gia, tổ
chức,cá nhân.Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng
những cơ hội có thể xảy ra với tổ chức.
a.3/ nh hưởng xã hội,nhân khẩu,đòa lý:
Những sự thay đổi yếu tố này có ảnh hưởng quan trọng đến các sản
phẩm,dòch vụ,thò trường và người tiêu thụ.
a.4/ nh hưởng về công nghệ:
Không có ngành nào mà không bò ảnh hưởng đến kỹ thuật công nghệ.Với
công nghệ mới tổ chức sẽ sản xuất ra những sản phẩm dòch vụ mới với chất lượng
tốt hơn thời gian sản xuất sẽ được rút ngắn,giá thành sẽ hạ hơn lúc trước.Tuy
nhiên công nghệ mới cũng có thể làm cho sản phẩm của tổ chức sẽ bò lạc hậu
trực tiếp hoặc gián tiếp.
a.5/ nh hưởng của tự nhiên:

Khí hậu đất đai,sông ngòi,vò trí đòa lý,mức độ ô nhiễm của môi rường….đều
ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của tổ chức.Do đó những yếu tố này
được các tổ chức quan tâm nghiên cứu kỹ trước khi có quyết đònh kinh doanh.
b. Môi trường vi mô:
b.1/ Đối thủ cạnh tranh:
Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dòch vụ tương đồng về
công cụ giá cả…phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu.Sự tồn tại của tổ
chức cũng như vò trí của tổ chức thường xuyên bò đe doạ bởi các đối thủ này.Do
đó mà tổ chức cần hiếu biết mục tiêu tương lai,chiến lược,tiềm năngảnh hưởng
của đối thủ cạnh tranh cũng như nắm bắt chính xác sự tự nhận đònh của chính họ.
b.2/ Người mua:
– –
9
Khách hàng là đối tượng mà tổ chức phục vụ.Khách hàng là đối tượng
quyết đònh sự sống còn của tổ chức,khách hàng rất đa dạng do đó tổ chức cũng
cần phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng đòa lý,tâm lý..để có kế
hoạch đáp ứng cho phù hợp
b.3/ Nhà cung cấp:
Bao gồm ngøi bán máy móc thiết bò,nguyên vật liệu,các nhà cung ứng
vốn,nhân công…Họ có thể gây áp lực cho tổ chức.Tổ chức cần quan tâm ,xác đònh
vò trí của mình ,chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyền….
b.4/Những sản phẩm thay thế:
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ.Sản
phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả,có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp
bò sụt giảm.Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực trong việc phát
trển và áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ chức mình.
b.5/ Đối thủ tiềm năng:
Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành tựu công nghệ để sản
xuất ra những sản phẩm hiện đại của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp.Tổ chức cũng cần quan tâm đến những đối thủ tiềm năng đang xâm nhập

thông qua việc họ mua lại các cơ sở khác trong ngành.
Theo Michale E.Porter năm áp lực cạnh tranh trên thể hiện qua sơ đồ sau:

Ngøi cung ứng
Đối thủ tiềm năng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Sản phẩm thay thế
Người mua

Hình 1.3 Năm áp lực cạnh tranh của mô hình Michale E.Porter
1.2.2 Phân tích môi trừơng bên trong :
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được.Việc phân tích môi trường bên trong đòi hỏi phải thu thập và xử
lý thông tin :tài chính,nhân sự, nghiên cứu phát triển,tiếp thò và tình hình hoạt
động của công ty để từ đó phân tích được các ưu và nhược điểm và nhận ra được
lợi thế cạnh tranh của công ty.
– Nguồn nhân lực:Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp,những kết quả
mà các nhà quản trò trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như kế hoạch đào
tạo các nhà quản trò và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của
các thành viên tổ chức.Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối
thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực cho phù
hợp.
– –
10
– –
11
– Nghiên cứu và phát triển:Đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vò trí số một

hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ sản xuất,phát triển sản phẩm mới,chất
lượng và giá thành hạ
– Sản xuất,dòch vụ:Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu
đầu vào và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra.Các yếu tố này bao gồm:mức độ
cung ứng nguyên vật liệu,giá cả,hệ thống kiểm tra hàng tồn kho,vòng quay hàng
tồn kho…
– Marketing:Bao gồm các yếu tố như xác đònh ,dự báo,thiết lập và đáp ứng
các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dòch vụ của tổ chức,tạo ra và
duy trì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi.
– Tài chính kế toán:Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận
khác trong tổ chức.Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở
các khâu: Khả năng thanh toán các khảon nợ,vốn lưu động,vòng quay vốn,lượng
tiền mặt và đặc biệt là phải có trình độ cao.
– Văn hoá của tổ chức:Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hoá,các
mối quan hệ đối nội, đối ngoại,trách nhiệm đối với xã hội,đạo đức kinh
doanh,bầu không khí làm việc…Văn hoá của tổ chức là một hệ thống tri thức và
hành vi của con người trong tổ chức đó,do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở
lại nhận thức và hành vi của con người trong hoạt động của tổ chức.
– Nguồn thông tin:Cần thu tập thông tin qua nhiều nguồn bằng nhiều
phương tiện khác nhau,có được thông tin chính xác giúp cho công ty nắm bắt
được tình hình kinh doanh và có những quyết đònh phù hợp,tạo lợi thế cạnh tranh
cho tổ chức.Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay.
1.2.3 Xác đònh mục tiêu phát triển:
Mục tiêu phát triển của tổ chức là cơ sở của việc hình thành chiến lược của
tổ chức.Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng song được cụ thể và riêng biệt hơn.Mục
tiêu chỉ ra những kết quả mà tổ chức cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian
nhất đònh.Tổ chức cần theo dõi mục tiêu đề ra và điều chỉn cho phù họp.
– –
12
1.2.4 Xây dựng chiến lược:

Đây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược.Các chiến
lựơc được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh ,nhận
biết được được điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn
tại của doanh nghiệp .Từ đó xác đònh các phương án chiến lược để đạt được mục
tiêu đã đề ra.
a/Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài( EFE)
Từ việc phân tích các yếu tố bên ngoài ta xây dựng ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.Có năm bước:
– Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh
– Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố
– Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công trong đó 4
là phản ứng tốt,3 là phản ứng trên trung bình,2 là phản ứng trung bình và 1
là phản ứng ít.
– Nhân tầm quan trọng của mỗi biến với loại của nó để xác đònh số điểm
về tầm quan trọng.
– Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến để xác đònh tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Yếu tố bên ngoài chủ
yếu
Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố
Tổng cộng
Hình 1.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE
Không kể ma trận đánh giá có bao nhiêu yếu tố nội bộ, số điểm quan
trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0
và số điểm trung bình là 2.5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho
– –

13
thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về yếu
tố nội bộ.
b/Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE: Internal Factor Evaluation):
Là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt
yếu tố quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ
sở để xác đònh và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
c/Ma trận cạnh tranh:
Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện những nhà cạnh tranh chủ
yếu với những mặt mạnh và yếu của họ,là sự mở rộng của ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài.Cách lập ma trận này cũng tương tự như cách lập ma trận
EFE,chỉ khác ở sự phân loại và điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh được
tính toán so sánh với công ty mẫu,ngoài ra có đưa vào ma trận các yếu tố bên
ngoài có tầm quan trọng quyết đònh đến sự thành công.
d/Ma trận kết hợp SWOT:
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trò
phát triển 4 loại chiến lược như sau:
– Chiến lược điểm mạnh-cơ hội ( SO ): sử dụng những điểm mạnh bên
trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài
– Chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên
trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
– Chiến lược điểm mạnh-nguy cơ(ST): sử dụng điểm mạnh của một doanh
nghiệp để giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài
– Chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT):Là chiến lược phòng thủ nhằm làm
giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bên
ngoài.

– –

14

Các cơ hội(Opportunities)
1.
2.Liệt kê các cơ hội
3….
Các nguy cơ(Threats)
1.
2.Liệt kê các nguy cơ
3…
Những điểm mạnh
(Strengths)
1.
2.Liệt kê các điểm
mạnh
3…..
Các chiến lược SO
1.
2.Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội
3…
Các chiến lược ST
1.
2.Vươt qua bất trắc bằng
tận dụng các điểm mạnh
3…
Những điểm yếu
(Weaknesses)
1.

2.Liệt kê các điểm yếu
3…..
Các chiến lược WO
1.
2.Hạn chế các mặt yếu để
tận dụng các cơ hội
3…
Các chiến lược WT
1.
2.Tối thiểu hoá những
điểm yếu và tránh khỏi
các mối đe doạ
3…

Hình 1.5 Ma trận kết hợp SWOT
Sự kết hợp các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài là nhiệm vụ khó
khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT.Nó đòi hỏi phải có sự phán
đoán tốt,kết hợp hợp lý và tối ưu các yếu tố bên trong và bên ngoài.Nếu không
việc phát triển các chiến lươc sẽ không đem lại kết quả mong muốn.

– –
15

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển
của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi trường kinh doanh vừa là thách thức vừa

là cơ hội.Để có được một chiến lược phù hợp với công ty trong từng giai đoạn
phát triển,nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích môi trường kinh doanh bên
trong và bên ngoài nhằm tìm ra những cơ hội cũng như những thách thức.Qua đó
tận dụng và phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu nhằm duy
trì và gia tăng tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp.
Chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh
doanh,bên cạnh đó chiến lược phải mang tính thực tiễn và cụ thể,đóng vai trò
đònh hướng cho các bộ phận chức năng,đựơc các thành viên trong doanh nghiệp
chuyển thành kế hoạch hành động cụ thể của tổ chức.
Một chiến lược phù hợp là nền tảng cho sự thành công của một tổ
chức.Vấn đề then chốt là để thực hiện chiến lược đã đề ra,trong đó con người là
yếu tố quyết đònh then chốt.Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào nguồn nhân lực
là tài sản vô giá,đóng vai trò quyết đònh trong việc thực hiện chiến lược và quyết
đònh sự thành công của một doanh nghiệp.

– –
16

Chương 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY REXCO TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 Tổng quan về ngành trang thiết bi y tế TPHCM

Thành phồ hồ chí minh với hơn 8 triệu dân,là một thành phố không chỉ
năng động về kinh tế mà còn được nhà nước quan tâm đầu tư trang thiết bò cho
các bệnh viện để phục vụ nhân dân.Hiệân nay trên đia bàn thành phố có hơn 35
bệnh viện đa khoa,33 bệnh viện chuyên khoa,3 bệnh viện có 100% vốn nước
ngoài và hơn 200 Trung tâm y tế quận và hàng ngàn Trung Tâm Y Tế phường
xã.Tình trạng quá tải của các bệnh viện cũng là vấn đề nan giải cho các nhà
quản lý sở y tế ,để giải quyết tình trạng quá tải thì phải đầu tư mua sắm thêm
trang thiết bò và song song đó cho tư nhân được mở bệnh viện tư thì mới giải
quyết được vấn đề.
Thò trường trang thiết bò y tế cả nước nói chung và thành phố hồ chí minh
nói riêng rất tiềm năng,và việc mua sắm trang thiết bò thông qua đấu thầu còn
chưa minh bạch,còn có hiện tượng liên kết với nhau giữa nhà cung cấp và bệnh
viện.Khi các bệnh viện muốn trang bò máy móc cho bệnh viện thì họ đã chọn sẵn
máy móc họ cần và đấu thầu chỉ là hình thức hợp thức hoá việc mua bán.
Hệ thống các nhà cung cấp các thiết bò trên đòa bàn thành phố có 5 công ty
lớn có đủ tư cách và năng lực tham gia dự thầu đó là:Công ty CP XNK thiết bò y
tế (YTECO),Công ty CP thiết bò y tế VIMEC,công ty XNK trang thiết bò y tế
VIMEDIMEX II, Công ty CP Trang thiết bò MTS,Công ty CP XNK vật tư kỹ thuật
REXCO và một số công ty TNHH khác.Khi tham gia đấu thầu các công ty cạnh
tranh với nhau rất gay gắt về giá cả bỏ thầu và chất lượng cũng như uy tín của
doanh nghiệp đó.

– –
17

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty trong thới gian qua.
2.2.1 Giới thiệu khái quát về sự hình thành và phát triển công ty REXCO:
Công ty CP XNK Vật Tư Kỹ Thuật (REXCO) được thành lập theo quyết
đònh số 171/VKH-QĐ tại Hà Nội ngày 20 tháng 05 năm 1993 (Viện Khoa Học

Việt nam nay được đổi thành Viện Khoa Học và công nghệ Việt nam) về việc
thành lập doanh nghiệp nhà nước công ty XNK Vật tư kỹ thuật Rexco đến ngày
10/06/2005 Viện khoa học và công nghệ việt nam ra quyết đòn số 826/QĐ-
KHCNVN chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty Cổ phần XNK vật tư kỹ
thuật Rexco và được sở kế hoạch đầu tư cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
số 4103005458 ngày 25/10/2006.
Tên công ty:Công ty CP XNK Vật Tư Kỹ Thuật (REXCO)
Tên tiếng anh:Technical Materials and Resources Import Export company
Tên giao dòch:REXCO
Đòa chỉ:158/1 Xô Viết Nghệ Tónh,P21,Quận Bình Thạnh,TPHCM.
Ngoài ra công ty còn có 2 chi nhánh ở Hà Nội và Vónh Long
a/ Chức năng và nhiệm vụ:
– Triển khai, ứng dụng công nghệ,chế tạo trang thiết bò,gia công,chế biến
nông, lâm ,thủy hải sản,khoáng sản(khoáng sản kim loai và khoáng sản không
kim loại) hàng thủ công mỹ nghệ,trang sức…phục vụ nhau cầu trong nước và xuât
khẩu.
– Sản xuất, gia công chế tác,kinh doanh và xuất nhập khẩu hàng mỹ
nghệ,trang sức,vàng bạc,đá quý,đá bán quý các loại…tổ chức các dòch vụ giám
đònh,sửa chữa,cầm đồ trang sức vàng bạc, đá quý…
– Liên doanh liên kết hợp tác đầu tư với các tổ chức khoa học,sản xuất kinh
doanh trong và ngoài nước.Tổ chức các dòch vụ thông tin kinh tế,khoa học kỹ
thuật,triễn lãm,quảng cáo,dòch vụ sản xuất thương mại và chuyển giao công
nghệ…
– –
18
– Thực hiện các nhiệm vụ do Viên Khoa học Việt nam giao.
b/ Ngành nghề kinh doanh:
Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư,thiết bò y tế,thiết bò khoa học kỹ
thuật,sắt thép,kinh doanh xăng dầu,thi công các công trình thủy lợi,kinh daonh
mua bán giấy và bìa giấy,tư vấn thiết kế hệ thống khí y tế,hệ thống điện

lạnh,điều hoà không khí,xử lý chất thải,kinh doanh lắp đặt và bảo trì thang máy.

c/Nhân lực:
Công ty REXCO có đội ngũ cán bộ công nhân viên dồi dào kinh nghiệm
cụ thể như sau:
STT Trình độ chuyên môn Số lượng Ghi chú
01 Trụ sở chính tại TPHCM
-Đại học và trên đại học
– Trung cấp

81
27

02 Chi nhánh REXCO Hà nội
-Đại học và trên đại học
– Trung cấp

37
04

03 Đội ngũ công tác viên và
chuyên viên
16

Tổng cộng 165

Hình 2.1 Đội ngũ cán bộ công ty REXCO
d/Sơ đồ tổ chức:

Hội Đồng Quản Trò
Tổng giám đốc
Phó Tổng Giám Đốc
phụ Trách Kinh doanh
Phó Tổng Giám Đốc
phụ trách CNHN

Phó Tổng Giám Đốc
Phụ trách Xây Dựng
Phòng
Kinh
doanh
xăng dầu
Phòng kinh
doanh
XNK
Phòng
hành chính
tổ chức
Phòng kỹ
thuật công
trình
Phòng
giám đònh
đá quý
Phòng kế
toán tài vụ
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức công ty
e/Kinh nghiệm triển khai dự án:

Là một trong những doanh nghiệp tham gia triển khai các dự án lớn đầu
tiên thuộc nhiều nguồn vốn ODA,đầu tư trực tiếp,vốn vay từ World
bank,OPEC,ADP…bằng nhiều hình thức đấu thầu trong nước,đấu thầu quốc
tế,chào giá,cung cấp thiết bò,giải pháp kỹ thuật cho các dự án lớn như:
– Dự án phục hồi và nâng cấp đại học quốc gia hà nội:2.345.000 USD
– Dự án mở rộng và phục hối nông nghiệp-Bộ nông nghiệp:1.800.000 USD
– Dự án dân số-ủy ban dân số:800.000 USD
– Dự án sốt rét-Bộ y tế : 300.000 USD
– –
19
– –
20
Ngoài ra còn rất nhiều dự án đầu tư chiều sâu tại các trung tâm nghiên
cứu,viện nghiên cứu,các trường đại học,các cơ quan quốc phòng,các cơ quan xí
nghiệp trên khắp cả nước.Đặc biệt chúng tôi quan tâm đến các bệnh viện lớn và
các trung tâm y tế trên cả nước.
f/Quan hệ khách hàng:
Công ty Rexco có mối quan hệ thương mại với các nhà sản xuất có uy tín
trên thế giới trong lónh vực trang thiết bò y tế,thiết bò giảng dạy và nghiên cứu
khoa học.Là đại lý phân phối tại việt nam cho các hãng chế tạo hàng đầu trên thế
giơi:BIO-RAD(USA),LAB-
LINE(USA),SIEMENS(GERMANY),JEOL(JAPAN),MERCK
SCIENTIFIC(USA),HETTICH (GERMANY),MEDISON-
KREZT(KOREA),MIZUHO-SKYTRON(JAPAN),MEK(KOREA)….
2.2.2 Một số kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua:
a/ Tóm tắt tài sản có và tài sản nợ:
ĐVT:Triệu đồng
Diễn giải Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006
1.Doanh Thu
2.Lợi nhuận trước thuế

3.Lợi nhuận sau thuế
1,024,617
1,103
850
711,906
6,427
4,804
630,885
1,586
1,329
Hình 2.3 Bảng tài sản nợ có công ty
Doanh thu qua các năm giảm dần từ năm 2004 đến năm 2006.Đây là
doanh thu tổng cộng các mặt hàng kinh doanh của công ty trong đó có kinh
doanh sắt thép,thiết bò y tế,kinh doanh xăng dầu,vải sợi,thiết bò khoa học,xây
dựng các công trình…Năm 2004 chủ yếu kinh doanh chủ yếu là về nhập khẩu phôi
thép và thép cuộn rất nhiều và trò giá hợp đồng rất lớn nên doanh thu rất
cao.Công ty nhập về phân phối lại cho các nhà máy thép như Thép Pomina,Tôn
Nam Kim,Công ty Thép Hữu Liên Á Châu,bán xăng dầu cho các nhà máy nhiệt
điện…Và nhận xây dựng nhiều công trình cầu đường và đê bao chống lũ.
– –
21
Đến năm 2005 và năm 2006 doanh thu giảm xuống vì phải thu hồi những
công nợ các nhà máy thép,các lô hàng nhập về và bán cho họ trả chậm và công
nợ họ quá nhiều công ty đành phải tiến hành thu hồi công nợ rối mới bán
tiếp.Song song đó đònh hướng của công ty bắt đầu chuển sang kinh doanh thiết bò
y tế.Với dự đoán sự gia tăng dân số rất nhanh như thế này thì nhu cầu về bảo vệ
sức khoẻ của người dân chắc chắn sẽ gia tăng và sẽ có nhiều bệnh viện mộc
lên.Nhu cầ vế trang bò thiết bò y tế sẽ rất nhiều.
* Doanh thu mặt hàng thiết bị y tế từ năm 2004-2006

Doanh Thu Tổng doanh thu Năm thực
hiện
Mặt hàng
kinh doanh
VND USD EUR VND
2004 Thiết bò y tế 33,230,420,590 532,894.20 210,733.00 46,196,000,000
2005

Thiết bò y tế

32,422,739,568 441,470.00 737,419.25 53,433,000,000
2006

Thiết bò y tế

28,102,459,834 73,749.81 254,628.93 34,675,000,000
Hình 2.4.Doanh thu ngành trang thiết bò y tế
Doanh thu thiết bò y tế năm 2005 là cao nhất do vào năm đó công ty tạo
mọi điều kiện để công ty phát huy thế mạnh của công ty về vốn để kinh doanh,ưu
đãi đặc biệt cho những khách hàng có mối quan hệ làm ăn với công ty.Cũng năm
đó lực lượng cán bộ làm về y tế khá năng động,tự đi tìm kiếm khách hàng để tạo
mọi quan hệ làm ăn với công ty.Đến năm 2006 vừa qua thì công việc kinh doanh
đã giảm sút đi rất nhiều,công ty bắt đầu không ưu ái khách hàng như trước,có
những chính sách gò bó ép buột khách hàng phải làm theo mình.Do đó khách
hàng đã từ từ ra đi và những cán bộ chủ chốt cũng đã rời bỏ công ty đi đến những
nơi mà họ cảm thấy phù hợp.Không tìm được khách hàng mới ,khách hàng củ
ngày càng ít lại làm cho mọi hoạt động của công ty không hiệu quả.Trình độ bán
hàng của phòng kinh doanh quá yếu không thể tiếp cận được khách hàng tiềm
năng.
* Tỷ trọng doanh thu thiết bò y tế trong tổng doanh thu:

– –
22
Năm thực hiện Cơ cấu mặt hàng Doanh thu Tỷ Trọng
Sắt thép 684.779 67%
Xăng dầu 227.937 22%
Xây dựng 10,262 1%
Thiết bò y tế 30,233
3%
Khác 71,406 7%

2004
Tổng cộng 1.024.617 100%
Sắt thép 303,401 43%
Xăng dầu 234,107 33%
Xây dựng 15,800 2%
Thiết bò y tế 57,175
8%
Khác 101,423 14%

2005
Tổng cộng 711,906 100%
Sắt thép 250,123 40%
Xăng dầu 210,000 33%
Xây dựng 20,010 3%
Thiết bò y tế 34,675
5%

Khác 116.077 18%

2006
Tổng cộng 630,885 100%
Hình 2.4 Tỷ trọng doanh thu thiết bò y tế
Công ty REXCO có cơ cấu mặt hàng đa dạng,trong đó sắt thép chiếm tỷ
trọng lớn và có ảnh hưởng đến doanh thu của công ty nhiều nhất.Đồng thời cũng
là mặt hàng cần vốn nhiều nhất và rủi ro cao.Khách hàng chủ yếu là các nhà
máy thép và lượng khách hàng không nhiều,công ty bán hàng cho họ trả chậm và
thu hồi tiền công nợ rất lâu do đó tính ra vòng quay vốn không nhanh.Năm 2004
công ty bắt đầu kinh doanh sắt thép nên nhập rất nhiều đó là nguyên nhân doanh
thu năm 2004 cao nhất chiếm tỷ trọng 67%,đến năm 2005 và 2006 tỷ trọng giảm
– –
23
xuống chỉ còn 43% và 40% để đảm bảo an toàn vốn và thu hồi công nợ.Mặt
hàng xăng dầu cũng chiếm tỷ trọng khá cao trong doanh thu của công ty,công ty
kinh doanh xăng dầu không được nhập khẩu trực tiếp vì nhà nước ta chỉ cho phép
một số công ty đầu mối mới được nhập, công ty chỉ làm đại lý phân phối cho
công ty xăng dầu Petec,Petecchim,xăng dầu khu vực 2…công ty sẽ phân phối lại
cho các nhà máy nhiệt điện như nhà máy nhiệt điện Thủ Đức,nhà máy nhiệt điện
Cần Thơ,các cây xăng bán lẻ…cũng giống như mặt hàng sắt thép rất ít khách
hàng và thường ổn đònh rất khí phát triển thêm.năm 2004 xăng dầu chiếm tỷ
trong 22% đến năm 2005 là 33% và 2006 là 33% nhưng doanh thu thì không thay
đổi nhiều.Tương tự cho ngành xây dựng và các mặt hàng khác,dựa trên thực tế và
đònh hướng công ty muốn kinh doanh ngày càng mở rộng qui mô và tìm kiếm
khách hàng mới với đà phát triển của đất nứơc xu hướng và chăm sóc sức khoẻ
của người dân ngày càng nhiều và báo chí cũng như các phương tiện truyền thông
đều nói đến nạn quá tải của bệnh viện cũng như khám chữa bệnh của người dân

quá cao.Xuất phát từ thực tiễn đó và hoạt động kinh doanh của công ty nên ban
lãnh đạo dã bắt đầu chuyển sang kinh doanh các mặt hàng thiết bò y tế.Năm 2004
là năm doanh thu 30,2 tỷ chiếm tỷ trọng 3% sang năm 2005 doanh thu tăng lên
57,2 tỷ chiếm tỷ trọng 8% nhưng đến năm 2006 doanh thu lại giảm lại 34,6 tỷ
chiếm tỷ trọng 5%.Những con số về tỷ trọng của thiết bò y tế rất khiêm tốn không
vượt qua 10% là vì doanh thu các mặt hàng của công ty lớn.Đối với thò trường
kinh doanh thiết bò y tế Hồ Chí minh cũng như các tỉnh khác thì tên tuổi công ty
REXCO hầu như ai cũng biết đến.
b/Tín dụng hợp đồng:
Tên và đòa chỉ ngân hàng thương mại cung cấp tín dụng:Ngân hàng TMCP
Đông Á
Tổng số tiền tín dụng:70.000.000.000 đ
Công ty có mối quan hệ thân thiết với rất nhiều ngân hàng trong hệ thống
ngân hàng TPHCM như : Ngân hàng Vietcombank,ngân hàng đầu tư và phát triển
chi nhánh TPHCM,Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn,Ngân
hàng Quân Đội,Ngân hàng Công Thương,Ngân hàng Á Châu,Ngân hàng Đông
Á…hầu như ngân hàng nào cũng cho tín dụng cho công ty REXCO vài mươi tỉ.
– –
24
2.3 Phân tích các tác động của môi trường đến hoạt động kinh doanh của
công ty
2.3.1 Môi trường vó mô:
a/ Môi trường kinh tế:
Kinh tế thành phố tiếp tục tăng trưởng,tổng sản phẩm nội đòa (GDP) tăng
12,2%,vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra.Đây là năm thứ 6 kinh tế thành phố tiếp tục
tăng trưởng theo xu hướng tăng dần,năm sau cao hơn năm trước(năm
2001:9,5%;2002:10,2%;2003:11,4%;2004:11,7%;2005:12,2%;2006:12,2%).Đóng
góp vào tăng trưởng kinh tế 12,2% chủ yếu là khu vực dòch vụ(6,76%)kế đến là
khu vực công nghiệp-xây dựng(5,41%) và khu vực nông nghiệp(0,03%).
Tổng mức hàng hoá bán lẻ và doanh thu dòch vụ đạt 131.902 tỷ đồng, tăng

22,5%(cùng kỳ tăng 21,1%).Xuất nhập khẩu trên đòa bàn thành phố tiếp tục tăng
trưởng,nhưng mức tăng thấp hơn so với cùng kỳ.Trong đó kim ngạch xuất khẩu
đạt 13,695 tỷ USD,tăng 12,5%(cùng kỳ 23,7%).Nếu không tính giá trò dầu
thô,kim ngạch xuất khẩu đạt 5,454 tỷ USD,tăng 13,5%(cùng kỳ 15%),kim ngạch
nhập khẩu đạt 6,621 tỷ USD tăng 4,9% so với cùng kỳ.So với tháng 12/2005 chỉ
số tiêu dùng tăng 6,45%(cùng kỳ tăng 8,77%).Chỉ số giá đồng USD so với đồng
việt nam tăng 1,17%(cùng kỳ tăng 0,83%).Giá vàng trong năm tiếp tục biến
động.mạnh theo chiều hướng tăng dù có lúc sụt giảm,do chòu tác động của giá
vàng trên thò trường thế giới,tính chung cả năm,chỉ số giá vàng tăng 30,06%.
Thành phố cũng đã chuẩn bò xong đề án thành lập Trung Tâm Thông Tin
Kinh Tế thành phố để cung cấp thông tin cho doanh nghiệp ,giúp doanh nghiệp
đònh hướng thò trừơng,chiến lược sản phẩm và chuẩn bò đầu tư.Thành phố cũng đã
giao các ngành chức năng đề xuất về phương thức đầu tư cụ thể đối với khu y tế
kỹ thuật cao tại quận Bình tân và chuẩn bò thành lâp ban quản lý dự án đầu tư
xây dựng Viện-Trường đào tạo cán bộ y tế tại xã phước hiệp,huyện Củ Chi.Đây
sẽ là cơ hội để công ty tham gia mua bán trang thiết bò cho các dự án mới này.
Tổng thu ngân sách nhà nước trên đòa bàn là 68.954 tỷ đồng,vượt 2,5% dự
toán năm,tăng 16,2% so với cùng kỳ.Trong đó,thu nội đòa 35.954 tỷ đồng,bằng
100% dự toán năm,thu từ hoạt động xuất-nhập khẩu 25.200 tỷ đồng,tăng 7,23%
dự toán,thu từ dầu thô 7.800 tỷ,bằng 100% dự toán năm.Tổng chi ngân sách
thành phố 19.800,64 tỷ đồng,tăng 28,27% so với dự toán và tăng 17,43% so cùng
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2007 – – LỜI MỞ ĐẦU1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu và điều tra : Trong những năm vừa mới qua được sự chăm sóc của cơ quan chính phủ, Bộ y tế đã chỉđạo tiến hành dự án Bất Động Sản tăng cấp trang thiết bò y tế theo thông tư số 4428 / 2002 / YT-TTB ngày 05/06/2002 của Bộ y tế góp vốn đầu tư hàng ngàn tỷ đồng để tái tạo trangthiết bò cho những bệnh viện nhà nước. Ngành trang thiết bò y tế là ngành có nét đặcthù riêng không liên quan gì đến nhau không như những ngành nghề khác, sử dụng trang thiết bò y tế đòihỏi sự đúng chuẩn và chất lượng vì nó có tác động ảnh hưởng rất lớn đến việc bảo vệ sứckhoẻ và sinh mạng con người. Khi đời sống của dân cư ngày càng khá hơn thìnhu cầu về tiêu tốn cho việc bảo vệ sức khỏe thể chất cho mình và cho người thân trong gia đình ngàycàng được cải tổ, họ cần khám chữa bệnh ở những nơi có máy móc văn minh vàuy tín. Nhu cầu sử dụng trang thiết bò y tế cũng ngày càng phong phú về chủng loạiđã tạo điều kiện kèm theo cho ngành trang thiết bò y tế trong nước tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ cảvề số lượng và chất lượng. Nhưng với xu thế hội nhập mà nhất là sự kiện Nước Ta gia nhập WTO, những doanh nghiệp Nước Ta đang đứng trước những thử thách cạnh tranh đối đầu gay gắtcủa những doanh nghiệp trong nùc và với những tập đoàn lớn lớn của quốc tế. Chính vì những lý do đó, một trong những giải pháp khác để nâng caolợi nhuận doanh nghiệp và giúp cho doanh nghiệp sống sót và đứng vững tôi chọnđề tài : Xây dựng chiến lược kinh doanh mẫu sản phẩm Trang thiết bò y tế của công tyREXCO đến năm 2015.2. Mục tiêu điều tra và nghiên cứu : Với mong ước góp thêm phần quản trò doanh nghiệp một cách hiệu suất cao đề tàinghiên cứu nhằm mục đích đạt những tiềm năng sau đây : – Hệ thống hoá những triết lý, cơ sở lý luận, quan điểm chiến lược kinhdoanh của công ty REXCO – — Đánh giá nghiên cứu và phân tích những hoạt động giải trí thực tiễn của công ty REXCO trongthời gian qua. Qua đó xác đònh được những điểm mạnh, điểm yếu và nhữngthời cơgiúp cho việc đề xuất kiến nghị chiến lược kinh doanh của công ty đạt được hiệu suất cao caohơn. – Đề xuất 1 số ít giải pháp góp thêm phần thiết kế xây dựng chiến lược kinh doanh vềngành hàng trang thiết bò y tế cho công ty REXCO đến năm năm ngoái đạt hiệu quảcao. 3. Đối tượng và khoanh vùng phạm vi điều tra và nghiên cứu đề tài : Đề tài này chỉ nghiên cứu và điều tra đến những đònh hướng tăng trưởng cho những hoạt độngcủa công ty REXCO trải qua những hoạt động giải trí kinh doanh đến năm 2015.4. Phương pháp điều tra và nghiên cứu : Phương pháp điều tra và nghiên cứu của đề tài dựa trên chiêu thức duy vật biệnchứng, giải pháp thống kê, miêu tả, so sánh, nghiên cứu và phân tích tổng hợp, chuyên viên … .. ápdụng những kỹ năng và kiến thức từ 1 số ít môn học khác. 5. Kết cấu luận văn : Đề tài : “ Xây đựng chiến lược kinh doanh loại sản phẩm trang thiết bò y tế chocông ty REXCO đến năm năm ngoái ” ngoài phần khởi đầu và Tóm lại, nội dụng củaluận văn gồm 3 chương : CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN.CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINHDOANH CỦA CÔNG TY REXCO TRONG THỜI GIAN QUA.CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH MẶT HÀNG THIẾTBỊ Y TẾ CHO CÔNG TY REXCO ĐẾN NĂM năm ngoái. – – CHƯƠNG 1C Ơ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI1. 1. Quan niệm về chiến lược và quản trò chiến lược : 1.1.1. Khái niệm về chiến lượcChiến lược kinh doanh là một thuật ngữ tất cả chúng ta đã nghe rất nhiều, nhưngđể hiểu nó mỗi người có cách đònh nghóa riêng. Sau đây tất cả chúng ta nghe 1 số ít nhàquản trò học đònh nghóa : – Theo Fred R.David : Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác đònh mụctiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đi lại đạt tới những tiềm năng đó. – Theo Michael Porter : Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật và thẩm mỹ kiến thiết xây dựng cáclợi thế cạnh tranh đối đầu vững chãi để phòng thủ. – Theo William J Glueck : Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thốngnhất tính tổng lực và tính phối hợp, phong cách thiết kế để bảo vệ rằng những tiềm năng cơbản của doanh nghiệp sẽ triển khai. Và còn rất nhiều đònh nghóa khác nữa, qua đó hoàn toàn có thể đưa ra chiến lược kinhdoanh của một công ty như sau : Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việcphối hợp giữa những giải pháp ( sử dụng sức mạnh doanh nghiệp ) với thời cơ ( thờicơ, thử thách ) với khoảng trống ( lónh vực và đòa bàn hoạt động giải trí ) theo sự phân tíchmôi trường kinh doanh và năng lực nguồn lực của doanh nghiệp để đạt đượcnhững tiềm năng cơ bản lâu dài hơn tương thích với khuynh hướng của doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm về quản trò chiến lượcTheo như Fred R.David : Quản trò chiến lược hoàn toàn có thể đònh nghóa như thể mộtnghệ thuật và khoa học thiết lập, thực thi và nhìn nhận những quyết đònh liên quannhiều công dụng được cho phép một tổ chức triển khai đạt được những tiềm năng đề ra. – – Quản trò chiến lược tập trung chuyên sâu vào việc hợp nhất việc quản trò, tiếp thò, tàichính kế toán, sản xuất, điều tra và nghiên cứu tăng trưởng và những mạng lưới hệ thống thông tin trong lónhvực kinh doanh để đạt được thành công xuất sắc của tổ chức triển khai. 1.1.3 Phân loại chiến lượcCó nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh : + Căn cứ vào khoanh vùng phạm vi chiến lược, người ta chia làm hai loại : – Chiến lược chung ( hay chiến lược tổng quát ) – Chiến lược bộ phận + Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh chia làm bốnloại : – Chiến lược tập trung chuyên sâu vào những tác nhân then chốt – Chiến lược dựa trên những lợi thế tương đối – Chiến lược phát minh sáng tạo tiến công – Chiến lược khai thác mức độ tự do1. 1.4 Vai trò của quản trò chiến lược so với doanh nghiệpQuản trò chiến lược giúp cho những tổ chức triển khai thấy rõ những thời cơ và loại trừnhững thử thách để mà từ có được những hướng đi cho tương thích với tình hìnhhiện tại của công ty mình. Điều kiện thiên nhiên và môi trường của những doanh nghiệp luôn luôn biến hóa do đó quảntrò chiến lược giúp cho những nhà quản trò Dự kiến được những nguy hiểm cũng như rủiro sẽ xảy ra hiện tại cũng như tương lai cho doanh nghiệp mình. Trên cơ sở dự báođó dựa trên những tiềm lực của công ty sẵn có mà có những đối phó cho phù hợpQuản trò chiến lược là phối hợp công dụng trong tổ chức triển khai một cách tốt nhấttrên cơ sở đạt được những tiềm năng chung của tổ chức triển khai. Quản trò chiến lược giúp cho những nhà quản trò sử dụng một cách có hiệuquả những nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân chia một cách có hài hòa và hợp lý. – – Giúp cung ứng hài hoà nhu yếu của tổ chức triển khai trải qua lôi kéo những nhà quảntrò hạng sang vào quy trình quản trò chiến lược và tạo ra sự cộng hưởng để đạt đượcnhững hướng đi đã đònh sẵn. 1.2 Qui trình thiết kế xây dựng chiến lượcQuá trình quản trò chiến lược gồm có ba tiến trình sau : – Thiết lập chiến lược – Thực hiện chiến lược – Đánh giá chiến lượcTuỳ theo cách điều tra và nghiên cứu của mỗi nhà quản trò mà họ có những mô hìnhquản lý khác nhau. Điển hình đó là quy mô quản trò tổng lực được vận dụng rõ ràng và thựctiễn trong qui trình quản trò chiến lượcThực hiệnnghiên cứumôi trườngđể xác đònhcơ hội và đedoaThiếtlập mụctiêu dàihạnThiếtlậpnhữngmục tiêungắnhanXem xétmục tiêuvà chiếnlược hiệntạiXác đònhsứ mệnhPhânphốicácnguồnlựcĐolường vàđánh giákết quảPhân tíchnội bộ đểnhận diệnnhữngđiểm mạnhyếuXây dựngvà lựachọn chiếnlược đểthực hiệnĐề rachínhsáchHình 1.1 Mô hình quản trò chiến lược toàn diệnMôi trường hoàn toàn có thể là những yếu tố lực lượng, thể chế sống sót, tác động ảnh hưởng vàlàm tác động ảnh hưởng đến hoạt động giải trí và tác dụng tổ chức triển khai. Môi trường của một tổ chứcđược chia thành thiên nhiên và môi trường bên ngoài và thiên nhiên và môi trường bên trong. Đi nghiên cứu và phân tích vàtìm hiểu thiên nhiên và môi trường để nhận ra được những thời cơ và thử thách cũng như những đedoạ của môi trường tự nhiên. 1.2.1 Phân tích thiên nhiên và môi trường bên ngoàia. Môi trường vó mô : Các tác động ảnh hưởng của thiên nhiên và môi trường hoàn toàn có thể chia làm năm loại đa phần : – nh hưởng về kinh tế tài chính – — nh hưởng về văn hoá, xã hội, đòa lý và nhân khẩu – nh hưởng của pháp luật, chính trò – nh hưởng của công nghệ tiên tiến – nh hưởng của cạnh tranhMối liên hệ của những ảnh hưởng tác động này được minh hoạ trong sơ đồ 4.2 Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranhNgười cung cấpNhà phân phốiChủ nợKhách hàngNhân viênCộng đồngNhà quản lýCổ đôngLiên đoàn lao độngChính phủTổ chức mậu dòchSản phẩmDòch vụThò trừơngCÁC CƠHỘI VÀMỐINGUY CƠCỦA TỔCHỨCnh hưởng cạnhtranhnh hưởng côngnghệnh hưởng kinhtếnh hưởngxãhội, nhânkhẩu, văn hoá vàđòa lýnh hưởng chínhtrò, luật phápHình 1.2 Mối quan hệ giữa những tác động ảnh hưởng hầu hết của môi trường tự nhiên và tổ chứca. 1 / nh hưởng kinh tế tài chính : Các yếu tố kinh tế tài chính có ảnh hưởng tác động trực tiếp so với sức lôi cuốn tiềm năngcủa những nhà kinh doanh. Các yếu tố kinh tế tài chính hầu hết tác động ảnh hưởng đến những doanhnghiệp là : GDP, GNP, lãi suất vay, tỉ giá hối đoái, lạm phát kinh tế, khuynh hướng tiêu tốn của ngườitiêu dùng, khuynh hướng thất nghiệp. Sự tác động ảnh hưởng của thiên nhiên và môi trường này có đặc thù trực tiếp, năng động hơn sovới những yếu tố khác của thiên nhiên và môi trường vó mô và khi nào cũng tiềm ẩn những cơhội và thử thách khác nhau so với từng doanh nghiệpa. 2 / nh hưởng chính trò và chính phủ nước nhà : – — – Những luật lệ về thuế, thuê lao động, luật bảo vệ môi trường tự nhiên, sự ổn đònhchính trò … có ảnh hưởng tác động rất lớn đến những hoạt động giải trí của tổ chức triển khai. Các yếu tố về chínhtrò nhằm mục đích bảo vệ quyền hạn của cá thể, tập thể, xã hội với những mức độ khácnhau. Các yếu tố về lao lý nhằm mục đích bảo vệ quyền hạn của dân tộc bản địa, vương quốc, tổchức, cá thể. Phân tích những yếu tố này giúp cho việc hạn chế rủi ro tiềm ẩn và tận dụngnhững thời cơ hoàn toàn có thể xảy ra với tổ chức triển khai. a. 3 / nh hưởng xã hội, nhân khẩu, đòa lý : Những sự đổi khác yếu tố này có ảnh hưởng tác động quan trọng đến những sảnphẩm, dòch vụ, thò trường và người tiêu thụ. a. 4 / nh hưởng về công nghệ tiên tiến : Không có ngành nào mà không bò tác động ảnh hưởng đến kỹ thuật công nghệ tiên tiến. Vớicông nghệ mới tổ chức triển khai sẽ sản xuất ra những mẫu sản phẩm dòch vụ mới với chất lượngtốt hơn thời hạn sản xuất sẽ được rút ngắn, giá tiền sẽ hạ hơn lúc trước. Tuynhiên công nghệ tiên tiến mới cũng hoàn toàn có thể làm cho mẫu sản phẩm của tổ chức triển khai sẽ bò lạc hậutrực tiếp hoặc gián tiếp. a. 5 / nh hưởng của tự nhiên : Khí hậu đất đai, sông ngòi, vò trí đòa lý, mức độ ô nhiễm của môi rường …. đềuảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của tổ chức triển khai. Do đó những yếu tố nàyđược những tổ chức triển khai chăm sóc điều tra và nghiên cứu kỹ trước khi có quyết đònh kinh doanh. b. Môi trường vi mô : b. 1 / Đối thủ cạnh tranh đối đầu : Là những tổ chức triển khai sản xuất ra những loại mẫu sản phẩm dòch vụ tương đương vềcông cụ Ngân sách chi tiêu … ship hàng cho từng đối tượng người tiêu dùng người mua tiềm năng. Sự sống sót của tổchức cũng như vò trí của tổ chức triển khai liên tục bò đe doạ bởi những đối thủ cạnh tranh này. Dođó mà tổ chức triển khai cần hiếu biết tiềm năng tương lai, chiến lược, tiềm năngảnh hưởngcủa đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu cũng như chớp lấy đúng chuẩn sự tự nhận đònh của chính họ. b. 2 / Người mua : – – Khách hàng là đối tượng người dùng mà tổ chức triển khai ship hàng. Khách hàng là đối tượngquyết đònh sự sống còn của tổ chức triển khai, người mua rất phong phú do đó tổ chức triển khai cũngcần phân loại người mua hiện tại và tương lai theo vùng đòa lý, tâm ý .. để có kếhoạch phân phối cho phù hợpb. 3 / Nhà cung ứng : Bao gồm ngøi bán máy móc thiết bò, nguyên vật liệu, những nhà cung ứngvốn, nhân công … Họ hoàn toàn có thể gây áp lực đè nén cho tổ chức triển khai. Tổ chức cần chăm sóc, xác đònhvò trí của mình, dữ thế chủ động tìm kiếm, có những giải pháp để hạn chế độc quyền …. b. 4 / Những mẫu sản phẩm thay thế sửa chữa : Phần lớn những loại sản phẩm sửa chữa thay thế là tác dụng của sự bùng nổ công nghệ tiên tiến. Sảnphẩm sửa chữa thay thế ảnh hưởng tác động đến Chi tiêu, hoàn toàn có thể làm cho doanh thu của doanh nghiệpbò sụt giảm. Do đó tổ chức triển khai cần chú ý quan tâm và có kế hoạch nguồn lực trong việc pháttrển và vận dụng thành tựu công nghệ tiên tiến mới vào chiến lược của tổ chức triển khai mình. b. 5 / Đối thủ tiềm năng : Là những tổ chức triển khai sinh ra sau ứng dụng những thành tựu công nghệ tiên tiến để sảnxuất ra những loại sản phẩm tân tiến của tổ chức triển khai và những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu trựctiếp. Tổ chức cũng cần chăm sóc đến những đối thủ cạnh tranh tiềm năng đang xâm nhậpthông qua việc họ mua lại những cơ sở khác trong ngành. Theo Michale E.Porter năm áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu trên biểu lộ qua sơ đồ sau : Ngøi cung ứngĐối thủ tiềm năngCác đối thủ cạnh tranh cạnh tranhtrong ngànhSản phẩm thay thếNgười muaHình 1.3 Năm áp lực đè nén cạnh tranh đối đầu của quy mô Michale E.Porter 1.2.2 Phân tích môi trừơng bên trong : Môi trường bên trong gồm có những yếu tố nội tại mà doanh nghiệp có thểkiểm soát được. Việc nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường bên trong yên cầu phải tích lũy và xửlý thông tin : kinh tế tài chính, nhân sự, điều tra và nghiên cứu tăng trưởng, tiếp thò và tình hình hoạtđộng của công ty để từ đó nghiên cứu và phân tích được những ưu và điểm yếu kém và nhận ra đượclợi thế cạnh tranh đối đầu của công ty. – Nguồn nhân lực : Bao gồm kiến thức và kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quảmà những nhà quản trò trung cao cấp mang lại cho tổ chức triển khai cũng như kế hoạch đàotạo những nhà quản trò và đồng thời cũng nghiên cứu và phân tích những điểm mạnh điểm yếu củacác thành viên tổ chức triển khai. Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với những đốithủ cạnh tranh đối đầu nhằm mục đích có kế hoạch huấn luyện và đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực cho phùhợp. – – 10 – – 11 – Nghiên cứu và tăng trưởng : Đây là yếu tố giúp cho tổ chức triển khai giữ vò trí số mộthoặc tụt hậu về tăng trưởng công nghệ tiên tiến sản xuất, tăng trưởng mẫu sản phẩm mới, chấtlượng và giá tiền hạ – Sản xuất, dòch vụ : Phân tích quy trình liên kết những yếu tố nguyên vật liệuđầu vào và nhu yếu tiêu thụ mẫu sản phẩm đầu ra. Các yếu tố này gồm có : mức độcung ứng nguyên vật liệu, Ngân sách chi tiêu, mạng lưới hệ thống kiểm tra hàng tồn dư, vòng xoay hàngtồn kho … – Marketing : Bao gồm những yếu tố như xác đònh, dự báo, thiết lập và đáp ứngcác nhu yếu của người mua so với mẫu sản phẩm hay dòch vụ của tổ chức triển khai, tạo ra vàduy trì mối quan hệ với người mua theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. – Tài chính kế toán : Đây là bộ phận có tác động ảnh hưởng rất lớn đến những bộ phậnkhác trong tổ chức triển khai. Tổ chức cần phải có mạng lưới hệ thống kinh tế tài chính vững mạnh bộc lộ ởcác khâu : Khả năng thanh toán giao dịch những khảon nợ, vốn lưu động, vòng xoay vốn, lượngtiền mặt và đặc biệt quan trọng là phải có trình độ cao. – Văn hoá của tổ chức triển khai : Phân tích những yếu tố về truyền thống cuội nguồn văn hoá, cácmối quan hệ đối nội, đối ngoại, nghĩa vụ và trách nhiệm so với xã hội, đạo đức kinhdoanh, bầu không khí thao tác … Văn hoá của tổ chức triển khai là một mạng lưới hệ thống tri thức vàhành vi của con người trong tổ chức triển khai đó, do con người tạo ra và có tác động ảnh hưởng trởlại nhận thức và hành vi của con người trong hoạt động giải trí của tổ chức triển khai. – Nguồn thông tin : Cần thu tập thông tin qua nhiều nguồn bằng nhiềuphương tiện khác nhau, có được thông tin đúng mực giúp cho công ty nắm bắtđược tình hình kinh doanh và có những quyết đònh tương thích, tạo lợi thế cạnh tranhcho tổ chức triển khai. Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình lúc bấy giờ. 1.2.3 Xác đònh tiềm năng tăng trưởng : Mục tiêu tăng trưởng của tổ chức triển khai là cơ sở của việc hình thành chiến lược củatổ chức. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng tuy nhiên được đơn cử và riêng không liên quan gì đến nhau hơn. Mụctiêu chỉ ra những hiệu quả mà tổ chức triển khai cần phải đạt tới trong một khoảng chừng thời giannhất đònh. Tổ chức cần theo dõi tiềm năng đề ra và điều chỉn cho phù họp. – – 121.2.4 Xây dựng chiến lược : Đây là quá trình phối hợp của quy trình hình thành chiến lược. Các chiếnlựơc được kiến thiết xây dựng trên cơ sở nghiên cứu và phân tích và nhìn nhận môi trường tự nhiên kinh doanh, nhậnbiết được được điểm mạnh điểm yếu, thời cơ và mối rình rập đe dọa ảnh hưởng tác động đến sự tồntại của doanh nghiệp. Từ đó xác đònh những giải pháp chiến lược để đạt được mụctiêu đã đề ra. a / Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên ngoài ( EFE ) Từ việc nghiên cứu và phân tích những yếu tố bên ngoài ta thiết kế xây dựng ma trận nhìn nhận cácyếu tố bên ngoài. Có năm bước : – Lập hạng mục những yếu tố có vai trò quyết đònh – Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng đến 1,0 ( rất quantrọng ) cho mỗi yếu tố – Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công xuất sắc trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. – Nhân tầm quan trọng của mỗi biến với loại của nó để xác đònh số điểmvề tầm quan trọng. – Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến để xác đònh tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức triển khai. Yếu tố bên ngoài chủyếuMức quantrọngPhân loại Số điểm quan trọngLiệt kê những yếu tốTổng cộngHình 1.4 Ma trận những yếu tố bên ngoài EFEKhông kể ma trận nhìn nhận có bao nhiêu yếu tố nội bộ, số điểm quantrọng tổng số hoàn toàn có thể được phân loại từ thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0 và số điểm trung bình là 2.5. Số điểm quan trọng tổng số thấp hơn 2.5 cho – – 13 thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về yếutố nội bộ. b / Ma trận nhìn nhận những yếu tố bên trong ( IFE : Internal Factor Evaluation ) : Là công cụ được sử dụng để tóm tắt và nhìn nhận những mặt mạnh và mặtyếu tố quan trọng của những bộ phận kinh doanh tính năng và nó cũng cung ứng cơsở để xác đònh và nhìn nhận mối quan hệ giữa những bộ phận này. c / Ma trận cạnh tranh đối đầu : Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh đối đầu để nhận diện những nhà cạnh tranh đối đầu chủyếu với những mặt mạnh và yếu của họ, là sự lan rộng ra của ma trận nhìn nhận cácyếu tố bên ngoài. Cách lập ma trận này cũng tựa như như cách lập ma trậnEFE, chỉ khác ở sự phân loại và điểm quan trọng của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu đượctính toán so sánh với công ty mẫu, ngoài những có đưa vào ma trận những yếu tố bênngoài có tầm quan trọng quyết đònh đến sự thành công xuất sắc. d / Ma trận phối hợp SWOT : Ma trận SWOT là công cụ tích hợp quan trọng hoàn toàn có thể giúp cho những nhà quản tròphát triển 4 loại chiến lược như sau : – Chiến lược điểm mạnh-cơ hội ( SO ) : sử dụng những điểm mạnh bêntrong doanh nghiệp để tận dụng những thời cơ bên ngoài – Chiến lược điểm yếu – thời cơ ( WO ) : nhằm mục đích cải tổ những điểm yếu bêntrong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những thời cơ bên ngoài – Chiến lược điểm mạnh-nguy cơ ( ST ) : sử dụng điểm mạnh của một doanhnghiệp để giảm đi tác động ảnh hưởng của những mối rình rập đe dọa bên ngoài – Chiến lược điểm yếu-nguy cơ ( WT ) : Là chiến lược phòng thủ nhằm mục đích làmgiảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những đe doạ từ bênngoài. – – 14C ác thời cơ ( Opportunities ) 1.2. Liệt kê những cơ hội3 …. Các rủi ro tiềm ẩn ( Threats ) 1.2. Liệt kê những nguy cơ3 … Những điểm mạnh ( Strengths ) 1.2. Liệt kê những điểmmạnh3 … .. Các chiến lược SO1. 2. Sử dụng những điểm mạnhđể tận dụng những cơ hội3 … Các chiến lược ST1. 2. Vươt qua nguy hiểm bằngtận dụng những điểm mạnh3 … Những điểm yếu ( Weaknesses ) 1.2. Liệt kê những điểm yếu3 … .. Các chiến lược WO1. 2. Hạn chế những mặt yếu đểtận dụng những cơ hội3 … Các chiến lược WT1. 2. Tối thiểu hoá nhữngđiểm yếu và tránh khỏicác mối đe doạ3 … Hình 1.5 Ma trận phối hợp SWOTSự tích hợp những yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài là trách nhiệm khókhăn nhất của việc tăng trưởng một ma trận SWOT.Nó yên cầu phải có sự phánđoán tốt, phối hợp hài hòa và hợp lý và tối ưu những yếu tố bên trong và bên ngoài. Nếu khôngviệc tăng trưởng những chiến lươc sẽ không đem lại tác dụng mong ước. – – 15K ẾT LUẬN CHƯƠNG 1C hiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng cho sự sống sót và phát triểncủa bất kể doanh nghiệp nào trong môi trường tự nhiên kinh doanh vừa là thử thách vừalà thời cơ. Để có được một chiến lược tương thích với công ty trong từng giai đoạnphát triển, nhà quản trị chiến lược cần phải nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên kinh doanh bêntrong và bên ngoài nhằm mục đích tìm ra những thời cơ cũng như những thử thách. Qua đótận dụng và phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu nhằm mục đích duytrì và ngày càng tăng vận tốc tăng trưởng của doanh nghiệp. Chiến lược đưa ra cần phải dựa trên cơ sở nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên kinhdoanh, cạnh bên đó chiến lược phải mang tính thực tiễn và đơn cử, đóng vai tròđònh hướng cho những bộ phận tính năng, đựơc những thành viên trong doanh nghiệpchuyển thành kế hoạch hành vi đơn cử của tổ chức triển khai. Một chiến lược tương thích là nền tảng cho sự thành công xuất sắc của một tổchức. Vấn đề then chốt là để thực thi chiến lược đã đề ra, trong đó con người làyếu tố quyết đònh then chốt. Trong bất kể một doanh nghiệp nào nguồn nhân lựclà gia tài vô giá, đóng vai trò quyết đònh trong việc thực thi chiến lược và quyếtđònh sự thành công xuất sắc của một doanh nghiệp. – – 16C hương 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINHDOANH CỦA CÔNG TY REXCO TRONG THỜI GIAN QUA2. 1 Tổng quan về ngành trang thiết bi y tế TPHCMThành phồ hồ chí minh với hơn 8 triệu dân, là một thành phố không chỉnăng động về kinh tế tài chính mà còn được nhà nước chăm sóc đầu tư trang thiết bò chocác bệnh viện để ship hàng nhân dân. Hiệân nay trên đia bàn thành phố có hơn 35 bệnh viện đa khoa, 33 bệnh viện chuyên khoa, 3 bệnh viện có 100 % vốn nướcngoài và hơn 200 Trung tâm y tế Q. và hàng ngàn Trung Tâm Y Tế phườngxã. Tình trạng quá tải của những bệnh viện cũng là yếu tố nan giải cho những nhàquản lý sở y tế, để xử lý thực trạng quá tải thì phải góp vốn đầu tư shopping thêmtrang thiết bò và song song đó cho tư nhân được mở bệnh viện tư thì mới giảiquyết được yếu tố. Thò trường trang thiết bò y tế cả nước nói chung và thành phố hồ chí minhnói riêng rất tiềm năng, và việc shopping trang thiết bò trải qua đấu thầu cònchưa minh bạch, còn có hiện tượng kỳ lạ link với nhau giữa nhà cung ứng và bệnhviện. Khi những bệnh viện muốn trang bò máy móc cho bệnh viện thì họ đã chọn sẵnmáy móc họ cần và đấu thầu chỉ là hình thức hợp thức hoá việc mua và bán. Hệ thống những nhà sản xuất những thiết bò trên đòa bàn thành phố có 5 công tylớn có đủ tư cách và năng lượng tham gia dự thầu đó là : Công ty CP XNK thiết bò ytế ( YTECO ), Công ty CP thiết bò y tế VIMEC, công ty XNK trang thiết bò y tếVIMEDIMEX II, Công ty CP Trang thiết bò MTS, Công ty CP XNK vật tư kỹ thuậtREXCO và một số ít công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn khác. Khi tham gia đấu thầu những công ty cạnhtranh với nhau rất nóng bức về Chi tiêu bỏ thầu và chất lượng cũng như uy tín củadoanh nghiệp đó. – – 172.2 Thực trạng hoạt động giải trí kinh doanh của công ty trong thới gian qua. 2.2.1 Giới thiệu khái quát về sự hình thành và tăng trưởng công ty REXCO : Công ty CP XNK Vật Tư Kỹ Thuật ( REXCO ) được xây dựng theo quyếtđònh số 171 / VKH-QĐ tại TP.HN ngày 20 tháng 05 năm 1993 ( Viện Khoa HọcViệt nam nay được đổi thành Viện Khoa Học và công nghệ tiên tiến Việt nam ) về việcthành lập doanh nghiệp nhà nước công ty XNK Vật tư kỹ thuật Rexco đến ngày10 / 06/2005 Viện khoa học và công nghệ tiên tiến việt nam ra quyết đòn số 826 / QĐ-KHCNVN chuyển doanh nghiệp nhà nước thành công ty Cổ phần XNK vật tư kỹthuật Rexco và được sở kế hoạch đầu tư cấp giấy ghi nhận ĐK kinh doanhsố 4103005458 ngày 25/10/2006. Tên công ty : Công ty CP XNK Vật Tư Kỹ Thuật ( REXCO ) Tên tiếng anh : Technical Materials and Resources Import Export companyTên giao dòch : REXCOĐòa chỉ : 158 / 1 Xô Viết Nghệ Tónh, P21, Quận Quận Bình Thạnh, TPHCM.Ngoài ra công ty còn có 2 Trụ sở ở TP.HN và Vónh Longa / Chức năng và trách nhiệm : – Triển khai, ứng dụng công nghệ tiên tiến, sản xuất trang thiết bò, gia công, chế biếnnông, lâm, thủy hải sản, tài nguyên ( tài nguyên kim loai và tài nguyên khôngkim loại ) hàng bằng tay thủ công mỹ nghệ, trang sức đẹp … ship hàng nhau cầu trong nước và xuâtkhẩu. – Sản xuất, gia công chế tác, kinh doanh và xuất nhập khẩu hàng mỹnghệ, trang sức đẹp, vàng bạc, đá quý, đá bán quý những loại … tổ chức triển khai những dòch vụ giámđònh, thay thế sửa chữa, cầm đồ trang sức đẹp vàng bạc, đá quý … – Liên doanh liên kết hợp tác góp vốn đầu tư với những tổ chức triển khai khoa học, sản xuất kinhdoanh trong và ngoài nước. Tổ chức những dòch vụ thông tin kinh tế tài chính, khoa học kỹthuật, triễn lãm, quảng cáo, dòch vụ sản xuất thương mại và chuyển giao côngnghệ … – – 18 – Thực hiện những trách nhiệm do Viên Khoa học Việt nam giao. b / Ngành nghề kinh doanh : Xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư, thiết bò y tế, thiết bò khoa học kỹthuật, sắt thép, kinh doanh xăng dầu, xây đắp những khu công trình thủy lợi, kinh daonhmua bán giấy và bìa giấy, tư vấn phong cách thiết kế mạng lưới hệ thống khí y tế, mạng lưới hệ thống điệnlạnh, điều hoà không khí, giải quyết và xử lý chất thải, kinh doanh lắp ráp và bảo dưỡng thang máy. c / Nhân lực : Công ty REXCO có đội ngũ cán bộ công nhân viên dồi dào kinh nghiệmcụ thể như sau : STT Trình độ trình độ Số lượng Ghi chú01 Trụ sở chính tại TPHCM-Đại học và trên ĐH – Trung cấp812702 Chi nhánh REXCO Hà nội-Đại học và trên ĐH – Trung cấp370403 Đội ngũ công tác làm việc viên vàchuyên viên16Tổng cộng 165H ình 2.1 Đội ngũ cán bộ công ty REXCOd / Sơ đồ tổ chức triển khai : Hội Đồng Quản TròTổng giám đốcPhó Tổng Giám Đốcphụ Trách Kinh doanhPhó Tổng Giám Đốcphụ trách CNHNPhó Tổng Giám ĐốcPhụ trách Xây DựngPhòngKinhdoanhxăng dầuPhòng kinhdoanhXNKPhònghành chínhtổ chứcPhòng kỹthuật côngtrìnhPhònggiám đònhđá quýPhòng kếtoán tài vụHình 2.2 Sơ đồ tổ chức triển khai công tye / Kinh nghiệm tiến hành dự án Bất Động Sản : Là một trong những doanh nghiệp tham gia tiến hành những dự án Bất Động Sản lớn đầutiên thuộc nhiều nguồn vốn ODA, góp vốn đầu tư trực tiếp, vốn vay từ Worldbank, OPEC, ADP … bằng nhiều hình thức đấu thầu trong nước, đấu thầu quốctế, chào giá, cung cấp thiết bò, giải pháp kỹ thuật cho những dự án Bất Động Sản lớn như : – Dự án hồi sinh và tăng cấp ĐH vương quốc hà nội : 2.345.000 USD – Dự án lan rộng ra và phục hối nông nghiệp-Bộ nông nghiệp : 1.800.000 USD – Dự án dân số-ủy ban dân số : 800.000 USD – Dự án sốt rét-Bộ y tế : 300.000 USD – – 19 – – 20N goài ra còn rất nhiều dự án Bất Động Sản đầu tư chiều sâu tại những TT nghiêncứu, viện nghiên cứu và điều tra, những trường ĐH, những cơ quan quốc phòng, những cơ quan xínghiệp trên khắp cả nước. Đặc biệt chúng tôi chăm sóc đến những bệnh viện lớn vàcác TT y tế trên cả nước. f / Quan hệ người mua : Công ty Rexco có mối quan hệ thương mại với những đơn vị sản xuất có uy tíntrên quốc tế trong lónh vực trang thiết bò y tế, thiết bò giảng dạy và nghiên cứukhoa học. Là đại lý phân phối tại việt nam cho những hãng sản xuất số 1 trên thếgiơi : BIO-RAD ( USA ), LAB-LINE ( USA ), SIEMENS ( GERMANY ), JEOL ( JAPAN ), MERCKSCIENTIFIC ( USA ), HETTICH ( GERMANY ), MEDISON-KREZT ( KOREA ), MIZUHO-SKYTRON ( JAPAN ), MEK ( KOREA ) …. 2.2.2 Một số tác dụng kinh doanh của công ty trong thời hạn qua : a / Tóm tắt gia tài có và gia tài nợ : ĐVT : Triệu đồngDiễn giải Năm 2004 Năm 2005 Năm 20061. Doanh Thu2. Lợi nhuận trước thuế3. Lợi nhuận sau thuế1, 024,6171,103850711,9066,4274,804630,8851,5861,329 Hình 2.3 Bảng gia tài nợ có công tyDoanh thu qua những năm giảm dần từ năm 2004 đến năm 2006. Đây làdoanh thu tổng số những mẫu sản phẩm kinh doanh của công ty trong đó có kinhdoanh sắt thép, thiết bò y tế, kinh doanh xăng dầu, vải sợi, thiết bò khoa học, xâydựng những khu công trình … Năm 2004 đa phần kinh doanh hầu hết là về nhập khẩu phôithép và thép cuộn rất nhiều và trò giá hợp đồng rất lớn nên lệch giá rấtcao. Công ty nhập về phân phối lại cho những nhà máy sản xuất thép như Thép Pomina, TônNam Kim, Công ty Thép Hữu Liên Á Châu, bán xăng dầu cho những nhà máy sản xuất nhiệtđiện … Và nhận thiết kế xây dựng nhiều khu công trình cầu đường giao thông và đê bao chống lũ. – – 21 Đến năm 2005 và năm 2006 lệch giá giảm xuống vì phải tịch thu nhữngcông nợ những nhà máy sản xuất thép, những lô hàng nhập về và bán cho họ trả chậm và côngnợ họ quá nhiều công ty đành phải thực thi tịch thu nợ công rối mới bántiếp. Song song đó đònh hướng của công ty khởi đầu chuển sang kinh doanh thiết bòy tế. Với Dự kiến sự ngày càng tăng dân số rất nhanh như thế này thì nhu yếu về bảo vệsức khoẻ của người dân chắc như đinh sẽ ngày càng tăng và sẽ có nhiều bệnh viện mộclên. Nhu cầ vế trang bò thiết bò y tế sẽ rất nhiều. * Doanh thu loại sản phẩm thiết bị y tế từ năm 2004 – 2006D oanh Thu Tổng doanh thu Năm thựchiệnMặt hàngkinh doanhVND USD EUR VND2004 Thiết bò y tế 33,230,420,590 532,894. 20 210,733. 00 46,196,000,0002005 Thiết bò y tế32, 422,739,568 441,470. 00 737,419. 25 53,433,000,0002006 Thiết bò y tế28, 102,459,834 73,749. 81 254,628. 93 34,675,000,000 Hình 2.4. Doanh thu ngành trang thiết bò y tếDoanh thu thiết bò y tế năm 2005 là cao nhất do vào năm đó công ty tạomọi điều kiện kèm theo để công ty phát huy thế mạnh của công ty về vốn để kinh doanh, ưuđãi đặc biệt quan trọng cho những người mua có mối quan hệ làm ăn với công ty. Cũng nămđó lực lượng cán bộ làm về y tế khá năng động, tự đi tìm kiếm người mua để tạomọi quan hệ làm ăn với công ty. Đến năm 2006 vừa qua thì việc làm kinh doanhđã giảm sút đi rất nhiều, công ty khởi đầu không ưu tiên người mua như trước, cónhững chủ trương gò bó ép buột người mua phải làm theo mình. Do đó kháchhàng đã từ từ ra đi và những cán bộ chủ chốt cũng đã rời bỏ công ty đi đến nhữngnơi mà họ cảm thấy tương thích. Không tìm được người mua mới, người mua củngày càng ít lại làm cho mọi hoạt động giải trí của công ty không hiệu suất cao. Trình độ bánhàng của phòng kinh doanh quá yếu không hề tiếp cận được người mua tiềmnăng. * Tỷ trọng lệch giá thiết bò y tế trong tổng doanh thu : – – 22N ăm triển khai Cơ cấu mẫu sản phẩm Doanh thu Tỷ TrọngSắt thép 684.779 67 % Xăng dầu 227.937 22 % Xây dựng 10,262 1 % Thiết bò y tế 30,2333 % Khác 71,406 7 % 2004T ổng cộng 1.024.617 100 % Sắt thép 303,401 43 % Xăng dầu 234,107 33 % Xây dựng 15,800 2 % Thiết bò y tế 57,1758 % Khác 101,423 14 % 2005T ổng cộng 711,906 100 % Sắt thép 250,123 40 % Xăng dầu 210,000 33 % Xây dựng 20,010 3 % Thiết bò y tế 34,6755 % Khác 116.077 18 % 2006T ổng cộng 630,885 100 % Hình 2.4 Tỷ trọng lệch giá thiết bò y tếCông ty REXCO có cơ cấu tổ chức loại sản phẩm phong phú, trong đó sắt thép chiếm tỷtrọng lớn và có tác động ảnh hưởng đến lệch giá của công ty nhiều nhất. Đồng thời cũnglà loại sản phẩm cần vốn nhiều nhất và rủi ro đáng tiếc cao. Khách hàng đa phần là những nhàmáy thép và lượng người mua không nhiều, công ty bán hàng cho họ trả chậm vàthu hồi tiền công nợ rất lâu do đó tính ra vòng xoay vốn không nhanh. Năm 2004 công ty khởi đầu kinh doanh sắt thép nên nhập rất nhiều đó là nguyên do doanhthu năm 2004 cao nhất chiếm tỷ trọng 67 %, đến năm 2005 và 2006 tỷ trọng giảm – – 23 xuống chỉ còn 43 % và 40 % để bảo vệ bảo đảm an toàn vốn và tịch thu nợ công. Mặthàng xăng dầu cũng chiếm tỷ trọng khá cao trong lệch giá của công ty, công tykinh doanh xăng dầu không được nhập khẩu trực tiếp vì nhà nước ta chỉ cho phépmột số công ty đầu mối mới được nhập, công ty chỉ làm đại lý phân phối chocông ty xăng dầu Petec, Petecchim, xăng dầu khu vực 2 … công ty sẽ phân phối lạicho những xí nghiệp sản xuất nhiệt điện như xí nghiệp sản xuất nhiệt điện Quận Thủ Đức, xí nghiệp sản xuất nhiệt điệnCần Thơ, những cây xăng kinh doanh nhỏ … cũng giống như mẫu sản phẩm sắt thép rất ít kháchhàng và thường ổn đònh rất khí tăng trưởng thêm. năm 2004 xăng dầu chiếm tỷtrong 22 % đến năm 2005 là 33 % và 2006 là 33 % nhưng lệch giá thì không thayđổi nhiều. Tương tự cho ngành thiết kế xây dựng và những mẫu sản phẩm khác, dựa trên thực tiễn vàđònh hướng công ty muốn kinh doanh ngày càng lan rộng ra qui mô và tìm kiếmkhách hàng mới với đà tăng trưởng của đất nứơc khuynh hướng và chăm nom sức khoẻcủa người dân ngày càng nhiều và báo chí truyền thông cũng như những phương tiện đi lại truyền thôngđều nói đến nạn quá tải của bệnh viện cũng như khám chữa bệnh của người dânquá cao. Xuất phát từ thực tiễn đó và hoạt động giải trí kinh doanh của công ty nên banlãnh đạo dã mở màn chuyển sang kinh doanh những loại sản phẩm thiết bò y tế. Năm 2004 là năm lệch giá 30,2 tỷ chiếm tỷ trọng 3 % sang năm 2005 lệch giá tăng lên57, 2 tỷ chiếm tỷ trọng 8 % nhưng đến năm 2006 lệch giá lại giảm lại 34,6 tỷchiếm tỷ trọng 5 %. Những số lượng về tỷ trọng của thiết bò y tế rất nhã nhặn khôngvượt qua 10 % là vì lệch giá những mẫu sản phẩm của công ty lớn. Đối với thò trườngkinh doanh thiết bò y tế Hồ Chí minh cũng như những tỉnh khác thì tên tuổi công tyREXCO hầu hết ai cũng biết đến. b / Tín dụng hợp đồng : Tên và đòa chỉ ngân hàng nhà nước thương mại cung ứng tín dụng thanh toán : Ngân hàng TMCPĐông ÁTổng số tiền tín dụng thanh toán : 70.000.000.000 đCông ty có mối quan hệ thân thiện với rất nhiều ngân hàng nhà nước trong hệ thốngngân hàng TP. Hồ Chí Minh như : Ngân hàng VCB, ngân hàng đầu tư và phát triểnchi nhánh TP Hồ Chí Minh, Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, Ngânhàng Quân Đội, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Á Châu, Ngân hàng ĐôngÁ … phần nhiều ngân hàng nhà nước nào cũng cho tín dụng thanh toán cho công ty REXCO vài mươi tỉ. – – 242.3 Phân tích những tác động ảnh hưởng của môi trường tự nhiên đến hoạt động giải trí kinh doanh củacông ty2. 3.1 Môi trường vó mô : a / Môi trường kinh tế tài chính : Kinh tế thành phố liên tục tăng trưởng, tổng sản phẩm nội đòa ( GDP ) tăng12, 2 %, vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Đây là năm thứ 6 kinh tế tài chính thành phố tiếp tụctăng trưởng theo khuynh hướng tăng dần, năm sau cao hơn năm trước ( năm2001 : 9,5 % ; 2002 : 10,2 % ; 2003 : 11,4 % ; 2004 : 11,7 % ; 2005 : 12,2 % ; 2006 : 12,2 % ). Đónggóp vào tăng trưởng kinh tế tài chính 12,2 % hầu hết là khu vực dòch vụ ( 6,76 % ) kế đến làkhu vực công nghiệp-xây dựng ( 5,41 % ) và khu vực nông nghiệp ( 0,03 % ). Tổng mức hàng hoá kinh doanh nhỏ và lệch giá dòch vụ đạt 131.902 tỷ đồng, tăng22, 5 % ( cùng kỳ tăng 21,1 % ). Xuất nhập khẩu trên đòa bàn thành phố liên tục tăngtrưởng, nhưng mức tăng thấp hơn so với cùng kỳ. Trong đó kim ngạch xuất khẩuđạt 13,695 tỷ USD, tăng 12,5 % ( cùng kỳ 23,7 % ). Nếu không tính giá trò dầuthô, kim ngạch xuất khẩu đạt 5,454 tỷ USD, tăng 13,5 % ( cùng kỳ 15 % ), kim ngạchnhập khẩu đạt 6,621 tỷ USD tăng 4,9 % so với cùng kỳ. So với tháng 12/2005 chỉsố tiêu dùng tăng 6,45 % ( cùng kỳ tăng 8,77 % ). Chỉ số giá đồng USD so với đồngviệt nam tăng 1,17 % ( cùng kỳ tăng 0,83 % ). Giá vàng trong năm liên tục biếnđộng. mạnh theo khunh hướng tăng dù có lúc sụt giảm, do chòu tác động ảnh hưởng của giávàng trên thò trường quốc tế, tính chung cả năm, chỉ số giá vàng tăng 30,06 %. Thành phố cũng đã chuẩn bò xong đề án xây dựng Trung Tâm Thông TinKinh Tế thành phố để cung ứng thông tin cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệpđònh hướng thò trừơng, chiến lược mẫu sản phẩm và chuẩn bò góp vốn đầu tư. Thành phố cũng đãgiao những ngành tính năng yêu cầu về phương pháp góp vốn đầu tư đơn cử so với khu y tếkỹ thuật cao tại Q. Bình tân và chuẩn bò thành lâp ban quản trị dự án Bất Động Sản đầu tưxây dựng Viện-Trường đào tạo và giảng dạy cán bộ y tế tại xã phước hiệp, huyện Củ Chi. Đâysẽ là thời cơ để công ty tham gia mua và bán trang thiết bò cho những dự án Bất Động Sản mới này. Tổng thu ngân sách nhà nước trên đòa bàn là 68.954 tỷ đồng, vượt 2,5 % dựtoán năm, tăng 16,2 % so với cùng kỳ. Trong đó, thu nội đòa 35.954 tỷ đồng, bằng100 % dự trù năm, thu từ hoạt động giải trí xuất-nhập khẩu 25.200 tỷ đồng, tăng 7,23 % dự trù, thu từ dầu thô 7.800 tỷ, bằng 100 % dự trù năm. Tổng chi ngân sáchthành phố 19.800,64 tỷ đồng, tăng 28,27 % so với dự trù và tăng 17,43 % so cùng

Tác giả: Admin