20
02-2022

Định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y Hanvet – Tài liệu text

Định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y Hanvet

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (364.27 KB, 79 trang )

LỜI MỞ ĐẦU
Chiến lược kinh doanh vĩ mô không phải là hoạt động kinh doanh cụ thể, là
kết quả kinh doanh,… song chiến lược kinh doanh đúng dắn là tập hợp tất cả
thông tin chi tiết, cụ thể liên quan từ đó các chuyên gia tư vấn nhiều năm kinh
nghiệm, am tường lĩnh vực kinh tế phân tích, đánh giá và từ đó đưa ra những
chiến lược phù hợp với mô hình của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ đảm bảo cho các kế hoạch kinh
doanh, hoạt động kinh doanh thuận lợi, đảm bảo sự tăng trưởng theo kế
hoạch. Định hướng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp có cái nhìn
xuyên xuốt và kiên định thực hiện các kế hoạch kinh doanh, tiếp thị, nhân
sự, cả mô hình, cấu trúc của doanh nghiệp sẽ được thành lập và vận hành
nhằm đảm bảo chiến lược trên. Sự khác biệt giữa một doanh nghiệp thành
công và doanh nghiệp thất bại là ở chỗ doanh nghiệp thành công biết định
hướng chiến lược kinh doanh,có phương pháp và quy trình triển khai khoa
học để đạt được mục tiêu mà chiến lược đã đề ra.
Công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y Hanvet là một công ty kinh doanh
các sản phẩm thuốc thú y, sau 20 năm phát triển đã có những thành tựu đáng
kể. Công ty cũng đã chú trọng tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh, tuy
nhiên vẫn còn bộc lộ một số mặt hạn chế.
Sau một thời gian thực tập và nghiên cứu tại công ty Cổ phần Dược và vật
tư thú y Hanvet, chuyên đề thực tập tồng hợp đi sâu tìm hiểu: “Định hướng
chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y Hanvet”
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận và phần tài liệu tham khảo, chuyên đề thực
tập tổng hợp gồm có 3 chương.
1
Chương 1: Cơ sở chung về xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh thuốc thú y của công ty cổ
phần thý y Hanvet.
Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thuốc
thú y Hanvet đến năm 2015.

2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. Lý luận chung về chiến lược kinh doanh.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ
“stratos” (quân đội, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển).
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục
tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động
cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã
xác định. Cũng như có thể hiểu chiến lược là một phương thức mà các doanh
nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì sự phát
triển.
Khác với quan niệm trên, Mintzberg (giáo sư quản trị kinh doanh của
trường đại học McGill tại Montreal) tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông
cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và
chương trình hành động.
Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh
doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực
hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược
kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất đó là:
– Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
– Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
– Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
3
1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Về cơ bản, chiến lược đem lại các lợi ích cho doanh nghiệp.
– Định hướng tương lai của doanh nghiệp (bản đồ chiến lược). Chiến lược

giúp hình dung và mô tả sự phát triển của doanh nghiệp trong một thời gian
dài. Định hướng chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện
tại bằng cách phân tích môi trường, dự báo thay đổi. Định hướng chiến lược
đã kéo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa ngày nay và ngày
mai của doanh nghiệp, từ đó có các kế hoạch hành động hiện tại để đạt đến
tương lai. Định hướng chiến lược giúp cho doanh nghiệp luôn giữ vững được
định hướng của mình mà không lo sợ chệnh hướng: Nếu bạn không nghĩ về
tương lai thì bạn sẽ không có tương lai đó.
– Cơ sở để phân bổ nguồn lực. Chiến lược là khung hướng dẫn cho quá
trình phân bổ nguồn lực của tổ chức hợp lý. Nhờ có khung đó, các nguồn lực
chiến lược sẽ ưu tiên cho hoạt động cốt lõi, các lĩnh vực cần có sự ưu tiên. Sự
phân bổ nguồn lực như vậy sẽ đảm bảo cho thành công lâu dài của doanh
nghiệp.
– Tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ. Chiến lược góp phần phát triển niềm
tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp. Người lao động, chủ sở
hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ
biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán kỹ lưỡng. Bên cạnh đó,
việc những người nhân viên tham gia vào định hướng chiến lược làm cho họ
hiểu hơn mối quan hệ giữa năng suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kế
hoạch chiến lược, dó đó thúc đấy họ làm việc tích cực hơn. Trong điều kiện
môi trường kinh doanh hiện tại thì điều này lại càng quan trọng bởi chiến lược
là phương tiện có thể truyền động lực cho mọi thành viên của tổ chức.
4
Các nhà nghiên cứu đã rút ra vai trò của chiến lược như sau:
– Một là, nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong việc phòng tránh các vấn
đề rắc rối. Những nhà quản trị khuyến khích sự chú ý của cấp dưới vào việc
định hướng, giúp đỡ trong dự báo và theo dõi môi trường kinh doanh.
– Hai là, các quyết định chiến lược tập thể chắc chắn sẽ được đưa ra từ các
phương án tối ưu hiện có. Quy trình quản trị chiến lược sẽ cho các quyết định
tốt hơn bởi vì hoạt động tập thể sản sinh ra nhiều phương án chiến lược hơn,

thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách phân tích môi
trường, dự báo sự thay đổi trong tương lai.
– Ba là, làm sáng tỏ những dữ liệu quan trọng nhất, nguyên nhân, bài học,
kinh nghiệm. Trong quá trình định hướng chiến lược, doanh nghiệp sẽ phải
phân tích môi trường bên ngoài, bên trong, từ đó làm rõ các thông tin, dữ liệu
chủ yếu tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bằng cách này, doanh
nghiệp có thể thẩm định, đo lường lại chính mình: điểm mạnh, điểm yếu, thời
cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có khả
năng ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh một cách chủ
động. Mặt khác, định hướng chiến lược giúp cho doanh nghiệp cảm nhận
được cơ hội và nguy cơ so với không thực hiện nó.
– Bốn là, phát triển niềm tin, ý chí cho các thành viên trong doanh nghiệp.
Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có được niềm tin vào tương lại
của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cân nhắc và tính toán
kỹ lưỡng.
– Năm là, góp phần nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong phòng tránh
những bất trắc, rắc rối.
5
– Sáu là, cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động của các cá nhân và
tập thể. Sự tham gia vao quá trình hoạch định chiến lược làm cho các cá nhân
và nhóm thấy rõ được sự khác nhau và vai trò của mình.
– Bảy là, sự phản đối với các thay đổi sẽ giảm đi. Cho dù những người tham
gia vào việc định hướng chiến lược có thể hào hứng với những quyết định của
chính mình hơn là với các quyết định mang tính độc đoán đi chăng nữa thì sự
hiểu biết tốt hơn của họ về các thông số giới hạn các khả năng lựa chọn hiện
có, chắc chắn vẫn khiến họ dễ chấp nhận các quyết định được đưa ra có sự
tham gia của họ.
– Tám là, cải thiện kết quả kinh doanh. Một cuộc nghiên cứu đã cho thấy có
đến 80% sự cải thiện khả dĩ trong lợi nhuận của một công ty được đạt đến
bằng những thay đổi trong chiều hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiên

cứu cũng chỉ ra rằng, thông thường các công ty thực hiện định hướng chiến
lược thì đạt kết quả tốt hơn nhiều so với các công ty không thực hiện. Định
hướng chiến lược còn là cơ sở để thực hiện xây dựng các kế hoạch, chính
sách hành động cụ thể như: doanh thu, tài chính, nhân sự…
1.1.3. Vai trò và các bước lập chiến lược đối với ngành kinh doanh thuốc
thú y.
a, Vai trò của định hướng chiến lược đối với ngành kinh doanh thuốc thú
y.
* Kiểm soát kinh doanh ngành thuốc thú y.
Ngành công nghiệp thuốc thú y Việt Nam có thể nói là mới chỉ được hình
thành trong khoảng hơn một thập niên trở lại đây, nhưng đã góp phần quan
trọng đối với sự phát triển khá nhanh chóng của ngành chăn nuôi trong cả
nước.
6
Theo các chuyên gia, thuốc thú y tuy chỉ chiếm khoảng 4% trong tổng
chi phí chăn nuôi, nhưng lại rất cần thiết giúp bảo vệ vật nuôi, và có vai trò
quyết định cho sự thành bại của nghề.
Việc hình thành một ngành công nghiệp thuốc thú y với sự kiểm soát quá
trình sản xuất chặt chẽ, đảm bảo các chuẩn mực quốc tế về chất lượng sản
phẩm vẫn đang là một yêu cầu bức thiết không chỉ vì vật nuôi, mà còn vì
chính sức khỏe của cộng đồng dân cư.
Theo ghi nhận, hiện nay trên cả nước đã có khoảng 80 công ty sản xuất
thuốc thú y do Cục Thú y quản lý và 400 cơ sở sản xuất các loại thức ăn chăn
nuôi do Cục Khuyến nông quản lý. Sự bùng phát các cơ sở sản xuất thuốc thú
y này đã làm cho ngành thuốc thú y Việt Nam đi “từ không đến có”.
Tuy nhiên, do hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh, sự định hướng sản
xuất gần như bị thả nổi, nên những thương hiệu Việt Nam đã mất dần sự tín
nhiệm của người chăn nuôi, để các thương hiệu do các liên doanh với nước
ngoài có định hướng rõ rệt về chất lượng và đầu tư về cơ sở hạ tầng nhanh
chóng tạo dựng được uy tín trên thị trường.

Do đó, vai trò của định hướng chiến lược đúng đắn cho ngành thuốc thu y
là rất quan trọng. Cần đầu tư nghiêm túc, kiểm soát quá trình sản xuất chặt
chẽ, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao, phục vụ nhanh chóng các yêu cầu của
người tiêu dùng; cần có những cuộc trao đổi kinh nghiệm trực tiếp, hỗ trợ
tương tác, chuyển giao kỹ thuật nhằm đem đến những giải pháp tốt nhất bảo
vệ vật nuôi, tổ chức các lớp miễn phí để trang bị kiến thức bảo vệ và chăm
sóc vật nuôi tốt cho các đối tượng là người chăn nuôi và thú y viên, tổ chức
đội ngũ kỹ thuật viên lăn xả tại các địa phương cùng người chăn nuôi phòng,
chống dịch bệnh.
* Phát triển theo hướng mong muốn mà khách hàng tìm kiếm.
7
Hiện nay nước ta đang trong quá trình đổi mới công nghiệp hóa – hiện đại
hóa đất nước. Áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong trồng trọt và chăn nuôi.
Do đó sẽ xuất hiện nhiều mô hình trang trại với quy mô lớn mang tính chất
công nghiệp. Vì vậy sẽ xuất hiện những nhu cầu về vật tư thú y với số lượng
lớn không còn manh mún nhỏ lẻ. Nhu cầu khách hàng về mặt hàng thuốc thu
y ngày càng lớn cả về số lượng và chất lượng. Do đó việc kinh doanh vật tư
thú y sẽ xuất hiện nhiều đơn hàng với số lượng lớn thuận tiện hơn năng suất
hơn.
với những tác động tích cực của WTO cũng đem lại cho ngành dược và vật
tư thú y cũng như Hanvet một cơ hội to lớn, một thì trường có thể nói là chưa
bao giờ to đến vậy.
Có thể nói, ngành công nghiệp thuốc thú y Việt Nam có thể nói là mới chỉ
được hình thành trong khoảng hơn một thập niên trở lại đây, nhưng đã góp
phần quan trọng đối với sự phát triển khá nhanh chóng của ngành chăn nuôi
trong cả nước.
b, Các bước lập chiến lược đối với ngành kinh doanh thuốc thú y.
* Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh thuốc thú y.
Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng
chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn

hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh.
– Chiến lược công ty. Sức mạnh của một công ty phụ thuộc vào 3 yếu tố
kiểm soát chiến lược, nhân lực, họat động kinh doanh và tổ chức bộ máy. Lợi
thế của một công ty phụ thuộc vào chất lượng và hiệu quả kết hợp giữa các
yếu tố kiểm sóat chiến lược nầy với nhau.
8
– Chiến lược cạnh tranh. Để có thể họat động kinh doanh một cách có hiệu
quả, tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên và cổ đông, công ty cần có lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ cạnh tranh. Làm thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh và
làm thế nào duy trì lợi thế cạnh tranh mà mình đang có?
– Chiến lược theo vị trí. Tùy vào vị trí của mình trên thị trường, công ty cần
một chiến lược thích hợp để bảo vệ, duy trì hay thách thức một vị trí cao hơn.
– Chiến lược theo định hướng. Trong số những ngành hàng mà công ty
đang kinh doanh, từng thời điểm, từng ngành hàng có thể có những định
hướng khác nhau: Nắm thời cơ để phát triển, tạm thời bảo vệ vị trí hay rút lui?
Công ty cần một chiến lược cho từng định hướng.
Kinh doanh thuốc thú y có thể nói mới được phát triển mạnh mẽ trong
những năm gần đây. Từ một vài loại kháng sinh thông thường, cho đến nay,
thuốc thú y sản xuất trong nước đã dần chiếm lĩnh được thị trường, cơ bản
đẩy lùi được tình trạng hầu như phải nhập toàn bộ thuốc thú y cho nhu cầu
trong nước; ngược lại đã có nhiều sản phẩm được xuất khẩu.
* Xây dựng và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh thuốc thú y.
Chiến lược kinh doanh tổng thể được xây dựng dựa trên phát biểu tầm nhìn
của doanh nghiệp, mang tính định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp và do đó mang tính chiến lược lâu dài.
Bao gồm các bước:
1. Hoạch định chiến lược.
Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, phân tích chiến lược và
hình thành chiến lược
9

2. Cụ thể hóa chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lựơc và các ý tưởng chủ đạo, xác định mục
tiêu và công cụ đo lường và các sang kiến chiến lược
3. Lập kế hoạch.
Kế họach cải thiện các qui trình họat động, lập kế họach bán hàng, kế
hoạch năng lực nguồn tài nguyên và dự trù ngân sách.
4. Triển khai thực hiện
Kế họach họat động các chức năng
5. Theo dõi và đánh giá
Họp đánh giá chiến lựơc và họp đánh giá công tác triển khai.
6. Thử nghiệm và điều chỉnh chiến lược.
Phân tích lợi nhuận, phân tích các chiến lược.
Kinh doanh nói chung và kinh doanh thuốc thú y nói riêng, phụ thuộc
vào rất nhiều yếu tố. Do đó, tùy thuộc vào thế mạnh của từng doanh
nghiệp kinh doanh trong ngành thuốc thú y mà có những lựa chọn chiến
lược kinh doanh phù hợp.
1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh.
1.2.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược.
* Nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài thể hiện những niềm tin và ý
tưởng của những người tham gia trong tổ chức đó.
Nhiệm vụ là mục đích chính của tổ chức, phân biệt nó với các tổ chức khác
cùng ngành. Nội dung của nhiệm vụ, phương hướng được nêu ra để làm định
hướng và biểu lộ quan điểm chứ không phải để thể hiện những mục đích cụ
thể. Một bản báo cáo nhiệm vụ tốt sẽ định rõ tính chất về mục đích của tổ
10
chức, khách hàng, sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công nghệ cơ bản,…vì trong
mô hình quản trị chiến lược cần xác định nhiệm vụ rõ ràng trước khi đề ra và
thực hiện các chiến lược có thể được lựa chọn.
Khi xác định được nhiệm vụ của chiến lược ta sẽ có được một số lợi ích

như sau:
– Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng
– Cơ sở để chúng ta huy động được nhiều nguồn lực cho tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
– Phân phối ngược lại.
– Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
– Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty.
– Cơ sở để các đơn vị thực hiênh mục tiêu trong hoạt động của
mình.
Để xác định được nhiệm vụ của chiến lược, ta cần phải xem xét một số yếu
tố sau:
– Phải xác định được chính xác khách hàng của công ty là những
ai?
– Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào?
– Công nghệ nào đang được sử dụng?
– Phải tự đánh giá về mình.
– Mối quan tâm giữa các thành viên trong tổ chức.
* Mục tiêu của doanh nghiệp:
11
Mục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có khả năng thực hiện
trong thực tế, nó là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải được thực
hiện và hoàn thành trong thực tế, nếu không nó sẽ trở thành vô nghĩa. Để
đưa ra mục tiêu chiến lược, trước hết các nhà hoạch định cần căn cứ vào
bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp. Sứ mệnh là thể hiện ý nghĩa và
lý do tồn tại của doanh nghiệp.
Bản sứ mệnh của doanh nghiệp thường thể hiện ba nội dung chính:
– Ngành nghề của doanh nghiệp.
– Triết lý kinh doanh.
– Ước vọng của giới quản trị cao cấp.
Từ bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định, các nhà định hướng chiến lược sẽ

đưa ra các mục tiêu chiến lược, đây là mục tiêu có tính chất lâu dài, cơ bản
mà nếu thực hiện được mục tiêu đó, doanh nghiệp sẽ có sự biến đổi về chất:
khả năng cạnh tranh, khả năng sinh lợi Khi xây dựng chiến lược mục tiêu
của doanh nghiệp còn phải bổ sung những yêu cầu như: thách thức, lâu dài,
năng động. Thông thường có hai cách xây dựng mục tiêu:
– Cách thứ nhất là xuất phát từ ràng buộc từ môi trường bên ngoài, các nguồn
lực của doanh nghiệp, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của
doanh nghiệp, phẩm chất của các thành viên và lãnh đạo cấp cao. Ưu điểm
của nó là mục tiêu thực tế và dễ chấp nhận hơn. Tuy nhiên, nó bộc lộ nhược
điểm là không tạo ra những mục tiêu thực sự cho phép sự thay đổi về chất.
– Cách tiếp cận thứ hai cho rằng mục tiêu được đưa ra xuất phát từ một quá
trình hợp lý và lôgíc. Theo những đại diện của cách tiếp cận thứ hai thì bản
thân doanh nghiệp có một tổng thể mục tiêu được xác định rõ ràng để thúc
đẩy doanh nghiệp theo hướng mong muốn. Người ta cho rằng, các mục tiêu
12
này là cần thiết, vì vậy nó được hoạch định. Ưu điểm chủ yếu của nó là cho
phép kiểm tra được doanh nghiệp một cách liên tục, nhược điểm là không cho
thấy khia cạnh hình thành mục tiêu.
Trong thực tế, cả hai cách tiếp cận này đều được sử dụng dung hoà, do đó
các mục tiêu được giữ ở mức chung nhất có thể và tôn trọng các điều kiện
ràng buộc tối thiểu cho phép tránh được sự phát triển của các xung đột.
1.2.2. Phân tích môi trường.
Yếu tố môi trường tác động rất lớn lên tổ chức vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ
của các bước tiếp theo của tiến trình quản trị chiến lược. Mọi chiến lược được
lựa chọn đều phải hoạch định trên cơ sở của các điều kiện môi trường mà bản
thân tổ chức đang chịu chi phối. Có thể chia môi trường ra làm hai cấp độ:
a, Môi trường bên ngoài.
a
1
, Môi trường vĩ mô: Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp

trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những vấn đề gì? Các yếu tố
cần nghiên cứu trong môi trường vĩ mô đó là: môi trường quốc tế, môi trường
kinh tế, môi trường chính trị, điều kiện xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học-
công nghệ, cơ sở hạ tầng. mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng
đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
* Môi trường kinh tế
Các nhân tố về mặt kinh tế có vai trò rất quan trọng với doanh nghiệp,
nó quyết định đến việc hình thành và hoàn thiện môi trường kinh doanh, đồng
thời ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Bao gồm các nhân tố sau:
– Chính sách kinh tế của Nhà nước: Chính sách nhà nước có tác dụng ủng
hộ hoặc cản trở lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp
13
– Tốc độ tăng trưởng kinh tế: nền kinh tế tăng trưởng ổn định và cao sẽ
làm cho thu nhập của tầng lớp dân tăng. Từ đó tăng sức mua hàng hóa và dịch
vụ. Nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và ổn định kéo theo hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp cũng đạt hiệu quả cao.
– Tỷ giá hối đoái: Khi đồng nội tệ giảm giá dẫn đến xuất khẩu tăng, cơ
hội sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước tăng, khả năng cạnh
tranh cao hơn ở thị trường trong nước và quốc tế bởi khi đó giá bán hàng hóa
trong nước giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh nước ngoài (Trung quốc là một
ví dụ) khi đồng nội tệ tăng giá sẽ thúc đẩy nhập khẩu, doanh nghiệp sản xuất
trong nước bị sức ép giảm giá từ thị trường thế giới, cạnh tranh của doanh
nghệp kém.
– Lãi suất cho vay của ngân hàng: Nếu lãi suất cho vay cao thì chi phí
kinh doanh của doanh nghiệp cao nếu doanh nghiệp vay vốn ngân hàng, do đó
làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
– Lạm phát: Rủi ro kinh doanh khi xảy ra lạm phát là rất lớn. Khi lạm phát
cao, các doanh nghiệp tự vệ cho bản thân mình bằng cách: không đầu tư vào
sản xuất kinh doanh như đầu tư tái sản xuất mở rộng và đổi mới công nghệ

sản xuất
* Môi trường khoa khoa học công nghệ
Khả năng cạnh tranh trên thị trường hay khả năng tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp quyết định phần lớn do 2 yếu tố chất lượng và giá bán. Khoa
học công nghệ quyết định 2 yếu tố đó. Áp dụng trong sản xuất kinh doanh
góp phần làm tăng chất lượng hàng hóa và dịch vụ, giảm tối đa chi phí sản
xuất dẫn tới giá thành sản phẩm giảm. Đây là một trong những yếu tố rất năng
động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Vì vậy, các
doanh nghiệp cần phải cảnh giác với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho
14
sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích
mà công nghệ đem lại.
* Môi trường văn hóa – xã hội
Các phong tục tập quán, thị hiếu,lối sống, thói quen tiêu dùng, tín
ngưỡng, tôn giáo có ảnh hưởng trực tiếp đến mức tiêu thụ sản phẩm, hàng hóa
của doanh nghiệp. Ở những khu vực địa lý khác nhau có văn hóa – xã hội
khác nhau, do đó khả năng tiêu thụ hàng hóa cũng khác nhau
* Môi trường chính trị pháp luật
Chính trị và pháp luật chặt chẽ, rõ ràng và ổn định sẽ làm cơ sở bảo
đảm điều kiện thuận lợi và bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh
tranh trên thị trường một cách lành mạnh, đạt hiệu quả cao. Các chính sách tài
chính, các chính sách bảo hộ mậu dịch tự do, những quan điểm trong lĩnh vực
nhập khẩu, các chương trình quốc gia, chế độ tiền lương, trợ cấp, phụ cấp cho
ngời lao động Ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tiêu thụ của
doanh nghiệp trên thị trường.
a
2
, Môi trường ngành: bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, nhà cung
cấp, thị trường và khách hàng, sản phẩm thay thế. Ảnh hưởng chung của các
yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh

nghiệp.
* Đối thủ cạnh tranh.
Cùng sản xuất một hay một nhóm sản phẩm, vì vậy có sự canh tranh
nhau về khách hàng. Doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh nhau về chất lượng
hàng hoá, giá bán sản phẩm và cách phân phối sản phẩm, dịch vụ Số lượng
doanh nghiệp cùng ngành càng lớn thì tính cạnh tranh càng khốc liệt và cường
độ cạnh tranh cũng rất cao. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và
15
mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh
nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nằm và hiểu biết được các
biện pháp phản ứng và hành động họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm
hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
– Nhận định và xây dựng các mục tiêu doanh nghiệp.
– Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong
hoạt động phân phối bán hàng.
– Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng
đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh
và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
* Các đơn vị cung ứng đầu vào cho doanh nghiệp.
Đơn vị cung ứng đầu vào có ý nghĩa quan trọng trong công tác sản xuất
và cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp sẽ gặp
nhiều bất lợi nếu như nằm trong những trường hợp sau:
– Nguồn đầu vào mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài đơn vị
có khả năng đáp ứng.
– Loại vật tư mà đơn vị cung cấp bán cho doanh nghiệp là đầu vào quan
trọng nhất của khâu sản xuất của doanh nghiệp.
Khi đó nhà cung cấp có thể ép buộc các doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ
gặp những bất lợi như : mua nguyên vật liệu với giá cao, bị ràng buộc nhiều
điều kiện khác nữa dẫn đến chi phí sản xuất tăng lên, giá thành đơn vị sản
phẩm tăng, khối lượng tiêu thụ bị giảm, lợi nhuận giảm và doanh nghiệp dễ bị

suy giảm vị thế trên thị trường.
* Khách hàng
16
Khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh
nghiệp và là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ. Định hướng hoạt động sản
xuất kinh doanh hướng vào nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả khả
quan cho doanh nghiệp. Mức thu nhập và khả năng thanh toán của khách
hàng là nhân tố có tính quyết định đến hành động mua hàng và lượng hàng
hóa tiêu thụ.
b, Môi trường bên trong: bao gồm các yếu tố nội tại trong một tổ chức nhất
định: về nhân sự, về quản lý, về tài chính, về nghiên cứu và phát triển, về
marketing…
b
1
,

Giá bán sản phẩm
Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hóa và giá cả xoay quanh
giá trị hàng hóa. Theo cơ chế thị trường hiện, giá cả được hình thành theo sự
thoả thuận giữa người mua và người bán, theo đó thuận mua vừa bán.
Nhân tố giá cả ảnh hưởng rất lớn đến việc tiêu thụ sản phẩm. Doanh
nghiệp có thể hoàn toàn sử dụng giá cả như một công cụ sắc bén để đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm. Người tiêu dũng sẽ chấp nhận nếu doanh nghiệp đưa ra
một mức giá phù hợp với chất lượng sản phẩm. Ngược lại, nếu định giá quá
cao, người tiêu dùng không chấp nhận lượng hàng tồn kho sẽ lớn, doanh
nghiệp dễ bị rơi vào tình trạng ế đọng hàng và vốn. Mặt khác, nếu làm tốt
công tác định giá sản phẩm tạo nên lợi thế trong cạnh tranh giúp cho doanh
nghiệp có thể thu hút được cả khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
b
2

, Chất lượng sản phẩm
Chất lượng là một vũ khí cạnh tranh sắc bén để cạnh tranh với các đối
thủ trên thị trường. Chất lượng sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩy
hoặc kìm hãm hoạt động tiêu thụ sản phẩm.
17
Chất lượng sản phẩm tốt sẽ thu hút được khách hàng, tăng khối lượng
sản phẩm tiêu thụ, tạo điều kiện nâng cao uy tín cho doanh nghiệp, đồng thời
có thể doanh nghiệp nâng cao giá bán sản phẩm một cách hợp lý mà vẫn thu
hút được khách hàng. Ngược lại, chất lượng sản phẩm thấp thì hoạt động tiêu
thụ sẽ gặp khó khăn.
b
3
, Việc tổ chức bán hàng của doanh nghiệp
Công tác tổ chức bán hàng của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng thúc
đẩy kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Công tác tổ chức
bán hàng bao gồm nhiều mặt:
– Hình thức bán hàng: Kết hợp tổng hợp các hình thức như: bán buôn,
bán lẻ, thông qua các đại lý thông thường sẽ giúp doanh nghiệp tiêu thụ
được nhiều sản phẩm hơn một doanh nghiệp chỉ áp dụng duy nhất một hình
thức bán hàng nào đó.
– Dịch vụ kèm theo trước, trong và sau khi bán: Các doanh nghiệp tổ
chức các dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán hàng như: dịch
vụ tư vấn, dịch vụ vận chuyển, bảo quản, lắp ráp, hiệu chỉnh sản phẩm và có
bảo hành, sửa chữa Để cho khách hàng được thuận lợi, nhờ vậy mà khối
lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên và tăng thêm sức cạnh tranh doanh nghiệp
trên thị trường.
– Tổ chức thanh toán: Áp dụng nhiều phương thức thanh toán khác
nhau như: thanh toán bằng tiền mặt, thanh toán chậm, thanh toán ngay dẫn
tới khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn, có thể lựa chọn cho mình phương
thức thanh toán tiện lợi nhất, hiệu quả nhất

– Quảng cáo giới thiệu sản phẩm.
18
Quảng cáo giới thiệu sản phẩm nhằm cung cấp cho khách hàng những
thông tin cần thiết và cô đọng, những điểm đặc trưng nhất về sản phẩm của
doanh nghệp để khách hàng có thể biết tới sản phẩm và so sánh với những sản
phẩm khác để đi đến quyết định là nên mua sản phẩm nào đó.
b
4
, Một số nhân tố khác:
– Mục tiêu và chiến lược phát triển: Trong từng thời kỳ, doanh nghiệp
xác định mục tiêu ngắn hạn cho minh, vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động tiêu thụ sản phẩm trong thời kỳ đó. Một mục tiêu đúng đắn sẽ đề ra
chiến lược kinh doanh chính xác và sát với thực tế thị trường sẽ giúp doanh
nghiệp tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm cung cấp cho khách hàng trên thị
trường.
– Nguồn tài lực: Con người là yếu tố quyết định thành công hay thất bại
của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nghiệp vụ, kỹ năng, tay nghề, tư tưởng của
đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp có tốt thì doanh nghiệp
mới vững, mới có sức cạnh tranh.
– Nguồn vật lực: Nguồn vốn đầu tư, trang thiết bị máy móc, nhà xưởng
của doanh nghiệp sẽ tạo đà cho doanh nghiệp đẩy nhanh tiến độ tiêu thụ sản
phẩm, nâng cao uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường.
1.2.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh.
Môi trường kinh doanh của tổ chức được phân tích bằng Ma trận điểm
mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT), qua việc phân tích ma trận này
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO):
Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
19

Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO):
Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ
hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST):
Sử dụng điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng
của những mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT):
Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên
trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8 bước:
1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty;
3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty;
4. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty;
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài
và ghi kết quả của chiến lược WO;
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược ST;
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết
quả quả chiến lược WT.
1.2.4. Lựa chọn định hướng chiến lược.
20
a, Yêu cầu lựa chọn chiến lược.
Chiến lược quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất vị trí
trên thị trường, vào tay các đối thủ cạnh tranh.
Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược gắn liền với sự tiến bộ của
toàn ngành cũng như vị trí đặc thù của doanh nghiệp. Yêu cầu này mang tính
bắt buộc, nhất là đối với các doanh nghiệp công nghiệp, bởi lẽ, các doanh

nghiệp công nghiệp luôn gắn chặt với việc sản xuất ra sản phẩm, do đó chúng
gắn chặt với quá trình sử dụng vật tư. Những biến động trong ngành có thể
làm mất hiệu lực của một chiến lược kinh doanh tốt. Do đó, các nhà quản lý
phải nhìn vào động lực, cũng như chiều hướng trong tương lai để xác định
động lực của doanh nghiệp thông qua các chiến lược cụ thể.
Trong kinh doanh hiện đại ngày nay, yêu cầu chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp phải thích nghi với sự thay đổi. Sự thay đổi của doanh nghiệp
liên quan đến nhu cầu của khách hàng, đến công nghệ và vật tư để đáp ứng
nhu cầu khách hàng, và đến phương thức quản lý.
b, Lựa chọn định hướng chiến lược.
Tùy thuộc vào đặc điểm từng doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh mà
có các lựa chọn định hướng chiến lược cho phù hợp.
Đối với ngành kinh doanh thuốc thú y, việc lựa chọn định hướng chiến
lược phụ thuộc vào nhiều yếu tố như kinh tế, chính trị, pháp luật, các chính
sách của nhà nước, triển vọng phát triển của ngành trong tương lai. Quy mô
và năng lực sản xuất của doanh nghiệp, triển vọng phát triển của ngành để từ
đó, dựa trên ma trận SWOT đưa ra lựa chọn định hướng chiến lược phù hợp.
21
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
THUỐC THÚ Y CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THUỐC THÚ
Y HANVET.
2.1. Giới thiệu chung về công ty.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.
Công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y (HANVET) tiền thân là Xí nghiệp
Dược và vật tư thú y (HANVET), thành lập ngày 1.10.1988 theo quyết định
số 25/NN/TCCB/QĐ. Ngày 18.3.1999 là đơn vị đầu tiên ở phía Bắc của Bộ
Nông nghiệp và PTNT thực hiện cổ phần hoá với tên gọi mới là Công ty Cổ
phần Dược và Vật tư thú y, theo quyết định số 53/1999/QĐ/BNN-TCCB của
Bộ NN và PTNT.
Hơn 20 năm xây dựng và phát triển, đến nay Công ty HANVET đã trở

thành doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Với đội ngũ
cán bộ công nhân viên trên 400 người, bao gồm các giáo sư, tiến sĩ, dược sĩ,
bác sĩ thú y giỏi về chuyên môn, nghiệp vụ cộng với lực lượng công nhân tay
nghề cao, được trang bị hệ thống máy móc, thiết bị hiện đại, công nghệ tiên
tiến, HANVET luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm mới độc đáo, chất
lượng cao, an toàn với môI trường và người sử dụng, đem lại hiệu quả thiết
thực cho người chăn nuôi.
– Liên tục từ năm 1994 đến nay Công ty được UBND TP. Hà Nội và Bộ
Tài chính trao tặng bằng khen “Đã có thành tích hoàn thành tốt công tác nộp
thuế”
– Ngày 5/5/2006 HANVET vinh dự là 1 trong số 300 doanh nghiệp được nhận
bằng khen của Bộ Tài Chính và trong số hơn 100 doanh nghiệp được nhận
bằng khen của UBND thành phố Hà Nội “Đã có thành tích hoàn thành tốt
công tác nộp thuế “trên tổng số 190.000 doanh nghiệp cả nước
– Ngày 05/05/2006 Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng giải thưởng “Vì
22
sự tiến bộ của xã hội và phát triển bền vững”
– Ngày 08/5/2006 trung tâm văn hoá doanh nhân Việt Nam chứng nhận “
Doanh nhân văn hoá cho Tổng Giám đốc Nguyễn Hữu Vũ”.
– Ngày 26/04/2006, HANVET được Báo Nông nghiệp – Bộ NN &PTNT trao
tặng danh hiệu “Thương hiệu vàng chất lượng”Doanh nghiệp phục vụ Nông
nghiệp _ Phát triển nông thôn năm 2006 (Số 073/BCĐ – CNKT2006)
– Ngày 27/02/2007, Công ty HANVET đã vinh dự được Bộ Khoa học và
Công nghệ, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam tặng bằng khen
và giải thưởng “sáng tạo khoa học – Công nghệ Việt Nam năm 2006”cho đề
tài “Công nghệ chế tạo kháng thể E.Coli Việt Nam để phòng và chữa bệnh
cho E.coli gây ra ở lợn” ( theo QĐ KT số 280/QĐ – LHH)
– Ngày 20/03/2007 HANVET đã được Quỹ hỗ trợ sáng tạo kỹ thuật Việt Nam
(VIFOTEC) tặng bằng danh dự vì đã có thành tích suất sắc trong việc hỗ trợ
tài năng “Sáng tạo Khoa học – Công nghệ Việt Nam giai đoạn 2005 – 2006”

– 10.2007 Hanvet vinh dự được đón nhận siêu cúp thương hiệu mạnh và phát
triển bền vững, giải thưởng Bạch Thái Bưởi và danh hiệu doanh nhân đất việt
thế kỷ 21 cho TGĐ Nguyễn Hữu Vũ do Phòng thương mại và công nghiệp
việt nam, Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam trao tặng.
– 2.2008 Công ty HANVET đã vinh dự được Bộ Khoa học và Công nghệ,
Liên hiệp các hội khoa học và kỹ thuật Việt Nam tặng bằng khen và giải nhất
“sáng tạo khoa học – Công nghệ Việt Nam năm 2007” cho đề tài ” Nghiên
cứu sản xuấ kháng thể phòng và điều trị một số bệnh quan trọng ở gà”.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.
Đẩy mạnh nghiên cứu sản phẩm mới, tổ chức sản xuất tốt, chăm lo thị
trường là 3 mắt xích chủ yếu của hệ thống sản xuất kinh doanh của công ty
HANVET. Với trên 900 đại lý từ Bắc, Trung, Nam, nhiều chế độ, chính sách,
dịch vụ và phương tiện vận chuyển đáp ứng nhu cầu của khách hàng, mạng
23
lưới của Công ty rộng khắp toàn quốc. Nhờ vào đầu tư mạnh trang thiết bị,
máy móc hiện đại thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học và làm tốt công
tác thị trường nên tăng trưởng của công ty HANVET không ngừng phát triển,
tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 25- 30%.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức.
Bao gồm hai bộ phận chính:
– Bộ phận hành chính-kinh doanh.
+ Phòng kế toán-tài vụ.
+ Phòng kinh doanh.
+ Tổ quản cáo-Văn thư.
-Bộ phận sản xuất.
+ Phân xưởng dược I: chuyên sản xuất thuốc nước.
+ Phân xưởng dược II: chuyên sản xuất thuốc bột.
+ Phân xưởng bao bì: Chuyên san lẻ, đóng gói, bao bì, dán nhãn.
c/ Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban.
*/ Phòng TC-HC:

Có chức năng và nhiệm vụ ghi chép lại toàn bộ những khoản chi phí phát
sinh của công ty.
Quản lý về mặt tài chính, tổng hợp những con số như vốn, cổ phần, vay nợ
từ đó đưa ra báo cáo tổng hợp về tình hình kinh doanh của công ty, lỗ lãi ra
sao.
Quản lý CBCNV theo dõi và chấm công từ đó đưa ra bảng lương và tiến
hành phát lương.
24
*/ Ban Vacxin:
Có chức năng nghiên cứu, lưu trữ, quản lý và phân phối Vacxin khi được
yêu cầu.
*/ Phòng kinh doanh.
Đây là phòng chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của công ty. Nó có
chức năng tổng hợp bao gồm cả chức năng lập kế hoạch, marketing, cũng như
quản trị. Phòng sẽ dựa vào tình hình kinh doanh thực tế của công ty mà đưa ra
những chiến lược phù hợp của công ty cũng như các kế hoạch ngắn hạn, dài
hạn cho công ty trong thời gian tới. Đồng thời phòng cũng sẽ kiêm luôn công
tác marketing của công ty như vấn đề tìm hiểu thị trường, phân tích thị
trường…
*/ TT Nghiên cứu:
Có chức năng nghiên cứu, tìm hiểu các loại thuốc, các loại bệnh của gia súc
và gia cầm từ. Nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty tạo uy tín của công
ty.
Đi tuyền truyền giảng dạy cho bà con nông dân về các loại bệnh của gia
súc, gia cầm và các loại thuốc chữa trong các hội thảo.
*/ P.Chất lượng:
Chịu trách nhiệm kiểm tra và giám định chất lượng từng lô hàng của công
ty sản xuất ra trước khi đưa vào kho và xuất đi bán.
Giám định kiểm tra cả các NVL đầu vào để sản xuất của công ty.
*/ Bộ phận sản xuất:

25
CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾNLƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP. 1.1. Lý luận chung về chiến lược kinh doanh. 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Thuật ngữ chiến lược ( Strategy ) có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “ stratos ” ( quân đội, đoàn ) và “ agos ” ( chỉ huy, điều khiển và tinh chỉnh ). Theo cách tiếp cận truyền thống lịch sử, chiến lược là việc xác lập những mụctiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và triển khai chương trình hành độngcùng với việc phân chia những nguồn lực thiết yếu để đạt được những tiềm năng đãxác định. Cũng như hoàn toàn có thể hiểu chiến lược là một phương pháp mà những doanhnghiệp sử dụng để xu thế tương lai nhằm mục đích đạt được và duy trì sự pháttriển. Khác với ý niệm trên, Mintzberg ( giáo sư quản trị kinh doanh củatrường ĐH McGill tại Montreal ) tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ôngcho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy những quyết định hành động vàchương trình hành vi. Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì thực chất của chiến lược kinhdoanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vựchoạt động và năng lực khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lượckinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa thông dụng nhất đó là : – Xác định những tiềm năng dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. – Đưa ra những chương trình hành vi tổng quát. – Lựa chọn những giải pháp hành vi, tiến hành phân bổ nguồn tàinguyên để thực thi tiềm năng đó. 1.1.2. Vai trò của chiến lược so với hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp. Về cơ bản, chiến lược đem lại những quyền lợi cho doanh nghiệp. – Định hướng tương lai của doanh nghiệp ( map chiến lược ). Chiến lượcgiúp tưởng tượng và diễn đạt sự tăng trưởng của doanh nghiệp trong một thời giandài. Định hướng chiến lược cho thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiệntại bằng cách nghiên cứu và phân tích thiên nhiên và môi trường, dự báo đổi khác. Định hướng chiến lượcđã kéo tương lai của doanh nghiệp về với hiện tại, nối giữa thời nay và ngàymai của doanh nghiệp, từ đó có những kế hoạch hành vi hiện tại để đạt đếntương lai. Định hướng chiến lược giúp cho doanh nghiệp luôn giữ vững đượcđịnh hướng của mình mà không lúng túng chệnh hướng : Nếu bạn không nghĩ vềtương lai thì bạn sẽ không có tương lai đó. – Cơ sở để phân chia nguồn lực. Chiến lược là khung hướng dẫn cho quátrình phân chia nguồn lực của tổ chức triển khai hài hòa và hợp lý. Nhờ có khung đó, những nguồn lựcchiến lược sẽ ưu tiên cho hoạt động giải trí cốt lõi, những nghành nghề dịch vụ cần có sự ưu tiên. Sựphân bổ nguồn lực như vậy sẽ bảo vệ cho thành công xuất sắc lâu bền hơn của doanhnghiệp. – Tạo niềm tin và sự kết nối nội bộ. Chiến lược góp thêm phần tăng trưởng niềmtin và ý chí cho những thành viên của doanh nghiệp. Người lao động, chủ sởhữu, nhà quản trị sẽ có được niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họbiết rằng tương lai đó đã được xem xét và đo lường và thống kê kỹ lưỡng. Bên cạnh đó, việc những người nhân viên cấp dưới tham gia vào xu thế chiến lược làm cho họhiểu hơn mối quan hệ giữa hiệu suất và tiền công, tiền thưởng trong từng kếhoạch chiến lược, dó đó thúc đấy họ thao tác tích cực hơn. Trong điều kiệnmôi trường kinh doanh hiện tại thì điều này lại càng quan trọng bởi chiến lượclà phương tiện đi lại hoàn toàn có thể truyền động lực cho mọi thành viên của tổ chức triển khai. Các nhà nghiên cứu đã rút ra vai trò của chiến lược như sau : – Một là, nâng cao năng lực của doanh nghiệp trong việc phòng tránh những vấnđề rắc rối. Những nhà quản trị khuyến khích sự chú ý quan tâm của cấp dưới vào việcđịnh hướng, trợ giúp trong dự báo và theo dõi môi trường tự nhiên kinh doanh. – Hai là, những quyết định hành động chiến lược tập thể chắc như đinh sẽ được đưa ra từ cácphương án tối ưu hiện có. Quy trình quản trị chiến lược sẽ cho những quyết địnhtốt hơn chính do hoạt động giải trí tập thể sản sinh ra nhiều giải pháp chiến lược hơn, thấy tương lai của doanh nghiệp trong hiện tại bằng cách nghiên cứu và phân tích môitrường, dự báo sự đổi khác trong tương lai. – Ba là, làm sáng tỏ những tài liệu quan trọng nhất, nguyên do, bài học kinh nghiệm, kinh nghiệm tay nghề. Trong quy trình khuynh hướng chiến lược, doanh nghiệp sẽ phảiphân tích môi trường tự nhiên bên ngoài, bên trong, từ đó làm rõ những thông tin, dữ liệuchủ yếu tác động ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của doanh nghiệp. Bằng cách này, doanhnghiệp hoàn toàn có thể đánh giá và thẩm định, thống kê giám sát lại chính mình : điểm mạnh, điểm yếu, thờicơ, thử thách trong hiện tại và tương lai. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có khảnăng ứng phó với sự dịch chuyển của môi trường tự nhiên kinh doanh một cách chủđộng. Mặt khác, khuynh hướng chiến lược giúp cho doanh nghiệp cảm nhậnđược thời cơ và rủi ro tiềm ẩn so với không triển khai nó. – Bốn là, tăng trưởng niềm tin, ý chí cho những thành viên trong doanh nghiệp. Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản trị sẽ có được niềm tin vào tương lạicủa doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được xem xét và tính toánkỹ lưỡng. – Năm là, góp thêm phần nâng cao năng lực của doanh nghiệp trong phòng tránhnhững nguy hiểm, rắc rối. – Sáu là, được cho phép giảm bớt sự chồng chéo trong hoạt động giải trí của những cá thể vàtập thể. Sự tham gia vao quy trình hoạch định chiến lược làm cho những cá nhânvà nhóm thấy rõ được sự khác nhau và vai trò của mình. – Bảy là, sự phản đối với những biến hóa sẽ giảm đi. Cho dù những người thamgia vào việc khuynh hướng chiến lược hoàn toàn có thể hào hứng với những quyết định hành động củachính mình hơn là với những quyết định hành động mang tính độc đoán đi chăng nữa thì sựhiểu biết tốt hơn của họ về những thông số kỹ thuật số lượng giới hạn những năng lực lựa chọn hiệncó, chắc như đinh vẫn khiến họ dễ đồng ý những quyết định hành động được đưa ra có sựtham gia của họ. – Tám là, cải tổ tác dụng kinh doanh. Một cuộc điều tra và nghiên cứu đã cho thấy cóđến 80 % sự cải tổ khả dĩ trong doanh thu của một công ty được đạt đếnbằng những đổi khác trong khunh hướng chiến lược của nó. Kết quả nghiêncứu cũng chỉ ra rằng, thường thì những công ty triển khai xu thế chiếnlược thì đạt tác dụng tốt hơn nhiều so với những công ty không triển khai. Địnhhướng chiến lược còn là cơ sở để thực thi thiết kế xây dựng những kế hoạch, chínhsách hành vi đơn cử như : doanh thu, kinh tế tài chính, nhân sự … 1.1.3. Vai trò và những bước lập chiến lược so với ngành kinh doanh thuốcthú y. a, Vai trò của khuynh hướng chiến lược so với ngành kinh doanh thuốc thúy. * Kiểm soát kinh doanh ngành thuốc thú y. Ngành công nghiệp thuốc thú y Nước Ta hoàn toàn có thể nói là mới chỉ được hìnhthành trong khoảng chừng hơn một thập niên trở lại đây, nhưng đã góp thêm phần quantrọng so với sự tăng trưởng khá nhanh gọn của ngành chăn nuôi trong cảnước. Theo những chuyên viên, thuốc thú y tuy chỉ chiếm khoảng chừng 4 % trong tổngchi phí chăn nuôi, nhưng lại rất thiết yếu giúp bảo vệ vật nuôi, và có vai tròquyết định cho sự thành bại của nghề. Việc hình thành một ngành công nghiệp thuốc thú y với sự trấn áp quátrình sản xuất ngặt nghèo, bảo vệ những chuẩn mực quốc tế về chất lượng sảnphẩm vẫn đang là một nhu yếu bức thiết không chỉ vì vật nuôi, mà còn vìchính sức khỏe thể chất của hội đồng dân cư. Theo ghi nhận, lúc bấy giờ trên cả nước đã có khoảng chừng 80 công ty sản xuấtthuốc thú y do Cục Thú y quản trị và 400 cơ sở sản xuất những loại thức ăn chănnuôi do Cục Khuyến nông quản trị. Sự bùng phát những cơ sở sản xuất thuốc thúy này đã làm cho ngành thuốc thú y Nước Ta đi ” từ không đến có “. Tuy nhiên, do hiện tượng kỳ lạ cạnh tranh đối đầu không lành mạnh, sự khuynh hướng sảnxuất gần như bị thả nổi, nên những tên thương hiệu Nước Ta đã mất dần sự tínnhiệm của người chăn nuôi, để những tên thương hiệu do những liên kết kinh doanh với nướcngoài có xu thế rõ ràng về chất lượng và góp vốn đầu tư về hạ tầng nhanhchóng tạo dựng được uy tín trên thị trường. Do đó, vai trò của khuynh hướng chiến lược đúng đắn cho ngành thuốc thu ylà rất quan trọng. Cần góp vốn đầu tư tráng lệ, trấn áp quy trình sản xuất chặtchẽ, bảo vệ chất lượng mẫu sản phẩm cao, Giao hàng nhanh gọn những nhu yếu củangười tiêu dùng ; cần có những cuộc trao đổi kinh nghiệm tay nghề trực tiếp, hỗ trợtương tác, chuyển giao kỹ thuật nhằm mục đích đem đến những giải pháp tốt nhất bảovệ vật nuôi, tổ chức triển khai những lớp không tính tiền để trang bị kiến thức và kỹ năng bảo vệ và chămsóc vật nuôi tốt cho những đối tượng người tiêu dùng là người chăn nuôi và thú y viên, tổ chứcđội ngũ kỹ thuật viên lăn xả tại những địa phương cùng người chăn nuôi phòng, chống dịch bệnh. * Phát triển theo hướng mong ước mà người mua tìm kiếm. Hiện nay nước ta đang trong quy trình thay đổi công nghiệp hóa – hiện đạihóa quốc gia. Áp dụng khoa học kỹ thuật vào trong trồng trọt và chăn nuôi. Do đó sẽ Open nhiều quy mô trang trại với quy mô lớn mang tính chấtcông nghiệp. Vì vậy sẽ Open những nhu yếu về vật tư thú y với số lượnglớn không còn manh mún nhỏ lẻ. Nhu cầu người mua về loại sản phẩm thuốc thuy ngày càng lớn cả về số lượng và chất lượng. Do đó việc kinh doanh vật tưthú y sẽ Open nhiều đơn hàng với số lượng lớn thuận tiện hơn năng suấthơn. với những ảnh hưởng tác động tích cực của WTO cũng đem lại cho ngành dược và vậttư thú y cũng như Hanvet một thời cơ to lớn, một thì trường hoàn toàn có thể nói là chưabao giờ to đến vậy. Có thể nói, ngành công nghiệp thuốc thú y Nước Ta hoàn toàn có thể nói là mới chỉđược hình thành trong khoảng chừng hơn một thập niên trở lại đây, nhưng đã gópphần quan trọng so với sự tăng trưởng khá nhanh gọn của ngành chăn nuôitrong cả nước. b, Các bước lập chiến lược so với ngành kinh doanh thuốc thú y. * Phân tích những địa thế căn cứ thiết kế xây dựng chiến lược kinh doanh thuốc thú y. Hiện nay, đại đa số những doanh nghiệp trên quốc tế đều coi việc xây dựngchiến lược kinh doanh là trách nhiệm số 1. Giám đốc những doanh nghiệp lớnhàng năm dùng đến 40 % thời hạn để nghiên cứu và điều tra chiến lược kinh doanh. – Chiến lược công ty. Sức mạnh của một công ty phụ thuộc vào vào 3 yếu tốkiểm soát chiến lược, nhân lực, họat động kinh doanh và tổ chức triển khai cỗ máy. Lợithế của một công ty nhờ vào vào chất lượng và hiệu suất cao tích hợp giữa cácyếu tố kiểm sóat chiến lược nầy với nhau. – Chiến lược cạnh tranh đối đầu. Để hoàn toàn có thể họat động kinh doanh một cách có hiệuquả, tạo ra nhiều giá trị cho nhân viên cấp dưới và cổ đông, công ty cần có lợi thế cạnhtranh so với những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Làm thế nào để tạo lợi thế cạnh tranh đối đầu vàlàm thế nào duy trì lợi thế cạnh tranh đối đầu mà mình đang có ? – Chiến lược theo vị trí. Tùy vào vị trí của mình trên thị trường, công ty cầnmột chiến lược thích hợp để bảo vệ, duy trì hay thử thách một vị trí cao hơn. – Chiến lược theo xu thế. Trong số những ngành hàng mà công tyđang kinh doanh, từng thời gian, từng ngành hàng hoàn toàn có thể có những địnhhướng khác nhau : Nắm thời cơ để tăng trưởng, trong thời điểm tạm thời bảo vệ vị trí hay rút lui ? Công ty cần một chiến lược cho từng xu thế. Kinh doanh thuốc thú y hoàn toàn có thể nói mới được tăng trưởng can đảm và mạnh mẽ trongnhững năm gần đây. Từ một vài loại kháng sinh thường thì, cho đến nay, thuốc thú y sản xuất trong nước đã dần sở hữu được thị trường, cơ bảnđẩy lùi được thực trạng phần đông phải nhập hàng loạt thuốc thú y cho nhu cầutrong nước ; ngược lại đã có nhiều mẫu sản phẩm được xuất khẩu. * Xây dựng và lựa chọn giải pháp chiến lược kinh doanh thuốc thú y. Chiến lược kinh doanh toàn diện và tổng thể được thiết kế xây dựng dựa trên phát biểu tầm nhìncủa doanh nghiệp, mang tính xu thế cho hàng loạt hoạt động giải trí của doanhnghiệp và do đó mang tính chiến lược lâu dài hơn. Bao gồm những bước : 1. Hoạch định chiến lược. Xác định thiên chức, tầm nhìn và giá trị cốt lõi, nghiên cứu và phân tích chiến lược vàhình thành chiến lược2. Cụ thể hóa chiến lượcXác định tiềm năng chiến lựơc và những sáng tạo độc đáo chủ yếu, xác lập mụctiêu và công cụ đo lường và thống kê và những sang kiến chiến lược3. Lập kế hoạch. Kế họach cải tổ những qui trình họat động, lập kế họach bán hàng, kếhoạch năng lượng nguồn tài nguyên và dự trù ngân sách. 4. Triển khai thực hiệnKế họach họat động những chức năng5. Theo dõi và đánh giáHọp nhìn nhận chiến lựơc và họp nhìn nhận công tác làm việc tiến hành. 6. Thử nghiệm và kiểm soát và điều chỉnh chiến lược. Phân tích doanh thu, nghiên cứu và phân tích những chiến lược. Kinh doanh nói chung và kinh doanh thuốc thú y nói riêng, phụ thuộcvào rất nhiều yếu tố. Do đó, tùy thuộc vào thế mạnh của từng doanhnghiệp kinh doanh trong ngành thuốc thú y mà có những lựa chọn chiếnlược kinh doanh tương thích. 1.2. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. 1.2.1. Nhiệm vụ và tiềm năng của chiến lược. * Nhiệm vụ của doanh nghiệp. Nhiệm vụ là một phát biểu có giá trị lâu dài hơn bộc lộ những niềm tin và ýtưởng của những người tham gia trong tổ chức triển khai đó. Nhiệm vụ là mục tiêu chính của tổ chức triển khai, phân biệt nó với những tổ chức triển khai kháccùng ngành. Nội dung của trách nhiệm, phương hướng được nêu ra để làm địnhhướng và biểu lộ quan điểm chứ không phải để bộc lộ những mục tiêu cụthể. Một bản báo cáo giải trình trách nhiệm tốt sẽ định rõ đặc thù về mục tiêu của tổ10chức, người mua, mẫu sản phẩm, dịch vụ, thị trường, công nghệ tiên tiến cơ bản, … vì trongmô hình quản trị chiến lược cần xác lập trách nhiệm rõ ràng trước khi đề ra vàthực hiện những chiến lược hoàn toàn có thể được lựa chọn. Khi xác lập được trách nhiệm của chiến lược ta sẽ có được 1 số ít lợi íchnhư sau : – Đảm bảo sự thống nhất về tư tưởng – Cơ sở để tất cả chúng ta kêu gọi được nhiều nguồn lực cho tổ chứcnhằm đạt được tiềm năng đề ra. – Phân phối ngược lại. – Tạo sức ép tăng trưởng cho tiềm năng. – Tạo ra một khung cảnh thao tác và văn hóa truyền thống cho công ty. – Cơ sở để những đơn vị chức năng thực hiênh tiềm năng trong hoạt động giải trí củamình. Để xác lập được trách nhiệm của chiến lược, ta cần phải xem xét 1 số ít yếutố sau : – Phải xác lập được đúng chuẩn người mua của công ty là nhữngai ? – Sản phẩm của doanh nghiệp thuộc vùng thị trường nào ? – Công nghệ nào đang được sử dụng ? – Phải tự nhìn nhận về mình. – Mối chăm sóc giữa những thành viên trong tổ chức triển khai. * Mục tiêu của doanh nghiệp : 11M ục tiêu phải mang tính khả thi, nghĩa là phải có năng lực thực hiệntrong thực tiễn, nó là hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải được thựchiện và triển khai xong trong thực tiễn, nếu không nó sẽ trở thành không có ý nghĩa. Đểđưa ra tiềm năng chiến lược, trước hết những nhà hoạch định cần địa thế căn cứ vàobản tuyên ngôn thiên chức của doanh nghiệp. Sứ mệnh là bộc lộ ý nghĩa vàlý do sống sót của doanh nghiệp. Bản thiên chức của doanh nghiệp thường bộc lộ ba nội dung chính : – Ngành nghề của doanh nghiệp. – Triết lý kinh doanh. – Ước vọng của giới quản trị hạng sang. Từ bản tuyên ngôn thiên chức xác lập, những nhà khuynh hướng chiến lược sẽđưa ra những tiềm năng chiến lược, đây là tiềm năng có đặc thù lâu bền hơn, cơ bảnmà nếu triển khai được tiềm năng đó, doanh nghiệp sẽ có sự đổi khác về chất : năng lực cạnh tranh đối đầu, năng lực sinh lợi Khi kiến thiết xây dựng chiến lược mục tiêucủa doanh nghiệp còn phải bổ trợ những nhu yếu như : thử thách, lâu bền hơn, năng động. Thông thường có hai cách thiết kế xây dựng tiềm năng : – Cách thứ nhất là xuất phát từ ràng buộc từ thiên nhiên và môi trường bên ngoài, những nguồnlực của doanh nghiệp, những mối quan hệ quyền lực tối cao và chủ trương đối nội củadoanh nghiệp, phẩm chất của những thành viên và chỉ huy cấp cao. Ưu điểmcủa nó là tiềm năng thực tiễn và dễ gật đầu hơn. Tuy nhiên, nó thể hiện nhượcđiểm là không tạo ra những tiềm năng thực sự được cho phép sự biến hóa về chất. – Cách tiếp cận thứ hai cho rằng tiềm năng được đưa ra xuất phát từ một quátrình hài hòa và hợp lý và lôgíc. Theo những đại diện thay mặt của cách tiếp cận thứ hai thì bảnthân doanh nghiệp có một tổng thể và toàn diện tiềm năng được xác lập rõ ràng để thúcđẩy doanh nghiệp theo hướng mong ước. Người ta cho rằng, những mục tiêu12này là thiết yếu, thế cho nên nó được hoạch định. Ưu điểm hầu hết của nó là chophép kiểm tra được doanh nghiệp một cách liên tục, điểm yếu kém là không chothấy khia cạnh hình thành tiềm năng. Trong thực tiễn, cả hai cách tiếp cận này đều được sử dụng dung hoà, do đócác tiềm năng được giữ ở mức chung nhất hoàn toàn có thể và tôn trọng những điều kiệnràng buộc tối thiểu được cho phép tránh được sự tăng trưởng của những xung đột. 1.2.2. Phân tích thiên nhiên và môi trường. Yếu tố môi trường tự nhiên tác động ảnh hưởng rất lớn lên tổ chức triển khai vì nó tác động ảnh hưởng đến toàn bộcủa những bước tiếp theo của tiến trình quản trị chiến lược. Mọi chiến lược đượclựa chọn đều phải hoạch định trên cơ sở của những điều kiện kèm theo thiên nhiên và môi trường mà bảnthân tổ chức triển khai đang chịu chi phối. Có thể chia thiên nhiên và môi trường ra làm hai Lever : a, Môi trường bên ngoài., Môi trường vĩ mô : Việc nghiên cứu và phân tích môi trường tự nhiên vĩ mô giúp doanh nghiệptrả lời thắc mắc : Doanh nghiệp đang trực diện với những yếu tố gì ? Các yếu tốcần điều tra và nghiên cứu trong môi trường tự nhiên vĩ mô đó là : môi trường tự nhiên quốc tế, môi trườngkinh tế, môi trường tự nhiên chính trị, điều kiện kèm theo xã hội, điều kiện kèm theo tự nhiên, khoa học-công nghệ, hạ tầng. mỗi yếu tố của thiên nhiên và môi trường vĩ mô hoàn toàn có thể ảnh hưởngđến tổ chức triển khai một cách độc lập hoặc trong mối link với những yếu tố khác. * Môi trường kinh tếCác tác nhân về mặt kinh tế tài chính có vai trò rất quan trọng với doanh nghiệp, nó quyết định hành động đến việc hình thành và triển khai xong môi trường tự nhiên kinh doanh, đồngthời tác động ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp trên thị trường. Bao gồm những tác nhân sau : – Chính sách kinh tế tài chính của Nhà nước : Chính sách nhà nước có công dụng ủnghộ hoặc cản trở lớn đến hoạt động giải trí sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp13 – Tốc độ tăng trưởng kinh tế tài chính : nền kinh tế tài chính tăng trưởng không thay đổi và cao sẽlàm cho thu nhập của những tầng lớp dân tăng. Từ đó tăng sức mua sản phẩm & hàng hóa và dịchvụ. Nền kinh tế tài chính tăng trưởng với vận tốc cao và không thay đổi kéo theo hoạt động giải trí kinhdoanh của doanh nghiệp cũng đạt hiệu suất cao cao. – Tỷ giá hối đoái : Khi đồng nội tệ giảm giá dẫn đến xuất khẩu tăng, cơhội sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp trong nước tăng, năng lực cạnhtranh cao hơn ở thị trường trong nước và quốc tế bởi khi đó giá bán hàng hóatrong nước giảm hơn so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu quốc tế ( Trung quốc là mộtví dụ ) khi đồng nội tệ tăng giá sẽ thôi thúc nhập khẩu, doanh nghiệp sản xuấttrong nước bị sức ép giảm giá từ thị trường quốc tế, cạnh tranh đối đầu của doanhnghệp kém. – Lãi suất cho vay của ngân hàng nhà nước : Nếu lãi suất vay cho vay cao thì chi phíkinh doanh của doanh nghiệp cao nếu doanh nghiệp vay vốn ngân hàng nhà nước, do đólàm giảm năng lực cạnh tranh đối đầu của doanh nghiệp – Lạm phát : Rủi ro kinh doanh khi xảy ra lạm phát kinh tế là rất lớn. Khi lạm phátcao, những doanh nghiệp tự vệ cho bản thân mình bằng cách : không góp vốn đầu tư vàosản xuất kinh doanh như góp vốn đầu tư tái sản xuất lan rộng ra và thay đổi công nghệsản xuất * Môi trường khoa khoa học công nghệKhả năng cạnh tranh đối đầu trên thị trường hay năng lực tiêu thụ loại sản phẩm củadoanh nghiệp quyết định hành động phần đông do 2 yếu tố chất lượng và giá cả. Khoahọc công nghệ tiên tiến quyết định hành động 2 yếu tố đó. Áp dụng trong sản xuất kinh doanhgóp phần làm tăng chất lượng sản phẩm & hàng hóa và dịch vụ, giảm tối đa ngân sách sảnxuất dẫn tới giá tiền loại sản phẩm giảm. Đây là một trong những yếu tố rất năngđộng, tiềm ẩn nhiều thời cơ và đe doạ so với doanh nghiệp. Vì vậy, cácdoanh nghiệp cần phải cẩn trọng với những công nghệ tiên tiến mới vì nó hoàn toàn có thể làm cho14sản phẩm lỗi thời một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi íchmà công nghệ tiên tiến đem lại. * Môi trường văn hóa truyền thống – xã hộiCác phong tục tập quán, thị hiếu, lối sống, thói quen tiêu dùng, tínngưỡng, tôn giáo có ảnh hưởng tác động trực tiếp đến mức tiêu thụ loại sản phẩm, hàng hóacủa doanh nghiệp. Ở những khu vực địa lý khác nhau có văn hóa truyền thống – xã hộikhác nhau, do đó năng lực tiêu thụ sản phẩm & hàng hóa cũng khác nhau * Môi trường chính trị pháp luậtChính trị và pháp lý ngặt nghèo, rõ ràng và không thay đổi sẽ làm cơ sở bảođảm điều kiện kèm theo thuận tiện và bình đẳng cho những doanh nghiệp tham gia cạnhtranh trên thị trường một cách lành mạnh, đạt hiệu suất cao cao. Các chủ trương tàichính, những chủ trương bảo lãnh mậu dịch tự do, những quan điểm trong lĩnh vựcnhập khẩu, những chương trình vương quốc, chính sách tiền lương, trợ cấp, phụ cấp chongời lao động Ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động giải trí tiêu thụ củadoanh nghiệp trên thị trường., Môi trường ngành : gồm có những yếu tố : đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu, nhà cungcấp, thị trường và người mua, loại sản phẩm thay thế sửa chữa. Ảnh hưởng chung của cácyếu tố này thường là một sự thực phải gật đầu so với tổng thể những doanhnghiệp. * Đối thủ cạnh tranh đối đầu. Cùng sản xuất một hay một nhóm mẫu sản phẩm, thế cho nên có sự canh tranhnhau về người mua. Doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh đối đầu nhau về chất lượnghàng hoá, giá cả mẫu sản phẩm và cách phân phối mẫu sản phẩm, dịch vụ Số lượngdoanh nghiệp cùng ngành càng lớn thì tính cạnh tranh đối đầu càng quyết liệt và cườngđộ cạnh tranh đối đầu cũng rất cao. Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu sẽ quyết định hành động đặc thù và15mức độ tranh đua hoặc thủ pháp giành lợi thế trong ngành. Do đó, những doanhnghiệp cần nghiên cứu và phân tích từng đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu để nằm và hiểu biết được cácbiện pháp phản ứng và hành vi họ hoàn toàn có thể trải qua. Muốn vậy cần tìmhiểu 1 số ít yếu tố cơ bản sau : – Nhận định và thiết kế xây dựng những tiềm năng doanh nghiệp. – Xác định được tiềm năng chính yếu, những ưu điểm yếu kém tronghoạt động phân phối bán hàng. – Tìm hiểu năng lực thích nghi, năng lực chịu đựng ( khả năngđương đầu với những cuộc cạnh tranh đối đầu lê dài ), năng lực phản ứng nhanhvà năng lực tăng trưởng của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. * Các đơn vị chức năng đáp ứng nguồn vào cho doanh nghiệp. Đơn vị đáp ứng nguồn vào có ý nghĩa quan trọng trong công tác làm việc sản xuấtvà đáp ứng hàng hoá của doanh nghiệp trên thị trường. Doanh nghiệp sẽ gặpnhiều bất lợi nếu như nằm trong những trường hợp sau : – Nguồn nguồn vào mà doanh nghiệp cần chỉ có một hoặc một vài đơn vịcó năng lực cung ứng. – Loại vật tư mà đơn vị chức năng phân phối bán cho doanh nghiệp là đầu vào quantrọng nhất của khâu sản xuất của doanh nghiệp. Khi đó nhà phân phối hoàn toàn có thể ép buộc những doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽgặp những bất lợi như : mua nguyên vật liệu với giá cao, bị ràng buộc nhiềuđiều kiện khác nữa dẫn đến chi phí sản xuất tăng lên, giá tiền đơn vị chức năng sảnphẩm tăng, khối lượng tiêu thụ bị giảm, doanh thu giảm và doanh nghiệp dễ bịsuy giảm vị thế trên thị trường. * Khách hàng16Khách hàng là yếu tố quyết định hành động đến sự thành công xuất sắc hay thất bại của doanhnghiệp và là đối tượng người tiêu dùng mà doanh nghiệp ship hàng. Định hướng hoạt động giải trí sảnxuất kinh doanh hướng vào nhu yếu của người mua sẽ đem lại hiệu quả khảquan cho doanh nghiệp. Mức thu nhập và năng lực giao dịch thanh toán của kháchhàng là tác nhân có tính quyết định hành động đến hành vi mua hàng và lượng hànghóa tiêu thụ. b, Môi trường bên trong : gồm có những yếu tố nội tại trong một tổ chức triển khai nhấtđịnh : về nhân sự, về quản trị, về kinh tế tài chính, về nghiên cứu và điều tra và tăng trưởng, vềmarketing … Giá bán sản phẩmGiá cả là biểu lộ bằng tiền của giá trị sản phẩm & hàng hóa và Ngân sách chi tiêu xoay quanhgiá trị sản phẩm & hàng hóa. Theo cơ chế thị trường hiện, Ngân sách chi tiêu được hình thành theo sựthoả thuận giữa người mua và người bán, theo đó thuận mua vừa bán. Nhân tố Ngân sách chi tiêu ảnh hưởng tác động rất lớn đến việc tiêu thụ loại sản phẩm. Doanhnghiệp hoàn toàn có thể trọn vẹn sử dụng Ngân sách chi tiêu như một công cụ sắc bén để đẩy mạnhtiêu thụ mẫu sản phẩm. Người tiêu dũng sẽ đồng ý nếu doanh nghiệp đưa ramột mức giá tương thích với chất lượng loại sản phẩm. Ngược lại, nếu định giá quácao, người tiêu dùng không gật đầu lượng hàng tồn dư sẽ lớn, doanhnghiệp dễ bị rơi vào thực trạng ế đọng hàng và vốn. Mặt khác, nếu làm tốtcông tác định giá mẫu sản phẩm tạo nên lợi thế trong cạnh tranh đối đầu giúp cho doanhnghiệp hoàn toàn có thể lôi cuốn được cả người mua của những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu., Chất lượng sản phẩmChất lượng là một vũ khí cạnh tranh đối đầu sắc bén để cạnh tranh đối đầu với những đốithủ trên thị trường. Chất lượng loại sản phẩm là một yếu tố quan trọng thúc đẩyhoặc ngưng trệ hoạt động giải trí tiêu thụ mẫu sản phẩm. 17C hất lượng loại sản phẩm tốt sẽ lôi cuốn được người mua, tăng khối lượngsản phẩm tiêu thụ, tạo điều kiện kèm theo nâng cao uy tín cho doanh nghiệp, đồng thờicó thể doanh nghiệp nâng cao giá bán loại sản phẩm một cách hài hòa và hợp lý mà vẫn thuhút được người mua. Ngược lại, chất lượng loại sản phẩm thấp thì hoạt động giải trí tiêuthụ sẽ gặp khó khăn vất vả., Việc tổ chức triển khai bán hàng của doanh nghiệpCông tác tổ chức triển khai bán hàng của doanh nghiệp là tác nhân quan trọng thúcđẩy hiệu quả hoạt động giải trí tiêu thụ mẫu sản phẩm của doanh nghiệp. Công tác tổ chứcbán hàng gồm có nhiều mặt : – Hình thức bán hàng : Kết hợp tổng hợp những hình thức như : bán sỉ, kinh doanh bán lẻ, trải qua những đại lý thường thì sẽ giúp doanh nghiệp tiêu thụđược nhiều loại sản phẩm hơn một doanh nghiệp chỉ vận dụng duy nhất một hìnhthức bán hàng nào đó. – Dịch Vụ Thương Mại kèm theo trước, trong và sau khi bán : Các doanh nghiệp tổchức những dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán hàng như : dịchvụ tư vấn, dịch vụ luân chuyển, dữ gìn và bảo vệ, lắp ráp, hiệu chỉnh mẫu sản phẩm và cóbảo hành, thay thế sửa chữa Để cho người mua được thuận tiện, nhờ vậy mà khốilượng loại sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên và tăng thêm sức cạnh tranh đối đầu doanh nghiệptrên thị trường. – Tổ chức giao dịch thanh toán : Áp dụng nhiều phương pháp thanh toán giao dịch khácnhau như : thanh toán giao dịch bằng tiền mặt, thanh toán giao dịch chậm, giao dịch thanh toán ngay dẫntới người mua sẽ cảm thấy tự do hơn, hoàn toàn có thể lựa chọn cho mình phươngthức giao dịch thanh toán tiện nghi nhất, hiệu suất cao nhất – Quảng cáo trình làng loại sản phẩm. 18Q uảng cáo trình làng mẫu sản phẩm nhằm mục đích phân phối cho người mua nhữngthông tin thiết yếu và cô đọng, những điểm đặc trưng nhất về loại sản phẩm củadoanh nghệp để người mua hoàn toàn có thể biết tới mẫu sản phẩm và so sánh với những sảnphẩm khác để đi đến quyết định hành động là nên mua mẫu sản phẩm nào đó., Một số tác nhân khác : – Mục tiêu và chiến lược tăng trưởng : Trong từng thời kỳ, doanh nghiệpxác định tiềm năng thời gian ngắn cho minh, cho nên vì thế nó tác động ảnh hưởng trực tiếp đến hoạtđộng tiêu thụ loại sản phẩm trong thời kỳ đó. Một tiềm năng đúng đắn sẽ đề rachiến lược kinh doanh đúng mực và sát với thực tiễn thị trường sẽ giúp doanhnghiệp tăng khối lượng tiêu thụ mẫu sản phẩm phân phối cho người mua trên thịtrường. – Nguồn tài lực : Con người là yếu tố quyết định hành động thành công xuất sắc hay thất bạicủa hoạt động giải trí tiêu thụ loại sản phẩm. Nghiệp vụ, kiến thức và kỹ năng, kinh nghiệm tay nghề, tư tưởng củađội ngũ cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp có tốt thì doanh nghiệpmới vững, mới có sức cạnh tranh đối đầu. – Nguồn vật lực : Nguồn vốn góp vốn đầu tư, trang thiết bị máy móc, nhà xưởngcủa doanh nghiệp sẽ tạo đà cho doanh nghiệp đẩy nhanh tiến trình tiêu thụ sảnphẩm, nâng cao uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường. 1.2.3. Các mô hình chiến lược kinh doanh. Môi trường kinh doanh của tổ chức triển khai được nghiên cứu và phân tích bằng Ma trận điểmmạnh – điểm yếu, thời cơ – rủi ro tiềm ẩn ( SWOT ), qua việc nghiên cứu và phân tích ma trận nàycó thể giúp cho những nhà quản trị tăng trưởng bốn loại chiến lược sau : Các chiến lược điểm mạnh – thời cơ ( SO ) : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơhội bên ngoài. 19C ác chiến lược điểm yếu – thời cơ ( WO ) : Nhằm cải tổ những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơhội bên ngoài. Các chiến lược điểm mạnh – rủi ro tiềm ẩn ( ST ) : Sử dụng điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởngcủa những mối rình rập đe dọa bên ngoài. Các chiến lược điểm yếu – rủi ro tiềm ẩn ( WT ) : Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm mục đích làm giảm đi những điểm yếu bêntrong và tránh khỏi những mối rình rập đe dọa từ môi trường tự nhiên bên ngoài. Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8 bước : 1. Liệt kê những điểm mạnh đa phần bên trong công ty ; 2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty ; 3. Liệt kê những thời cơ lớn bên ngoài công ty ; 4. Liệt kê những mối rình rập đe dọa quan trọng bên ngoài công ty ; 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với thời cơ bên ngoài và ghi kếtquả của chiến lược SO vào ô thích hợp ; 6. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những thời cơ bên ngoàivà ghi tác dụng của chiến lược WO ; 7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối rình rập đe dọa bên ngoài và ghikết quả của chiến lược ST ; 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với rủi ro tiềm ẩn bên ngoài và ghi kếtquả quả chiến lược WT. 1.2.4. Lựa chọn xu thế chiến lược. 20 a, Yêu cầu lựa chọn chiến lược. Chiến lược quyết định hành động tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất vị trítrên thị trường, vào tay những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu. Một chiến lược kinh doanh tốt là chiến lược gắn liền với sự văn minh củatoàn ngành cũng như vị trí đặc trưng của doanh nghiệp. Yêu cầu này mang tínhbắt buộc, nhất là so với những doanh nghiệp công nghiệp, bởi lẽ, những doanhnghiệp công nghiệp luôn gắn chặt với việc sản xuất ra loại sản phẩm, do đó chúnggắn chặt với quy trình sử dụng vật tư. Những dịch chuyển trong ngành có thểlàm mất hiệu lực hiện hành của một chiến lược kinh doanh tốt. Do đó, những nhà quản lýphải nhìn vào động lực, cũng như khunh hướng trong tương lai để xác địnhđộng lực của doanh nghiệp trải qua những chiến lược đơn cử. Trong kinh doanh văn minh ngày này, nhu yếu chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp phải thích nghi với sự biến hóa. Sự biến hóa của doanh nghiệpliên quan đến nhu yếu của người mua, đến công nghệ tiên tiến và vật tư để đáp ứngnhu cầu người mua, và đến phương pháp quản trị. b, Lựa chọn khuynh hướng chiến lược. Tùy thuộc vào đặc thù từng doanh nghiệp và ngành nghề kinh doanh màcó những lựa chọn khuynh hướng chiến lược cho tương thích. Đối với ngành kinh doanh thuốc thú y, việc lựa chọn xu thế chiếnlược phụ thuộc vào vào nhiều yếu tố như kinh tế tài chính, chính trị, pháp lý, những chínhsách của nhà nước, triển vọng tăng trưởng của ngành trong tương lai. Quy môvà năng lượng sản xuất của doanh nghiệp, triển vọng tăng trưởng của ngành để từđó, dựa trên ma trận SWOT đưa ra lựa chọn khuynh hướng chiến lược tương thích. 21CH ƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANHTHUỐC THÚ Y CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THUỐC THÚY HANVET. 2.1. Giới thiệu chung về công ty. 2.1.1. Lịch sử hình thành và tăng trưởng của Công ty. Công ty Cổ phần Dược và vật tư thú y ( HANVET ) tiền thân là Xí nghiệpDược và vật tư thú y ( HANVET ), xây dựng ngày 1.10.1988 theo quyết địnhsố 25 / NN / TCCB / QĐ. Ngày 18.3.1999 là đơn vị chức năng tiên phong ở phía Bắc của BộNông nghiệp và PTNT triển khai cổ phần hoá với tên gọi mới là Công ty Cổphần Dược và Vật tư thú y, theo quyết định hành động số 53/1999 / QĐ / BNN-TCCB củaBộ NN và PTNT.Hơn 20 năm kiến thiết xây dựng và tăng trưởng, đến nay Công ty HANVET đã trởthành doanh nghiệp sản xuất thuốc thú y số 1 của Nước Ta. Với đội ngũcán bộ công nhân viên trên 400 người, gồm có những giáo sư, tiến sỹ, dược sĩ, bác sĩ thú y giỏi về trình độ, nhiệm vụ cộng với lực lượng công nhân taynghề cao, được trang bị mạng lưới hệ thống máy móc, thiết bị văn minh, công nghệ tiên tiến tiêntiến, HANVET luôn điều tra và nghiên cứu đưa ra những loại sản phẩm mới độc lạ, chấtlượng cao, bảo đảm an toàn với môI trường và người sử dụng, đem lại hiệu suất cao thiếtthực cho người chăn nuôi. – Liên tục từ năm 1994 đến nay Công ty được Ủy Ban Nhân Dân TP. Thành Phố Hà Nội và BộTài chính trao tặng bằng khen ” Đã có thành tích hoàn thành xong tốt công tác làm việc nộpthuế ” – Ngày 5/5/2006 HANVET vinh dự là 1 trong số 300 doanh nghiệp được nhậnbằng khen của Bộ Tài Chính và trong số hơn 100 doanh nghiệp được nhậnbằng khen của Ủy Ban Nhân Dân thành phố TP. Hà Nội ” Đã có thành tích triển khai xong tốtcông tác nộp thuế ” trên tổng số 190.000 doanh nghiệp cả nước – Ngày 05/05/2006 Tổng liên đoàn lao động Nước Ta Tặng Ngay phần thưởng “ Vì22sự tân tiến của xã hội và tăng trưởng bền vững và kiên cố ” – Ngày 08/5/2006 TT văn hoá người kinh doanh Nước Ta ghi nhận “ Doanh nhân văn hoá cho Tổng Giám đốc Nguyễn Hữu Vũ ”. – Ngày 26/04/2006, HANVET được Báo Nông nghiệp – Bộ NN và PTNT traotặng thương hiệu “ Thương hiệu vàng chất lượng ” Doanh nghiệp ship hàng Nôngnghiệp _ Phát triển nông thôn năm 2006 ( Số 073 / BCĐ – CNKT2006 ) – Ngày 27/02/2007, Công ty HANVET đã vinh dự được Bộ Khoa học vàCông nghệ, Liên hiệp những hội khoa học và kỹ thuật Nước Ta khuyến mãi bằng khenvà phần thưởng “ phát minh sáng tạo khoa học – Công nghệ Nước Ta năm 2006 ” cho đềtài “ Công nghệ sản xuất kháng thể E.Coli Nước Ta để phòng và chữa bệnhcho E.coli gây ra ở lợn ” ( theo QĐ KT số 280 / QĐ – LHH ) – Ngày 20/03/2007 HANVET đã được Quỹ tương hỗ phát minh sáng tạo kỹ thuật Nước Ta ( VIFOTEC ) Tặng Kèm bằng danh dự vì đã có thành tích suất sắc trong việc hỗ trợtài năng “ Sáng tạo Khoa học – Công nghệ Nước Ta quá trình 2005 – 2006 ” – 10.2007 Hanvet vinh dự được tiếp đón siêu cúp tên thương hiệu mạnh và pháttriển vững chắc, phần thưởng Bạch Thái Bưởi và thương hiệu người kinh doanh đất việtthế kỷ 21 cho tổng giám đốc Nguyễn Hữu Vũ do Phòng thương mại và công nghiệpviệt nam, Liên hiệp những hội khoa học và kỹ thuật Nước Ta trao tặng. – 2.2008 Công ty HANVET đã vinh dự được Bộ Khoa học và Công nghệ, Liên hiệp những hội khoa học và kỹ thuật Nước Ta khuyến mãi ngay bằng khen và giải nhất “ phát minh sáng tạo khoa học – Công nghệ Nước Ta năm 2007 ” cho đề tài ” Nghiêncứu sản xuấ kháng thể phòng và điều trị 1 số ít bệnh quan trọng ở gà ”. 2.1.2. Chức năng, trách nhiệm của công ty. Đẩy mạnh nghiên cứu và điều tra mẫu sản phẩm mới, tổ chức triển khai sản xuất tốt, chăm sóc thịtrường là 3 mắt xích hầu hết của mạng lưới hệ thống sản xuất kinh doanh của công tyHANVET. Với trên 900 đại lý từ Bắc, Trung, Nam, nhiều chính sách, chủ trương, dịch vụ và phương tiện đi lại luân chuyển phân phối nhu yếu của người mua, mạng23lưới của Công ty rộng khắp toàn nước. Nhờ vào góp vốn đầu tư mạnh trang thiết bị, máy móc tân tiến thôi thúc hoạt động giải trí nghiên cứu và điều tra khoa học và làm tốt côngtác thị trường nên tăng trưởng của công ty HANVET không ngừng tăng trưởng, vận tốc tăng trưởng trung bình đạt 25 – 30 %. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức triển khai. Bao gồm hai bộ phận chính : – Bộ phận hành chính-kinh doanh. + Phòng kế toán-tài vụ. + Phòng kinh doanh. + Tổ quản cáo-Văn thư. – Bộ phận sản xuất. + Phân xưởng dược I : chuyên sản xuất thuốc nước. + Phân xưởng dược II : chuyên sản xuất thuốc bột. + Phân xưởng vỏ hộp : Chuyên san lẻ, đóng gói, vỏ hộp, dán nhãn. c / Chức năng, trách nhiệm của những phòng ban. * / Phòng TC-HC : Có công dụng và trách nhiệm ghi chép lại hàng loạt những khoản ngân sách phátsinh của công ty. Quản lý về mặt kinh tế tài chính, tổng hợp những số lượng như vốn, CP, vay nợtừ đó đưa ra báo cáo giải trình tổng hợp về tình hình kinh doanh của công ty, lỗ lãi rasao. Quản lý CBCNVC theo dõi và chấm công từ đó đưa ra bảng lương và tiếnhành phát lương. 24 * / Ban Vacxin : Có tính năng nghiên cứu và điều tra, tàng trữ, quản trị và phân phối Vacxin khi đượcyêu cầu. * / Phòng kinh doanh. Đây là phòng chịu nghĩa vụ và trách nhiệm về việc làm kinh doanh của công ty. Nó cóchức năng tổng hợp gồm có cả tính năng lập kế hoạch, marketing, cũng nhưquản trị. Phòng sẽ dựa vào tình hình kinh doanh thực tiễn của công ty mà đưa ranhững chiến lược tương thích của công ty cũng như những kế hoạch thời gian ngắn, dàihạn cho công ty trong thời hạn tới. Đồng thời phòng cũng sẽ kiêm luôn côngtác marketing của công ty như yếu tố tìm hiểu và khám phá thị trường, nghiên cứu và phân tích thịtrường … * / TT Nghiên cứu : Có tính năng điều tra và nghiên cứu, tìm hiểu và khám phá những loại thuốc, những loại bệnh của gia súcvà gia cầm từ. Nâng cao chất lượng loại sản phẩm của công ty tạo uy tín của côngty. Đi tuyền truyền giảng dạy cho bà con nông dân về những loại bệnh của giasúc, gia cầm và những loại thuốc chữa trong những hội thảo chiến lược. * / P.Chất lượng : Chịu nghĩa vụ và trách nhiệm kiểm tra và giám định chất lượng từng lô hàng của côngty sản xuất ra trước khi đưa vào kho và xuất đi bán. Giám định kiểm tra cả những NVL nguồn vào để sản xuất của công ty. * / Bộ phận sản xuất : 25

Tác giả: Admin