20
02-2022

phân tích chiến lược kinh doanh tập đoàn viễn thông viettel – Tài liệu text

phân tích chiến lược kinh doanh tập đoàn viễn thông viettel

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (541.73 KB, 43 trang )

8

Mục lục
Mục lục 1
LỜI NÓI ĐẦU 3
1. GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL 4
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 4
1.1.1 Giới thiệu chung về công ty 4
1.1.2 Chặng đường phát triển: 4
1.1.3 Hoạt động kinh doanh 5
1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn 5
1.2.1 Sứ mạng 5
1.2.2 Quan điểm phát triển 5
1.2.3 Giá trị cốt lõi 5
1.2.4 Tầm nhìn thương hiệu 5
1.3 Tính hình kinh doanh 6
1.3.1 Doanh thu Việt Nam trong giai đoạn 2000 – 2010 6
1.3.2 Kinh phí đầu tư cho viễn thông của Viettel giai đoạn 2000 – 2010 6
1.3.3 Lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000 – 2010 6
1.3.4 Thống kê chung ngành Viễn thông 6
2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL 7
2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 7
2.1.1 Môi trường vĩ mô 8
2.1.2 Môi trường vi mô 10
2.2 Phân tích môi trường bên trong 12
2.2.1 Văn hóa công ty 12
2.3 Nhận dạng chiến lược của công ty Viettel 20
2.3.1 Chiến lược cấp công ty 20
2.3.2 Chiến lược cấp SBU: Dẫn đầu chi phí thấp 30
2.3.3 Chiến lược cấp chức năng 33
2.4 Đánh giá chiến lược kinh doanh 37

2.4.1 Cấp công ty 37
2.4.2 Cấp SBU: Dẫn đầu chi phí thấp 40
8

3. ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIETTEL 41
3.1 Chiến lược hội nhập hàng ngang: 41
3.2 Chiến lược hội nhập phía trước: 41
3.3 Phát triển sản phẩm: 42
3.4 Phát triển thị trường: 42
3.5 Phát triển nhân sự kết hợp với việc phát triển thị trường: 43
3.6 Giữ chân thị phần: 43
8

LỜI NÓI ĐẦU
Kinh tế Việt Nam những năm qua có sức tăng trưởng cao dù đang gặp phải những khó khăn
ngoại vi cũng như nội tại. Đó cũng là sự nỗ lực và phấn đấu của các doanh nghiệp nội địa mong
muốn trụ vững trên thị trường cũng như các chính sách hỗ trợ tích cực từ phía chính phủ quốc
gia. Với sự tăng trưởng của nền công nghiệp trong nước như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam
ngoài việc phát triển và củng cố vị thế tại thị trường nội địa, cũng đang tìm cơ hội mở rộng thị
trường quốc tế tại những quốc gia mới tiềm năng.
Một trong những ví dụ điển hình đó chính là Tập đoàn Viễn thông quân đội (Viettel). Qua 10
năm phát triển và hình thành, công ty đã thành công khi chiếm lĩnh thị phần từ các đối thủ nặng
kí có kinh nghiệm trong lĩnh vực Viễn thông, cũng như chiếm cả trái tim người tiêu dùng Việt
Nam. Với những chiến lược đúng đắn, cùng sự hỗ trợ tích cực từ Chính phủ, công ty Viettel từng
bước đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong lĩnh vực này với mong muốn mang lại giá trị
phục vụ tốt nhất cho người dân.
Từ những năm 2006, Viettel trở thành người tiên phong trong lĩnh vực Viễn thông Việt Nam khi
đầu tư tại thị trường nước ngoài. Các nước như Lào, Campuchia, Mozambique, Haiti được xem
là thị trường đầy triển vọng cho công ty phát triển và mở rộng. Với tham vọng mở rộng mạng
lưới thuê bao sử dụng đạt 1 tỷ người (1/8 dân số thế giới) vào năm 2020, thì đây chính là những

bước đi đầu tiên để Viettel có thể làm nên điều kì diệu đó.
Vì thế, việc phân tích nguyên nhân vì sao Viettel đã đạt những thành tựu xuất sắc đó, cũng như
những chiến lược mà Viettel sử dụng để đạt được vị thế ngày hôm nay chính là mục tiêu nghiên
cứu của đề tài chúng tôi.
Về ý nghĩa của đề tài, chúng tôi thông qua việc tìm hiểu, phân tích các chiến lược mà công ty
Viettel sử dụng tại thị trường nội địa và quốc tế để từ đó đánh giá những mặt thuận lợi và khó
khăn mà Viettel đang gặp phải. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đề xuất những giải pháp mang tính
chiến lược cho công ty để khắc phục và phát triển trong những năm sắp tới để đạt được mục tiêu
đã đề ra.
8

Dù có những thiếu sót về việc hạn chế thông tin cũng như kinh nghiệm, nhưng chúng tôi vẫn
mong đề tài nghiên cứu này vẫn có thể sử dụng với giá trị tham khảo khi nghiên cứu về Tập đoàn
Viễn thông quân đội (Viettel).
1. GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL
1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
1.1.1 Giới thiệu chung về công ty
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn
nhà nước, chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp
của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) do Bộ
Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh
trong lĩnh vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin (CNTT). Với slogan “Hãy
nói theo cách của bạn”, Viettel luôn cố gắng nỗ lực phát triển vững bước trong thời gian
hoạt động.
1.1.2 Chặng đường phát triển:
Thời gian Hoạt động
1/6/1989 Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO), tiền thân
của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)
1995 Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ đầy
đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam.

31/5/2002 Công ty Điện thoại di động Viettel (Viettel Mobile) được thành lập trực
thuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel)
5/4/2007 Công ty Viễn thông Viettel (Viettel Telecom) trực thuộc Tổng Công ty
Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập, trên cở sở sát nhập các Công
ty Internet Viettel, Điện thoại cố định Viettel và Điện thoại di động Viettel
2009 Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định
2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký vào ngày 14 tháng
12 năm 2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước
với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểu
8

tượng và điều lệ tổ chức riêng.
1.1.3 Hoạt động kinh doanh
• Cung cấp dịch vụ Viễn
thông;
• Truyền dẫn;
• Bưu chính;
• Phân phối thiết bị đầu cuối;
• Đầu tư tài chính;
• Truyền thông;
• Đầu tư Bất động sản;
• Xuất nhập khẩu;
• Đầu tư nước ngoài.
1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn
1.2.1 Sứ mạng
Sáng tạo để phục vụ con người – Caring Innovator
1.2.2 Quan điểm phát triển
– Kết hợp chặt chẽ kinh tế với Quốc phòng.
– Chú trọng đầu tư vào cơ sở hạ tầng.
– Kinh doanh định hướng khách hàng.

– Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững.
– Lấy con người làm yếu tố cốt lõi.
1.2.3 Giá trị cốt lõi
– Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý.
– Trưởng thành qua những thách thức và thất bại.
– Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh.
– Sáng tạo là sức sống.
– Tư duy hệ thống.
– Kết hợp Đông – Tây.
– Truyền thống và cách làm người lính.
– Viettel là ngôi nhà chung.
1.2.4 Tầm nhìn thương hiệu.
Tầm nhìn thương hiệu được cô đọng từ việc thấu hiểu những mong muốn của khách hàng
và những nỗ lực đáp ứng của Viettel. Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng
nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt. Vì thế công ty sẽ nỗ lực để sáng
tạo phục vụ những nhu cầu riêng biệt ấy với một sự chia sẻ, thấu hiểu nhất và khuyến
khích khách hàng nói theo cách mà họ mong muốn và bằng tiếng nói của chính mình –
“Hãy nói theo cách của bạn”.s
8

1.3 Tính hình kinh doanh
1.3.1 Doanh thu Việt Nam trong giai đoạn 2000 – 2010
1.3.2 Kinh phí đầu tư cho viễn thông của Viettel giai đoạn 2000 – 2010
1.3.3 Lợi nhuận của Viettel giai đoạn 2000 – 2010
1.3.4 Thống kê chung ngành Viễn thông
8

Biểu đồ tỉ lệ thị phần doanh thu năm 2011 ngành Viễn thông
Tổng doanh thu ngành năm 2011 là 145.626 tỷ đồng trong đó thị phần doanh thu của
VIỆT NAMPT chiếm 51,65%; Viettel là 40,26%; FPT Telecom 2,4%; Hà Nội Telecom

2,68% và doanh thu tổng của cả Gtel, VTC, CMC TI, SPT và EVIỆT NAM Telecom là
1,54%.
Biểu đồ tỉ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại cố định năm 2011
Biểu đồ tỷ lệ thị phần theo thuê bao điện thoại di động năm 2011
2. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL
2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
8

2.1.1 Môi trường vĩ mô
2.1.1.1 Tình hình kinh tế
Trong những năm vừa qua, tình hình chính trị ổn định; kinh tế – xã hội phục hồi trong
năm 2010 sau hơn một năm bị tác động mạnh của lạm phát tăng cao và suy thoái kinh
tế toàn cầu. Tuy nhiên, ngay sau đó giá hàng hóa, dầu mỏ và một số nguyên vật liệu
chủ yếu tăng cao và diễn biến phức tạp. Ở trong nước, lạm phát và mặt bằng lãi suất
cao gây áp lực cho sản xuất và đời sống dân cư.
Vào năm 2012, tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và
khủng hoảng nợ công kéo dài ở châu Âu, kinh tế thế giới diễn biến không thuận lợi.
Tăng trưởng của hầu hết các nền kinh tế phát triển và đang phát triển đạt mức thấp.
Lạm phát, lãi suất ở mức cao. Sản xuất có dấu hiệu suy giảm trong một vài tháng đầu
năm do tiêu thụ hàng hóa chậm, hàng tồn kho tăng. Vốn huy động thiếu cùng với thị
trường tiêu thụ giảm sút gây sức ép cho sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Đối với ngành Bưu Chính – Viễn Thông, vào năm 2011, số thuê bao điện thoại phát
triển mới đạt 11,8 triệu thuê bao, giảm 12,9% so với năm 2010. Số thuê bao điện
thoại cả nước tính đến cuối tháng 12/2011 ước tính đạt 133,1 triệu thuê bao, tăng
3,9% so với cùng thời điểm năm trước, bao gồm 15,5 triệu thuê bao cố định, tăng
0,1% và 117,6 triệu thuê bao di động, tăng 4,4%.
Số thuê bao internet băng rộng trên cả nước tính đến cuối tháng 12/2011 ước tính đạt
4,2 triệu thuê bao, tăng 16,1% so với cùng thời điểm năm trước. Số người sử dụng
internet tại thời điểm cuối tháng 12/2011 đạt 32,6 triệu người, tăng 22% so với cùng
thời điểm năm trước. Tổng doanh thu thuần bưu chính, viễn thông năm 2011 ước tính

đạt 167,1 nghìn tỷ đồng, tăng 19,3% so với năm 2010.
Sự phát triển của mạng lưới Bưu Chính – Viễn Thông diễn ra với tốc độ nhanh chóng
và kinh hoàng. Hiện tại với dân số Việt Nam khoảng 83,22 triệu người nhưng số thuê
bao di động trong nước cán mốc trên 116 triệu (số liệu Tổng cục Thống kê cuối năm
2011), bằng gần 1,5 lần quy mô dân số, mà còn thể hiện rõ ở mức biến động giá dịch
vụ viễn thông luôn ở mức âm trong rổ hàng hóa CPI vốn tăng không ngừng trong
nhiều năm qua. Như vậy thị trường trong nước đang có xu hướng bão hòa.
8

2.1.1.2 Tình hình chính trị
Việt Nam giữ vững được ổn định, phát triển khu vực tư nhân năng động, tích cực
tham gia kinh tế quốc tế, cải cách mạnh mẽ thủ tục hành chính, gỡ bỏ các rào cản
trong kinh doanh, cải thiện môi trường đầu tư nước ngoài. Chính sách đổi mới, mở
cửa cùng với sự ổn định về chính trị, môi trường sống an toàn, an ninh là những
nguyên nhân cơ bản khiến lượng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Việt Nam.
Chương trình tổng thể cải cách thủ tục hành chính của Việt Nam trong 10 năm qua,
đặc biệt là trong 3 năm gần đây, kể từ khi bắt đầu thực hiện Đề án 30. Chương trình
cải cách thủ tục hành chính của Việt Nam là một quyết tâm chính trị lớn, nhằm tạo
thuận lợi cho người dân và doanh nghiệp. Quan trọng hơn, để từ đó góp phần thêm
vào trình tự cải cách thể chế.
Về đối ngoại của Đảng và Nhà nước đã được triển khai một cách chủ động, toàn diện
và hiệu quả, nắm bắt cơ hội, hóa giải thách thức, mang lại những kết quả quan trọng.
Ngoại giao kinh tế được đẩy mạnh với việc lồng ghép các nội dung kinh tế thực chất
vào các chuyến thăm cấp cao của Lãnh đạo Đảng và Nhà nước; tổ chức thành công
Diễn đàn Kinh tế Đông Á, các Hội nghị Bộ trưởng Mekong – Mỹ và Mekong – Nhật;
tham gia và đóng góp tích cực vào hội nghị thượng đỉnh G-20.
Việt Nam đã đảm nhiệm thành công cương vị Chủ tịch ASEAN 2010. Với chủ đề
“Hướng tới Cộng đồng ASEAN: Từ Tầm nhìn tới Hành động”, Việt Nam đã chủ trì tổ
chức thành công các Hội nghị cấp cao ASEAN 16 và 17, Đại hội đồng Liên nghị viện
ASEAN (AIPA 31), các hội nghị bộ trưởng ngoại giao, bộ trưởng quốc phòng và các

hoạt động liên quan.
Việt Nam là thành viên chủ động, tích cực và có trách nhiệm trong APEC. Đây
cũng là khu vực dành viện trợ phát triển lớn nhất, chiếm tới 65% tổng số vốn đầu tư
nước ngoài, 60% giá trị xuất khẩu, 80% giá trị nhập khẩu, và 75% tổng số khách du
lịch quốc tế tới Việt Nam. Hầu hết các đối tác chiến lược quan trọng và các đối tác
kinh tế – thương mại hàng đầu của ta là các nền kinh tế thành viên của APEC. Do đó
APEC đóng vai trò quan trọng trong chiến lược hội nhập quốc tế sâu rộng, toàn diện
cũng như quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nước ta.
8

2.1.1.3 Tình hình pháp luật
Với sự mở cửa của nước nhà, hệ thống pháp luật Việt Nam đang dần hoàn thiện để
khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài. Bằng chứng là việc ban hành
Nghị định số 22/1999/NĐ-CP, Nghị định 78/2006/NĐ-CP và Luật Đầu tư 2005 đã
đánh dấu mốc quan trọng trong việc hình thành cơ sở pháp lý cho hoạt động đầu tư ra
nước ngoài của doanh nghiệp Việt Nam, tạo điều kiện cho hoạt động đầu tư ra nước
ngoài của doanh nghiệp Việt Nam đạt được những hiệu quả nhất định.
Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng gặp khó khăn khi đầu tư ra nước ngoài việc quản lý
còn nhiều bất cập. Nơi cấp giấy đầu tư ra nước ngoài chỉ tập trung tại Bộ Kế hoạch
và Đầu tư, gây tốn kém thời gian và tiền bạc cho các doanh nghiệp. Ngoài ra, nhiều
thủ tục bất hợp lý có liên quan đến cấp giấy chứng nhận đầu tư ra nước ngoài, mở tài
khoản, chuyển tiền ra nước ngoài để đầu tư. Bên cạnh đó, đại diện của Chính phủ
VIỆT NAM ở nước ngoài chưa thật sự hỗ trợ các doanh nghiệp trong nước tại đất
nước đó, nên các nhà đầu tư trong nước cảm thấy lạc long và khó khăn khi triển khai
dự án ở nước ngoài.
Về Luật Viễn Thông, Việt Nam đã xây dựng và ban hành được hai luật quan trọng
gồm Luật Viễn thông, Luật Tần số vô tuyến điện cùng hàng loạt nghị định và văn bản
pháp lý về các vấn đề để quản lý Internet, tin nhắn rác, quản lý thuê bao di động trả
trước. Dù vậy vẫn có khoảng cách giữa việc thực hiện pháp luật đế đời sống mà
nguyên nhân chủ yếu là bản thân các cơ quan có trách nhiệm vẫn chưa nỗ lực thực

hiện.
Bên cạnh đó, cơ chế phối hợp giữa các cơ quan vẫn chưa chặt chẽ khi Bộ Công
thương vẫn chưa thể ban hành văn bản pháp quy liên quan đến việc khuyến mại trong
lĩnh vực di động cũng như Bộ TTTT cũng như đơn vị quản lý vẫn chưa thể kết nối dữ
liệu với cơ quan công an để kiểm tra, đối chiếu thông tin cá nhân thuê bao cho chính
xác để quản lý.
2.1.2 Môi trường vi mô
2.1.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
8

Trong nước, 3 nhà mạng lớn Viettel, Mobifone, Vinaphone chiếm đến hơn 95% thị
trường và ngày càng củng cố vị thế khiến cho cơ hội mở rộng thị phần của các mạng
nhỏ ngày càng hẹp hơn. Trong đó, Viettel mặc dù ra đời sau nhưng đang nắm giữ thị
phần lớn nhất (36.7%). Tuy nhiên, Mobifone và Vinaphone với thị phần hiện tại khá
cao vẫn có khả năng từng bước tiến tới mức cân bằng thị phần. Các mạng điện thoại
khác thì có nhiều nguy cơ phải bán lại hoặc sắp nhập vào một nhà mạng mạnh
(Beeline, S-Fone).
Ngoài nước, khó khăn lớn hơn là so với các tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn
hơn họ từ 10- 20 năm, và còn rất non trẻ về cả tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm.
2.1.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Ở những nước phát triển, một đơn vị muốn kinh doanh viễn thông di động phải đấu
thầu và phải trả phí khoảng 10 USD/người dân. Tại các nước đang phát triển tương tự
như Việt Nam, mức phí này khoảng 5 USD/người. Nhưng hiện tại Việt Nam vẫn
chưa thu phí này, điều này khiến nhiều doanh nghiệp nước ngoài coi viễn thông di
động Việt Nam là một miếng bánh ngon và thi nhau nhảy vào tranh giành.
Thời gian trước, truyền thông “lấn sân” viễn thông với việc đưa ra internet cáp quang,
băng thông rộng. Nhưng giờ đây, Viettel bắt đầu “lấn sân” truyền thông trong việc
đầu tư vào lĩnh vực truyền hình trả tiền.
2.1.2.3 Khách hàng tiêu thụ
8

Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị phần ở các thị trường nhiều lợi nhận,
việc khai thác các thị trường này là không khả thi, chính vì vậy Viettel đang lựa chọn
các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang phát triển về kinh tế lẫn
viễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti, hoặc có
các vấn đề bất ổn về chính trị, thiên tai.
2.1.2.4 Nhà cung cấp
Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm: AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE,
Cisco, etc.
2.1.2.5 Sản phẩm thay thế
Hiện tại viễn thông vẫn chiếm ưu thế lớn trong việc trao đổi thông tin vì tính tiện lợi,
nguy cơ bị sản phẩm thay thế trong hiện tại còn rất thấp.
2.2 Phân tích môi trường bên trong
2.2.1 Văn hóa công ty
Ngay từ những ngày đầu thành lập, khi khái niệm văn hóa kinh doanh vẫn còn mới mẻ và
xa lạ với hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam, Viettel đã có nhận thức đúng đắn về tầm
quan trọng của nó, chủ động đi thuê tư vấn về vấn đề này.
Về tiêu chí tiếp cận kinh doanh,
Chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “Vì khách hàng trước, vì mình sau” là
2 nguyên nhân dẫn đến thành công của Viettel.
Chiến lược định vị: giá thấp, linh loạt trong quảng bá hình ảnh và đặc biệt là có hẳn sách
lược chăm sóc khách hàng một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh doanh rất
đúng đắn. Đây có thể coi là cách định vị tối ưu nhất cho một mạng di động trong bối cảnh
thị trường di động Việt Nam cách đây 2 – 3 năm.
Bên cạnh đó, với lối tư duy kinh doanh “Vì khách hàng trước, vì mình sau” tuy chưa đậm
nét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự tin cậy trong người tiêu dùng. Các gói
cước tính có lợi cho khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, các tiện ích mang lại
giá trị ngoại sinh cho khách hàng như chọn số thật sự đã góp phần làm cho Viettel
thành công hơn.
8

Với 2 trong số đặc điểm tiêu biểu của nền văn hóa doanh nghiệp Viettel, ta thấy được
Viettel đã và đang nỗ nực xây dựng được một nền tảng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc,
làm kim chỉ nam cho giáo dục, phát triển nguồn nhân lực đồng thời tạo ra một phong
cách làm việc đặc thù của doanh nghiệp dẫn đền sự phát triển bền vững cho Viettel.
2.2.2 Phân tích sơ đồ SWOT của Viettel
2.2.2.1 Điểm mạnh (Strength):
i. Tài sản vô hình
Văn hóa công ty: Công ty Viettel thực hiện các giá trị cốt lõi sau:
THỰC TIỄN – THÁCH THỨC
– Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý
– Trưởng thành qua những thách thức và thất bại
THÍCH ỨNG – SÁNG TẠO
– Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh
– Sáng tạo là sức sống
NGÔI NHÀ CHUNG VIETTEL
Danh tiếng thương hiệu mạnh
Cuối năm 2006, Viettel được đánh giá là thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Nam
trong lĩnh vực dịch vụ bưu chính viễn thông do VCCI phối hợp với Công ty Life
Media và Công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen tổ chức.
Năm 2009, Viettel là doanh nghiệp viễn thông trong nước đầu tiên nhận được các
giải thưởng quốc tế “Nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất khu vực châu Á
Thái Bình Dương” tại các nước đang phát triển (Frost & Sullivan); và “Nhà cung
8

cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất thế giới tại các nước đang phát triển – tại Giải
thưởng Truyền thông Thế giới WCA 2009”; Tổ chức Wireless Intelligence xếp
hạng đứng thứ 31 thế giới về thuê bao di động.
Chiến lược chăm sóc khách hàng
Triết lý kinh doanh bền vững, hướng tới cộng đồng xã hội.

Hoạt động xã hội chăm sóc khách hàng như: Viettel đón khách hành thứ 10 triệu,
Viettel tri ân khách hàng. Và các chương trình xã hội: Vang mãi khúc quân hành,
Chúng tôi là chiến sĩ.
Chăm sóc khách hàng thân thiện, tận tình.
Dù có rất nhiều các nhà mạng cũng nhảy vào cuộc chơi như Beeline, Vietnam
Mobile, Sfone… nhưng không thể phủ nhận Viettel vẫn là 1 thương hiệu đầy
thiện cảm trong mắt người tiêu dùng thông qua các chương trình như: Chương
trình tặng quà cho khách hàng hằng tháng, các chương trình nhằm xóa khoảng
cách giữa thuê bao trả trước và trả sau để làm hài lòng khách hàng.
Chính sách bảo hành thiết bị trong suốt thời gian sử dụng dịch vụ của Viettel.
Tập trung công sức, nhân lực để chăm sóc những đối tượng đặc biệt: như Nông dân,
học sinh, sinh viên, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, nơi khó khăn, gian khổ…
ii. Tài sản hữu hình
Thị phần
Doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam, chiếm 40.26 %
thị phần (2011)
Viettel Telecom đã có hơn 50 triệu khách hàng chiếm tới 40.26% thị phần di động
của cả nước. Với một đất nước có hơn 86 triệu dân mà có tới 7 công ty viễn thông
mà Viettel Telecom đã có thị phần tới 40.26% cho thấy Viettel Telecom là một
công ty chủ chốt trong lĩnh vực truyền thông ở Việt Nam
Nguồn tài chính.
8

Trong 6 tháng đầu năm 2012, doanh thu toàn Tổng công ty đạt trên 383 tỷ đồng,
tăng trưởng 26% về doanh thu và 16,4% về lợi nhuận so với cùng kỳ năm trước
Tuy tăng trưởng bùng nổ nhưng yếu tố tài chính của Viettel lại rất lành mạnh khi
vốn chủ sở hữu của tập đoàn là khoảng 50.000 tỷ đồng( Là doanh nghiệp kinh tế
quốc phòng 100% nguồn vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng). Hoạt
động đầu tư của tập đoàn chủ yếu là từ nguồn vốn tự lực, ít phải vay ngân hàng.
Như vậy ,Viettel là một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính dồi dào, ổn định.

iii. Tài nguyên nhân lực
Nguồn nhân lực trẻ và năng động
Nghiên cứu của Markcom Research & Consulting về thị trường viễn thông Việt
Nam và động thái cạnh tranh của từng nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường trong
ba năm qua cho phép đánh giá 50% thành công của Viettel là là do nỗ lực của đội
ngũ nhân viên trẻ, năng động.
Công tác Đào tạo nhân lực
Tạo ngân sách cho đào tạo nhân lực (2% doanh thu mỗi năm), ít gặp khó khăn
trong việc đưa nguồn lực của mình đi du học ở nước ngoài, cũng như bồi dưỡng,
hướng dẫn thêm cho các lao động trong công ty hiện tại.
Xây dựng Trung tâm nghiên cứu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực Viettel
cũng như liên kết với các trường đại học để lấy đầu ra, giúp cho Viettel đảm bảo
được nguồn lực cho mình hằng năm.
Với chính sách quản lý nguồn nhân sự tốt, luôn quan tâm tới đời sống của nhân
viên, người thân, cũng như có những mức thưởng cho các sáng kiến mới, giúp
cho người lao động an tâm khi làm việc và không ngừng sáng tạo.
2.2.2.2 Điểm yếu
i. Thời gian hoạt động ngắn.
8

Được thành lập vào năm 1989, so với đối thủ cạnh tranh là tập đoàn viễn thông
VNPT(1945) gồm Mobifone (1993) và Vinaphone (1997) thì Viettel có ít năm kinh
nghiệm.
ii. Đầu tư nhiều lĩnh vực nên mất sự tập trung nguồn vốn.
– Hoạt động kinh doanh:
– Cung cấp dịch vụ Viễn
thông;
– Truyền dẫn;
– Bưu chính;
– Phân phối thiết bị đầu cuối;

– Đầu tư tài chính;
– Truyền thông;
– Đầu tư Bất động sản;
– Xuất nhập khẩu;
– Đầu tư nước ngoài.
Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế.
2.2.2.3 Cơ hội (Opportunity)
– Viettel là cái tên tiêu biểu nhất trong năm 2010 về đầu tư ra nước ngoài. Các quốc
gia như Lào, Campuchia, Myanmar là một cơ hội để ngỏ cho Viettel, nhất là khi
các rào cản về luật pháp, thuế quan, văn hóa cũng dần dần giảm đi, do quá trình
hội nhập và toàn cầu hóa. Trong năm 2010, Viettel đã bắt đầu tiến hành mở rộng
thị trường sang Lào và Campuchia. Điều này chứng tỏ cơ hội để Viettel khẳng
định mình trên sân nhà cũng như sân chơi quốc tế còn rất nhiều.
– Chính sách phát triển của Chính phủ trong ngành Bưu Chính – Viễn Thông: với
mục tiêu đưa Việt Nam đứng thứ 60 trong bảng xếp hạng của ITU và CNTT, tổng
doanh thu lĩnh vực CNTT chiếm tỷ trọng 17 – 20% trong GDP; Tốc độ tăng
trưởng trung bình hàng năm gấp từ 2 – 3 lần tốc độ tăng trưởng GDP, Việt Nam
phải thực hiện tốt 6 nhiệm vụ chủ yếu đó là: 1) Tiếp tục phát triển và hoàn thiện
hạ tầng viễn thông; 2) Đưa điện thoại, thiết bị nghe nhìn, máy tính đến hộ gia
đình; 3) Phát triển ứng dụng CNTT trong cơ quan nhà nước, phục vụ các nhu cầu
đời sống xã hội của người dân; 4) Phát triển công nghiệp CNTT; 5) Phát triển
nguồn nhân lực CNTT; 6) Xây dựng các tập đoàn CNTT làm chủ quốc gia vươn
ra thế giới.
– CNTT phát triển không ngừng tại Việt Nam và các nước đang phát triển khác vì
vậy ta không thể phủ nhận rằng đây chính là 1 cơ hội tốt để Viettel đẩy mạnh tốc
độ phát triển của mình. Với nguồn vốn chủ sở hữu hơn 500.000 tỷ đồng và đội
ngũ nhân viên tài năng, Viettel có thể ngày càng nhanh chóng cập nhật các công
8

nghệ mới nhất, tân tiến nhất, hoàn thiện sản phẩm của mình hơn. Đây cũng là 1 cơ

hội cho Viettel để vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình, hoàn toàn chiếm lĩnh
thị trường viễn thông đầy tiềm năng này.
2.2.2.4 Thách thức (Threat)
– Hệ thống pháp luật kinh doanh nói chung còn thiếu sự đồng bộ, chặt chẽ, cơ sở
pháp lý cho các hoạt động kinh doanh viễn thông còn lỏng lẻo, chưa thống nhất.
– Thị trường viễn thông Việt Nam phát triển với tốc độ tăng trưởng nhanh, khả
năng thu hồi vốn lớn với mức tăng trưởng luôn duy trì từ 60% – 70% mỗi năm đã
thu hút sự chú ý của không ít nhà đầu tư nước ngoài. Nhiều hãng nước ngoài đã
không giấu giếm dự định và tham vọng mua lại cổ phần của các mạng MobiFone
và VinaPhone khi những mạng này được cổ phần hóa và đưa ra sàn giao dịch
chứng khoán. Vì vậy, nếu không có những đường lối và chiến lược phát triển
đúng đắn mang tầm vĩ mô thì các doanh nghiệp thông tin viễn thông của việt Nam
trong đó có Viettel sẽ gặp nhiều thách thức trong quá trình phát triển
– Ước vọng tự sản xuất các trang thiết bị viễn thông, CNTT, khí tài quân sự trong
khi nguồn nhân lực chất lượng cao chưa nhiều, nghiên cứu cơ bản còn hạn hẹp,
chưa có các ngành hỗ trợ cho sản xuất công nghệ cao cũng là mâu thuẫn cần được
giải quyết.
– Trước đây, thách thức lớn nhất đối với Viettel là phát triển và quản lý một tập
đoàn với quy mô lớn, bao gồm nhiều công ty, bộ máy trải rộng tới tuyến thôn, xã,
đầu tư và kinh doanh viễn thông phát triển ra ngoài biên giới Việt Nam tới các
nước Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ. Nay Viettel đã vượt qua giai đoạn khó khăn
ban đầu, do đó một thách thức trong thời điểm hiện tại là tinh thần chấp nhận gian
khổ, hy sinh có thể bị mất dần đi; các kỹ năng về chăm sóc giữ khách hàng, phát
triển các dịch vụ gia tăng trên nền Internet còn yếu, mà đó lại là những kỹ năng
chính trong giai đoạn mới.
8

8

SWOT Strengths Weaknesses

1. Doanh nghiệp đầu ngành
trong lĩnh vực viễn thông
tại Việt Nam, chiếm 40.26
% thị phần (2011)
2. Tài chính dồi dào và ổn
định, có khả năng tự chủ
3. Nguồn nhân lực trẻ và
năng động
4. Hình ảnh và văn hóa công
ty đẹp, tạo sự tín nhiệm
cho khách hàng
5. Danh tiếng thương hiệu
mạnh
6. Bộ phận marketing hiệu
quả
7. Doanh nghiệp Việt Nam
đầu tiên đầu tý ra nước
ngoài vào lĩnh vực công
nghệ cao. (Hạ tầng cáp
quang lớn nhất, đường
truyền lớn nhất
Campuchia, hạ tầng lớn
nhất Lào.)
8. Quy mô mạng lưới lớn đáp
ứng đầy đủ nhu cầu.
1. Thời gian hoạt
động ngắn hơn 2
hãng lớn là
Vinafone và
Mobifone.

2. Đầu tư nhiều lĩnh
vực nên mất sự tập
trung nguồn vốn.
3. Chưa có nhiều
kinh nghiệm trong
đầu tư kinh doanh
quốc tế.
Opportunities 1. Chiến lược phát triển thị
trường nội địa, mở rộng ra
thị trường quốc tế. (S
1,2,3,5,7 – O 2,5)
2. Chiến lược phát triển sản
phẩm (S 2,6,8 – O 3)
3. Chiến lược thâm nhập thị
trường (S 3,5,6 – O 4).
1. Chiến lược hội nhập
hàng ngang (Khắc
phục W1 để nắm bắt
O1, O3.)
2. Chiến lược kinh
doanh toàn cầu (Khắc
phục W2,3 để tận
dụng O2, O5.)
3. Chiến lược hội nhập
phía trước (Khắc phục
1. Thị trường trong nước
vẫn còn nhiều tiềm
năng trong
2. Chính phủ khuyến
khích mở rộng đầu tư

ra nước ngoài (sau
khi gia nhập WTO)
3. CNTT phát triển
– –
8

2.3 Nhận dạng chiến lược của công ty Viettel
2.3.1 Chiến lược cấp công ty
Trước tình hình thị trường viễn thông trong nước gần như bão hòa, các nhà mạng tập
trung chủ yếu vào việc giữ và lôi kéo thị phần của nhau. Xu hướng hiện tại của thị trường
viễn thông quốc tế là kết hợp và sáp nhập. Hiện thế giới có khoảng 700 nhà mạng, nhưng
được dự báo là trong vòng vài năm tới con số trên sẽ chỉ còn hai chữ số. Do vậy sẽ có
khoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị phần, không còn thuê bao, v v,
Viettel nhất thiết phải nghĩ đến việc phát triển quy mô công ty để hoàn thiện thậm chí để
tự bảo vệ mình không bị nuốt chửng bởi các công ty viễn thông lớn khác bằng cách xây
dựng và thực hiện các chiến lược phát triển thị trường không chỉ trong nước mà còn ở thị
trường nước ngoài.
2.3.1.1 Chiến lược phát triển thị trường
i. Tổng quan:
Lào Campuchia Mozambique Haiti Peru
Thương
hiệu
Unitel Metfone Movitel Natcom
8

Năm
đầu tư
2007 2008 2010 2010 2011
Ngày
khai

trương
Tháng 10/2009 Tháng 2/2009 Tháng 5/2012 Tháng 9/2011
Vốn liên
doanh
49% (51% Lao
Asia Telecom)
90% 70% (Đảng cầm
quyền Frelimo
30%)
60% (NHTW
Haiti 40%)
Đối thủ
cạnh
tranh
3
(LTC, ETL,
Tigo)
7
(Axiata,
Shinawatra,
Beeline…)
2
(Mcel, Vodacom)
2
(Digicel,
Voila)
Những thị trường mà Viettel đầu tư đều là những thị trường đang phát triển về kinh
tế- xã hội nói chung và viễn thông nói riêng. Đây cũng chính là lợi thế của Viettel khi
tiếp xúc với họ. Trong số các nhà đầu tư viễn thông quốc tế, Viettel là đơn vị có
nguồn lực tài chính yếu nhất. Tuy nhiên, việc trưởng thành và phát triển trong môi

trường nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam nên Viettel đã có nhiều kinh
nghiệm để kinh doanh ở những thị trường khó khăn, có thể hiểu và chia sẻ những
điều mà các quốc gia này đang trăn trở.
Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư, Peru là nước có số dân lớn nhất với gần
30 triệu dân (đứng thứ 42 thế giới). Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân (xếp thứ 51
thế giới), Campuchia, Haiti và Lào. Trong số đó, Peru có cơ cấu dân số vàng gần
giống với Việt Nam, dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số
trong độ tuổi phụ thuộc. Theo thống kê, tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là
28,5%, trong độ tuổi lao động 65,1%, ngoài lao động là 6,4% và độ tuổi trung bình là
26,2. Mozambique là nước có dân số trẻ nhất với con số tương ứng là 45,9%, 51,1%,
3% và 16,8 tuổi. Đặc điểm về dân số tại những quốc gia này là cơ hội để Viettel để
phát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông.
8

Đối thủ cạnh tranh ở các thị trường này không nhiều (trừ Campuchia). Tuy nhiên, cơ
sở hạ tầng viễn thông vẫn ở tình trạng kém phát triển do các nhà mạng không đầu tư,
đặc biệt là các vùng nông thôn và vùng sâu vùng xa. Do đó, Viettel đã tận dụng điểm
yếu này của các đối thủ và đưa ra chiến lược của riêng mình.
ii. Cách tiến hành và kết quả
Viettel đã tiến hành mạnh mẽ chiến lược phát triển thị trường thông qua những hoạt
động:
Tăng năng lực sản xuất:
Viettel đi theo hướng “kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau”, xuất phát từ quan
điểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng. Viettel muốn cung cấp cho
người dùng những dịch vụ viễn thông có chất lượng tốt, tốc độ nhanh và hiệu quả
qua việc đầu tư vào các trạm phát sóng, lắp đặt cáp quang đường dài…
Cụ thể:
– Ở Lào, trước khi chính thức khai trương thương hiệu Unitel, Viettel đã xây
dựng được 900 trạm thu phát sóng di động BTS, 8.000 km cáp quang. Ở
Campuchia cũng không kém với 1.000 trạm BTS và triển khai gần 5.000

km cáp quang.
– Tại Haiti, hạ tầng dịch vụ điện thoại cố định lạc hậu của Công ty Teleco
(nhà mạng của Haiti được Viettel mua cổ phần) bị sập gần như hoàn toàn
sau trận động đất tại Haiti vào trung tuần tháng 1/2010. Chỉ sau 3 tháng kể
từ khi Viettel tiếp quản Teleco, khoảng 70% mạng lưới của công ty này đã
được khôi phục lại. Số trạm phát sóng đạt con số 1.000.
– Sau 9 tháng cấp giấy phép, Movitel đã phát sóng các trạm thu phát sóng
BTS đầu tiên, hoàn thành mạng cáp quang với chiều dài hơn 5.000km
Mở rộng mạng lưới phân phối:
Thị trường trong nước: Sử dụng kênh phân phối ngắn để tiết kiệm chi phí, hạ giá
thành sản phẩm, tăng thời gian luân chuyển hàng hóa. Viettel sử dụng 3 trung
gian để đưa sản phẩm đến tay người dùng: Đại lý ủy quyền cấp I, Đại lý ủy quyền
cấp II và các trung gian bán lẻ khác. Trên thực tế Công ty chỉ quản lý đến đại lý
8

uỷ quyền cấp II còn các cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên do đại lý uỷ quyền
cấp I và Đại lý uỷ quyền cấp II tự xây dựng, phát triển và quản lý.
– Đại lý uỷ quyền cấp I: đại lý uỷ quyền cấp I không chỉ tham gia bán buôn
các sản phẩm cho những trung gian khác mà còn tham gia hoạt động bán
lẻ. Đồng thời các đại lỷ uỷ quyền cấp I hoàn toàn có khả năng quyết định
về hàng hoá của Viettel khi đã nhập hàng hoá về: họ có quyền quyết định
giá bán, phân phối hàng hoá ở khu vực nào, phân phối hàng hoá theo hình
thức nào. Đại lý uỷ quyền cấp I có quyền xây dựng cho mình mạng lưới
phân phối hàng hoá riêng. Viettel chỉ quan tâm đến hàng hoá của mình đã
được bán còn sau đó hoàn toàn thả nổi trên thị trường.
– Đại lỷ uỷ quyền câp II: Đại lỷ uỷ quyền cấp II có hai hình thức. Một là do
Viettel trực tiếp xây dựng và quản lý, các đại lý cấp II này chủ yếu nằm ở
các tỉnh xa. Hai là các đại lỷ uỷ quyền cấp II do các đại lỷ uỷ quyền cấp I
xây dựng và quản lý.
– Các trung gian bán lẻ khác: Các trung gian bán lẻ khác bao gồm hệ thống

cửa hàng trực thuộc và cộng tác viên của các đại lý. Họ đóng vai trò là
người bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Mối quan hệ giữa
các đại lý của với các trung gian được xây dựng dựa trên cơ sở hoa hồng
trên doanh số của các trung gian bán lẻ.
Nhờ có những chính sách hỗ trợ sản phẩm, kĩ thuật, tài chính mà các đại lý quản
lý tốt việc phân phối đến khách hàng. Bên cạnh đó, nhờ vào các trung gian cấp ba,
những sản phẩm dịch vụ thông thường như thẻ nạp trả trước, sim card được phân
phối rộng rãi đến từng con đường.
Thị trường nước ngoài: “Lấy nông thôn bao vây thành thị”. Ở nông thôn các nhà
cung cấp khác bỏ trống, sóng yếu, liên lạc khó khăn nên Viettel tận dụng cơ hội
này. Tất cả các nhân viên và cán bộ được tỏa xuống các làng xã tiếp thị và trực
tiếp bán sản phẩm, đồng thời tuyển cộng tác viên người bản địa tham gia công
việc.
Cụ thể:
8

– Movitel đã xây dựng được mạng lưới phân phối lớn với hơn 50 cửa hàng,
25.000 đại lý trên toàn Mozambique, trong đó, 70% cửa hàng đại lý này nằm
ở vùng nông thôn.
– Hệ thống kênh phân phối của Metfone lớn nhất Campuchia với 200 cửa hàng,
hơn 6.000 đại lý và hơn 4.000 nhân viên bán hàng làng xã trên toàn lãnh thổ
Campuchia.
– Unitel có mạng lưới kênh phân phối rộng khắp trên khắp quốc gia Lào thông
qua hệ thống 25 cửa hàng, 150 đại lý, 5000 điểm bán.
2.3.1.2 Chiến lược kinh doanh toàn cầu.
Do đặc điểm riêng, dịch vụ viễn thông của các công ty không có sự khác biệt quá lớn
với nhau và nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng ở các quốc gia tương tự nhau nên
sức ép yêu cầu địa phương thấp. Vì vậy sức ép giảm chi phí đặc biệt gay gắt, rất khó
có thể tạo ra khác biệt nào ngoài khác biệt về giá. Và Viettel đã lựa chọn “chiến lược
kinh doanh toàn cầu” khi phát triển thị trường của mình ra phạm vi quốc tế.

Viettel Telecom tổ chức bộ máy điều hành kinh doanh toàn cầu trực thuộc công ty
này và thành lập 2 trung tâm nghiệp vụ toàn cầu, trực tiếp tham gia hỗ trợ quy hoạch,
tối ưu và khai thác mạng lưới tại tất cả các thị trường nước ngoài của Viettel. Chiến
lược dẫn đầu về chi phí thấp được Viettel sử dụng trên nhiều thị trường và có sự phối
hợp với nhau.
Chẳng hạn như Viettel cung cấp dịch vụ Data Roaming (dịch vụ dữ liệu khi chuyển
vùng quốc tế) dành cho thuê bao di động trả trước. Dịch vụ chuyển vùng quốc tế
trước đây chỉ dành cho thuê bao trả sau và luôn bị coi là xa xỉ, đắt đỏ. Tuy nhiên, kể
từ khi Viettel chính thức cung cấp dịch vụ này cho thuê bao trả trước, nhu cầu
roaming của khách hàng đã tăng mạnh và trở thành dịch vụ đồng hành với mọi thuê
bao Viettel khi ra nước ngoài. Bên cạnh những tiện ích vượt trội về vùng phủ, giá
cước, việc Viettel đưa ra một gói cước roaming ưu đãi dành cho khách hàng khi
chuyển vùng vào các mạng thành viên của Viettel (Metfone/Campuchia, Unitel/Lào,
Natcom/Haiti, Movitel/Mozambique) đã giúp khách hàng giảm cước phí roaming tới
hàng chục lần so với thông thường.
8

Ngoài ra Viettel cũng đưa ra những chương trình khuyến mãi với giá cước thấp để
khuyến khích khách hàng sử dụng những dịch vụ mang tính quốc tế. Cùng “tiếp lửa”,
cổ vũ cho đoàn thể thao Việt Nam tham dự SEA Games 25, Unitel thực hiện giảm
50% giá cước gọi từ Lào về Việt Nam: Từ 1.990 kip/phút (4.378 đồng/phút) còn
990kip/phút (2.189 đồng/phút).
Để phối hợp các SBU hiệu quả, Viettel đã sử dụng các chiến lược chức năng khôn
khéo. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược
toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. Sau đó Viettel sẽ dùng những
địa điểm đó làm bàn đạp để phát triển những thị trường khác xung quanh. Như
Natcom là công ty duy nhất tại Haiti cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông và là
hãng duy nhất sở hữu công kết nối Internet quốc tế qua tuyến cáp quang biển 10 Gbps
tới Bahamas kết nối đi Mỹ… Kết hợp chiến lược kinh doanh toàn cầu với chiến lược
phát triển thị trường đem lại cho Viettel cơ hội lớn hơn để mở rộng thương hiệu của

mình.
Đứng trước tình hình ngành viễn thông đang trở nên bão hòa về số thuê bao và dịch
chuyển dần sang cạnh tranh sáng tạo trong việc phát triển và ứng dụng công nghệ.
Viettel đã lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường trong
nước cũng như các thị trường đầu tư nước ngoài.
2.3.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
i. Mục tiêu:
Phát triển sản phẩm mới (hoặc cải tiến) trên thị trường hiện tại.
ii. Biện pháp:
Bên cạnh việc kinh doanh đa dạng rất nhiều mảng trong lĩnh vực viễn thông như
di động, cố định, internet, điện thoại – thiết bị…, Viettel vẫn không ngừng cải
tiến và phát triển sản phẩm mới trong nhiều mảng để đáp ứng nhu cầu không
ngừng tăng của khách hàng như:
Di động:
– Tung ra rất nhiều gói cước nhắm tới từng nhóm khách hàng nhất định như
gói cước Sea+ phục vụ cho người dân vùng biển với đặc trưng là cung cấp
2.4.1 Cấp công ty 372.4.2 Cấp SBU : Dẫn đầu ngân sách thấp 403. ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VIETTEL 413.1 Chiến lược hội nhập hàng ngang : 413.2 Chiến lược hội nhập phía trước : 413.3 Phát triển loại sản phẩm : 423.4 Phát triển thị trường : 423.5 Phát triển nhân sự tích hợp với việc tăng trưởng thị trường : 433.6 Giữ chân thị trường : 43L ỜI NÓI ĐẦUKinh tế Nước Ta những năm qua có sức tăng trưởng cao dù đang gặp phải những khó khănngoại vi cũng như nội tại. Đó cũng là sự nỗ lực và phấn đấu của những doanh nghiệp trong nước mongmuốn trụ vững trên thị trường cũng như những chủ trương tương hỗ tích cực từ phía chính phủ nước nhà quốcgia. Với sự tăng trưởng của nền công nghiệp trong nước như vậy, những doanh nghiệp Việt Namngoài việc tăng trưởng và củng cố vị thế tại thị trường trong nước, cũng đang tìm thời cơ lan rộng ra thịtrường quốc tế tại những vương quốc mới tiềm năng. Một trong những ví dụ nổi bật đó chính là Tập đoàn Viễn thông quân đội ( Viettel ). Qua 10 năm tăng trưởng và hình thành, công ty đã thành công xuất sắc khi sở hữu thị trường từ những đối thủ cạnh tranh nặngkí có kinh nghiệm tay nghề trong nghành nghề dịch vụ Viễn thông, cũng như chiếm cả trái tim người tiêu dùng ViệtNam. Với những chiến lược đúng đắn, cùng sự tương hỗ tích cực từ nhà nước, công ty Viettel từngbước đạt được nhiều thành tựu quan trọng trong nghành nghề dịch vụ này với mong ước mang lại giá trịphục vụ tốt nhất cho người dân. Từ những năm 2006, Viettel trở thành người tiên phong trong nghành nghề dịch vụ Viễn thông Nước Ta khiđầu tư tại thị trường quốc tế. Các nước như Lào, Campuchia, Mozambique, Haiti được xemlà thị trường đầy triển vọng cho công ty tăng trưởng và lan rộng ra. Với tham vọng lan rộng ra mạnglưới thuê bao sử dụng đạt 1 tỷ người ( 1/8 dân số quốc tế ) vào năm 2020, thì đây chính là nhữngbước đi tiên phong để Viettel hoàn toàn có thể làm ra điều kì diệu đó. Vì thế, việc nghiên cứu và phân tích nguyên do vì sao Viettel đã đạt những thành tựu xuất sắc đó, cũng nhưnhững chiến lược mà Viettel sử dụng để đạt được vị thế ngày ngày hôm nay chính là tiềm năng nghiêncứu của đề tài chúng tôi. Về ý nghĩa của đề tài, chúng tôi trải qua việc khám phá, nghiên cứu và phân tích những chiến lược mà công tyViettel sử dụng tại thị trường trong nước và quốc tế để từ đó nhìn nhận những mặt thuận tiện và khókhăn mà Viettel đang gặp phải. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng đề xuất kiến nghị những giải pháp mang tínhchiến lược cho công ty để khắc phục và tăng trưởng trong những năm sắp tới để đạt được mục tiêuđã đề ra. Dù có những thiếu sót về việc hạn chế thông tin cũng như kinh nghiệm tay nghề, nhưng chúng tôi vẫnmong đề tài nghiên cứu và điều tra này vẫn hoàn toàn có thể sử dụng với giá trị tìm hiểu thêm khi điều tra và nghiên cứu về Tập đoànViễn thông quân đội ( Viettel ). 1. GIỚI THIỆU CÔNG TY VIETTEL1. 1 Lịch sử hình thành và phát triển1. 1.1 Giới thiệu chung về công tyTập đoàn Viễn thông Quân đội ( Viettel ) là doanh nghiệp kinh tế tài chính quốc phòng 100 % vốnnhà nước, chịu nghĩa vụ và trách nhiệm thừa kế những quyền, nghĩa vụ và trách nhiệm pháp lý và quyền lợi hợp phápcủa Tổng Công ty Viễn thông Quân đội. Tập đoàn Viễn thông Quân đội ( Viettel ) do BộQuốc phòng triển khai quyền chủ sở hữu và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanhtrong nghành nghề dịch vụ bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin ( CNTT ). Với slogan ” Hãynói theo cách của bạn “, Viettel luôn nỗ lực nỗ lực tăng trưởng vững bước trong thời gianhoạt động. 1.1.2 Chặng đường tăng trưởng : Thời gian Hoạt động1 / 6/1989 Thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin ( SIGELCO ), tiền thâncủa Tổng Công ty Viễn thông Quân đội ( Viettel ) 1995 Doanh nghiệp mới duy nhất được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ đầyđủ những dịch vụ viễn thông ở Nước Ta. 31/5/2002 Công ty Điện thoại di động Viettel ( Viettel Mobile ) được xây dựng trựcthuộc Tổng Công ty Viễn thông Quân đội ( Viettel ) 5/4/2007 Công ty Viễn thông Viettel ( Viettel Telecom ) thường trực Tổng Công tyViễn thông Quân đội Viettel được xây dựng, trên cở sở sát nhập những Côngty Internet Viettel, Điện thoại cố định và thắt chặt Viettel và Điện thoại di động Viettel2009 Tập đoàn Viễn thông Quân đội được xây dựng theo quyết định2097 / 2009 / QĐ-TTg của Thủ tướng nhà nước ký vào ngày 14 tháng12 năm 2009, là doanh nghiệp kinh tế tài chính quốc phòng 100 % vốn nhà nướcvới số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu, biểutượng và điều lệ tổ chức triển khai riêng. 1.1.3 Hoạt động kinh doanh • Cung cấp dịch vụ Viễnthông ; • Truyền dẫn ; • Bưu chính ; • Phân phối thiết bị đầu cuối ; • Đầu tư kinh tế tài chính ; • Truyền thông ; • Đầu tư Bất động sản ; • Xuất nhập khẩu ; • Đầu tư quốc tế. 1.2 Sứ mệnh và tầm nhìn1. 2.1 Sứ mạngSáng tạo để Giao hàng con người – Caring Innovator1. 2.2 Quan điểm tăng trưởng – Kết hợp ngặt nghèo kinh tế tài chính với Quốc phòng. – Chú trọng góp vốn đầu tư vào hạ tầng. – Kinh doanh khuynh hướng người mua. – Phát triển nhanh, liên tục cải cách để bền vững và kiên cố. – Lấy con người làm yếu tố cốt lõi. 1.2.3 Giá trị cốt lõi – Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý. – Trưởng thành qua những thử thách và thất bại. – Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh đối đầu. – Sáng tạo là sức sống. – Tư duy mạng lưới hệ thống. – Kết hợp Đông – Tây. – Truyền thống và cách làm người lính. – Viettel là ngôi nhà chung. 1.2.4 Tầm nhìn tên thương hiệu. Tầm nhìn tên thương hiệu được cô đọng từ việc đồng cảm những mong ước của khách hàngvà những nỗ lực phân phối của Viettel. Viettel hiểu rằng, người mua luôn muốn được lắngnghe, chăm sóc chăm nom như những thành viên riêng không liên quan gì đến nhau. Vì thế công ty sẽ nỗ lực để sángtạo ship hàng những nhu yếu riêng không liên quan gì đến nhau ấy với một sự san sẻ, đồng cảm nhất và khuyếnkhích người mua nói theo cách mà họ mong ước và bằng lời nói của chính mình – “ Hãy nói theo cách của bạn ”. s1. 3 Tính hình kinh doanh1. 3.1 Doanh thu Nước Ta trong quá trình 2000 – 20101.3.2 Kinh phí góp vốn đầu tư cho viễn thông của Viettel quá trình 2000 – 20101.3.3 Lợi nhuận của Viettel quá trình 2000 – 20101.3.4 Thống kê chung ngành Viễn thôngBiểu đồ tỉ lệ thị trường lệch giá năm 2011 ngành Viễn thôngTổng lệch giá ngành năm 2011 là 145.626 tỷ đồng trong đó thị trường lệch giá củaVIỆT NAMPT chiếm 51,65 % ; Viettel là 40,26 % ; FPT Telecom 2,4 % ; Thành Phố Hà Nội Telecom2, 68 % và lệch giá tổng của cả Gtel, VTC, CMC TI, SPT và EVIỆT NAM Telecom là1, 54 %. Biểu đồ tỉ lệ thị trường theo thuê bao điện thoại thông minh cố định và thắt chặt năm 2011B iểu đồ tỷ suất thị trường theo thuê bao điện thoại di động năm 20112. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VIETTEL2. 1 Phân tích môi trường tự nhiên bên ngoài2. 1.1 Môi trường vĩ mô2. 1.1.1 Tình hình kinh tếTrong những năm vừa mới qua, tình hình chính trị không thay đổi ; kinh tế tài chính – xã hội phục sinh trongnăm 2010 sau hơn một năm bị ảnh hưởng tác động mạnh của lạm phát kinh tế tăng cao và suy thoái và khủng hoảng kinhtế toàn thế giới. Tuy nhiên, ngay sau đó giá sản phẩm & hàng hóa, dầu mỏ và 1 số ít nguyên vật liệuchủ yếu tăng cao và diễn biến phức tạp. Ở trong nước, lạm phát kinh tế và mặt phẳng lãi suấtcao gây áp lực đè nén cho sản xuất và đời sống dân cư. Vào năm 2012, liên tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng cục bộ kinh tế tài chính toàn thế giới vàkhủng hoảng nợ công lê dài ở châu Âu, kinh tế tài chính quốc tế diễn biến không thuận tiện. Tăng trưởng của hầu hết những nền kinh tế tài chính tăng trưởng và đang tăng trưởng đạt mức thấp. Lạm phát, lãi suất vay ở mức cao. Sản xuất có tín hiệu suy giảm trong một vài tháng đầunăm do tiêu thụ sản phẩm & hàng hóa chậm, hàng tồn dư tăng. Vốn kêu gọi thiếu cùng với thịtrường tiêu thụ giảm sút gây sức ép cho sản xuất kinh doanh của những doanh nghiệp. Đối với ngành Bưu Chính – Viễn Thông, vào năm 2011, số thuê bao điện thoại thông minh pháttriển mới đạt 11,8 triệu thuê bao, giảm 12,9 % so với năm 2010. Số thuê bao điệnthoại cả nước tính đến cuối tháng 12/2011 ước tính đạt 133,1 triệu thuê bao, tăng3, 9 % so với cùng thời gian năm trước, gồm có 15,5 triệu thuê bao cố định và thắt chặt, tăng0, 1 % và 117,6 triệu thuê bao di động, tăng 4,4 %. Số thuê bao internet băng rộng trên cả nước tính đến cuối tháng 12/2011 ước tính đạt4, 2 triệu thuê bao, tăng 16,1 % so với cùng thời gian năm trước. Số người sử dụnginternet tại thời gian cuối tháng 12/2011 đạt 32,6 triệu người, tăng 22 % so với cùngthời điểm năm trước. Tổng doanh thu thuần bưu chính, viễn thông năm 2011 ước tínhđạt 167,1 nghìn tỷ đồng, tăng 19,3 % so với năm 2010. Sự tăng trưởng của mạng lưới Bưu Chính – Viễn Thông diễn ra với vận tốc nhanh chóngvà kinh hoàng. Hiện tại với dân số Nước Ta khoảng chừng 83,22 triệu người nhưng số thuêbao di động trong nước cán mốc trên 116 triệu ( số liệu Tổng cục Thống kê cuối năm2011 ), bằng gần 1,5 lần quy mô dân số, mà còn biểu lộ rõ ở mức dịch chuyển giá dịchvụ viễn thông luôn ở mức âm trong rổ hàng hóa CPI vốn tăng không ngừng trongnhiều năm qua. Như vậy thị trường trong nước đang có xu thế bão hòa. 2.1.1. 2 Tình hình chính trịViệt Nam giữ vững được không thay đổi, tăng trưởng khu vực tư nhân năng động, tích cựctham gia kinh tế tài chính quốc tế, cải cách can đảm và mạnh mẽ thủ tục hành chính, gỡ bỏ những rào cảntrong kinh doanh, cải tổ môi trường tự nhiên góp vốn đầu tư quốc tế. Chính sách thay đổi, mởcửa cùng với sự không thay đổi về chính trị, môi trường tự nhiên sống bảo đảm an toàn, bảo mật an ninh là nhữngnguyên nhân cơ bản khiến lượng vốn góp vốn đầu tư trực tiếp quốc tế vào Nước Ta. Chương trình toàn diện và tổng thể cải cách thủ tục hành chính của Nước Ta trong 10 năm qua, đặc biệt quan trọng là trong 3 năm gần đây, kể từ khi mở màn triển khai Đề án 30. Chương trìnhcải cách thủ tục hành chính của Nước Ta là một quyết tâm chính trị lớn, nhằm mục đích tạothuận lợi cho người dân và doanh nghiệp. Quan trọng hơn, để từ đó góp thêm phần thêmvào trình tự cải cách thể chế. Về đối ngoại của Đảng và Nhà nước đã được tiến hành một cách dữ thế chủ động, toàn diệnvà hiệu suất cao, chớp lấy thời cơ, hóa giải thử thách, mang lại những tác dụng quan trọng. Ngoại giao kinh tế tài chính được tăng cường với việc lồng ghép những nội dung kinh tế tài chính thực chấtvào những chuyến thăm cấp cao của Lãnh đạo Đảng và Nhà nước ; tổ chức triển khai thành côngDiễn đàn Kinh tế Đông Á, những Hội nghị Bộ trưởng Mekong – Mỹ và Mekong – Nhật ; tham gia và góp phần tích cực vào hội nghị thượng đỉnh G-20. Việt Nam đã đảm nhiệm thành công xuất sắc cương vị quản trị ASEAN 2010. Với chủ đề ” Hướng tới Cộng đồng ASEAN : Từ Tầm nhìn tới Hành động “, Nước Ta đã chủ trì tổchức thành công xuất sắc những Hội nghị cấp cao ASEAN 16 và 17, Đại hội đồng Liên nghị việnASEAN ( AIPA 31 ), những hội nghị bộ trưởng liên nghành ngoại giao, bộ trưởng liên nghành quốc phòng và cáchoạt động tương quan. Việt Nam là thành viên dữ thế chủ động, tích cực và có nghĩa vụ và trách nhiệm trong APEC. Đâycũng là khu vực dành viện trợ tăng trưởng lớn nhất, chiếm tới 65 % tổng số vốn đầu tưnước ngoài, 60 % giá trị xuất khẩu, 80 % giá trị nhập khẩu, và 75 % tổng số khách dulịch quốc tế tới Nước Ta. Hầu hết những đối tác chiến lược quan trọng và những đối táckinh tế – thương mại số 1 của ta là những nền kinh tế tài chính thành viên của APEC. Do đóAPEC đóng vai trò quan trọng trong chiến lược hội nhập quốc tế sâu rộng, toàn diệncũng như quy trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nước ta. 2.1.1. 3 Tình hình pháp luậtVới sự Open của nước nhà, mạng lưới hệ thống pháp lý Nước Ta đang dần hoàn thành xong đểkhuyến khích những doanh nghiệp góp vốn đầu tư ra quốc tế. Bằng chứng là việc ban hànhNghị định số 22/1999 / NĐ-CP, Nghị định 78/2006 / NĐ-CP và Luật Đầu tư 2005 đãđánh dấu mốc quan trọng trong việc hình thành cơ sở pháp lý cho hoạt động giải trí góp vốn đầu tư ranước ngoài của doanh nghiệp Nước Ta, tạo điều kiện kèm theo cho hoạt động giải trí góp vốn đầu tư ra nướcngoài của doanh nghiệp Nước Ta đạt được những hiệu suất cao nhất định. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng gặp khó khăn vất vả khi góp vốn đầu tư ra quốc tế việc quản lýcòn nhiều chưa ổn. Nơi cấp giấy góp vốn đầu tư ra quốc tế chỉ tập trung chuyên sâu tại Bộ Kế hoạchvà Đầu tư, gây tốn kém thời hạn và tiền tài cho những doanh nghiệp. Ngoài ra, nhiềuthủ tục bất hài hòa và hợp lý có tương quan đến cấp giấy ghi nhận góp vốn đầu tư ra quốc tế, mở tàikhoản, chuyển tiền ra quốc tế để góp vốn đầu tư. Bên cạnh đó, đại diện thay mặt của Chính phủVIỆT NAM ở quốc tế chưa thật sự tương hỗ những doanh nghiệp trong nước tại đấtnước đó, nên những nhà đầu tư trong nước cảm thấy lạc long và khó khăn vất vả khi triển khaidự án ở quốc tế. Về Luật Viễn Thông, Nước Ta đã thiết kế xây dựng và phát hành được hai luật quan trọnggồm Luật Viễn thông, Luật Tần số vô tuyến điện cùng hàng loạt nghị định và văn bảnpháp lý về những yếu tố để quản trị Internet, tin nhắn rác, quản trị thuê bao di động trảtrước. Dù vậy vẫn có khoảng cách giữa việc thực thi pháp lý đế đời sống mànguyên nhân đa phần là bản thân những cơ quan có nghĩa vụ và trách nhiệm vẫn chưa nỗ lực thựchiện. Bên cạnh đó, chính sách phối hợp giữa những cơ quan vẫn chưa ngặt nghèo khi Bộ Côngthương vẫn chưa thể phát hành văn bản pháp quy tương quan đến việc khuyến mại tronglĩnh vực di động cũng như Bộ TTTT cũng như đơn vị chức năng quản trị vẫn chưa thể kết nối dữliệu với cơ quan công an để kiểm tra, so sánh thông tin cá thể thuê bao cho chínhxác để quản trị. 2.1.2 Môi trường vi mô2. 1.2.1 Đối thủ cạnh tranh đối đầu hiện tạiTrong nước, 3 nhà mạng lớn Viettel, Mobifone, Vinaphone chiếm đến hơn 95 % thịtrường và ngày càng củng cố vị thế khiến cho thời cơ lan rộng ra thị trường của những mạngnhỏ ngày càng hẹp hơn. Trong đó, Viettel mặc dầu sinh ra sau nhưng đang nắm giữ thịphần lớn nhất ( 36.7 % ). Tuy nhiên, Mobifone và Vinaphone với thị trường hiện tại khácao vẫn có năng lực từng bước tiến tới mức cân đối thị trường. Các mạng điện thoạikhác thì có nhiều rủi ro tiềm ẩn phải bán lại hoặc sắp nhập vào một nhà mạng mạnh ( Beeline, S-Fone ). Ngoài nước, khó khăn vất vả lớn hơn là so với những tập đoàn lớn quốc tế khác thì Viettel đã muộnhơn họ từ 10 – 20 năm, và còn rất non trẻ về cả tiềm lực kinh tế tài chính lẫn kinh nghiệm tay nghề. 2.1.2. 2 Đối thủ cạnh tranh đối đầu tiềm ẩnỞ những nước tăng trưởng, một đơn vị chức năng muốn kinh doanh viễn thông di động phải đấuthầu và phải trả phí khoảng chừng 10 USD / người dân. Tại những nước đang tăng trưởng tương tựnhư Nước Ta, mức phí này khoảng chừng 5 USD / người. Nhưng hiện tại Nước Ta vẫnchưa thu phí này, điều này khiến nhiều doanh nghiệp quốc tế coi viễn thông diđộng Nước Ta là một miếng bánh ngon và thi nhau nhảy vào tranh giành. Thời gian trước, truyền thông online “ lấn sân ” viễn thông với việc đưa ra internet cáp quang, băng thông rộng. Nhưng giờ đây, Viettel khởi đầu “ lấn sân ” truyền thông online trong việcđầu tư vào nghành nghề dịch vụ truyền hình trả tiền. 2.1.2. 3 Khách hàng tiêu thụCác mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị trường ở những thị trường nhiều lợi nhận, việc khai thác những thị trường này là không khả thi, chính vì thế Viettel đang lựa chọncác thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác, đang tăng trưởng về kinh tế tài chính lẫnviễn thông đó thường là những vương quốc nhỏ, số lượng dân số ít như Lào, Haiti, hoặc cócác yếu tố không ổn định về chính trị, thiên tai. 2.1.2. 4 Nhà cung cấpNhà phân phối nguyên vật liệu, mẫu sản phẩm : AT&T, BlackBerry, Nokia, Siement, ZTE, Cisco, etc. 2.1.2. 5 Sản phẩm thay thếHiện tại viễn thông vẫn chiếm lợi thế lớn trong việc trao đổi thông tin vì tính tiện nghi, rủi ro tiềm ẩn bị loại sản phẩm thay thế sửa chữa trong hiện tại còn rất thấp. 2.2 Phân tích môi trường tự nhiên bên trong2. 2.1 Văn hóa công tyNgay từ những ngày đầu xây dựng, khi khái niệm văn hóa truyền thống kinh doanh vẫn còn mới lạ vàxa lạ với hầu hết những doanh nghiệp ở Nước Ta, Viettel đã có nhận thức đúng đắn về tầmquan trọng của nó, dữ thế chủ động đi thuê tư vấn về yếu tố này. Về tiêu chuẩn tiếp cận kinh doanh, Chiến lược xác định và tiêu chuẩn tiếp cận kinh doanh “ Vì người mua trước, vì mình sau ” là2 nguyên do dẫn đến thành công xuất sắc của Viettel. Chiến lược xác định : giá thấp, linh loạt trong tiếp thị hình ảnh và đặc biệt quan trọng là có hẳn sáchlược chăm nom người mua một cách thân thiện, tận tình là một chiến lược kinh doanh rấtđúng đắn. Đây hoàn toàn có thể coi là cách xác định tối ưu nhất cho một mạng di động trong bối cảnhthị trường di động Nước Ta cách đây 2 – 3 năm. Bên cạnh đó, với lối tư duy kinh doanh “ Vì người mua trước, vì mình sau ” tuy chưa đậmnét và đạt tới mức độ cao nhưng đã tạo được sự an toàn và đáng tin cậy trong người tiêu dùng. Các góicước tính có lợi cho người mua, dịch vụ chăm nom người mua tốt, những tiện ích mang lạigiá trị ngoại sinh cho người mua như chọn số thật sự đã góp thêm phần làm cho Viettelthành công hơn. Với 2 trong số đặc thù tiêu biểu vượt trội của nền văn hóa truyền thống doanh nghiệp Viettel, ta thấy đượcViettel đã và đang nỗ nực kiến thiết xây dựng được một nền tảng văn hóa truyền thống doanh nghiệp rực rỡ, làm mục tiêu cho giáo dục, tăng trưởng nguồn nhân lực đồng thời tạo ra một phongcách thao tác đặc trưng của doanh nghiệp dẫn đền sự tăng trưởng bền vững và kiên cố cho Viettel. 2.2.2 Phân tích sơ đồ SWOT của Viettel2. 2.2.1 Điểm mạnh ( Strength ) : i. Tài sản vô hìnhVăn hóa công ty : Công ty Viettel thực thi những giá trị cốt lõi sau : THỰC TIỄN – THÁCH THỨC – Thực tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý – Trưởng thành qua những thử thách và thất bạiTHÍCH ỨNG – SÁNG TẠO – Thích ứng nhanh là sức mạnh cạnh tranh đối đầu – Sáng tạo là sức sốngNGÔI NHÀ CHUNG VIETTELDanh tiếng tên thương hiệu mạnhCuối năm 2006, Viettel được nhìn nhận là tên thương hiệu nổi tiếng nhất Việt Namtrong nghành nghề dịch vụ dịch vụ bưu chính viễn thông do VCCI phối hợp với Công ty LifeMedia và Công ty nghiên cứu và điều tra thị trường AC Nielsen tổ chức triển khai. Năm 2009, Viettel là doanh nghiệp viễn thông trong nước tiên phong nhận được cácgiải thưởng quốc tế “ Nhà cung ứng dịch vụ viễn thông tốt nhất khu vực châu ÁThái Tỉnh Bình Dương ” tại những nước đang tăng trưởng ( Frost và Sullivan ) ; và “ Nhà cungcấp dịch vụ viễn thông tốt nhất quốc tế tại những nước đang tăng trưởng – tại Giảithưởng Truyền thông Thế giới WCA 2009 ” ; Tổ chức Wireless Intelligence xếphạng đứng thứ 31 quốc tế về thuê bao di động. Chiến lược chăm nom khách hàngTriết lý kinh doanh vững chắc, hướng tới hội đồng xã hội. Hoạt động xã hội chăm nom người mua như : Viettel đón khách hành thứ 10 triệu, Viettel tri ân người mua. Và những chương trình xã hội : Vang mãi khúc quân hành, Chúng tôi là chiến sỹ. Chăm sóc người mua thân thiện, tận tình. Dù có rất nhiều những nhà mạng cũng nhảy vào game show như Beeline, VietnamMobile, Sfone … nhưng không hề phủ nhận Viettel vẫn là 1 tên thương hiệu đầythiện cảm trong mắt người tiêu dùng trải qua những chương trình như : Chươngtrình khuyến mãi quà cho người mua hằng tháng, những chương trình nhằm mục đích xóa khoảngcách giữa thuê bao trả trước và trả sau để làm hài lòng người mua. Chính sách Bảo hành thiết bị trong suốt thời hạn sử dụng dịch vụ của Viettel. Tập trung công sức của con người, nhân lực để chăm nom những đối tượng người dùng đặc biệt quan trọng : như Nông dân, học viên, sinh viên, vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, nơi khó khăn vất vả, khó khăn … ii. Tài sản hữu hìnhThị phầnDoanh nghiệp đầu ngành trong nghành viễn thông tại Nước Ta, chiếm 40.26 % thị trường ( 2011 ) Viettel Telecom đã có hơn 50 triệu người mua chiếm tới 40.26 % thị trường di độngcủa cả nước. Với một quốc gia có hơn 86 triệu dân mà có tới 7 công ty viễn thôngmà Viettel Telecom đã có thị trường tới 40.26 % cho thấy Viettel Telecom là mộtcông ty chủ chốt trong nghành truyền thông online ở Việt NamNguồn kinh tế tài chính. Trong 6 tháng đầu năm 2012, lệch giá toàn Tổng công ty đạt trên 383 tỷ đồng, tăng trưởng 26 % về lệch giá và 16,4 % về doanh thu so với cùng kỳ năm trướcTuy tăng trưởng bùng nổ nhưng yếu tố kinh tế tài chính của Viettel lại rất lành mạnh khivốn chủ sở hữu của tập đoàn lớn là khoảng chừng 50.000 tỷ đồng ( Là doanh nghiệp kinh tếquốc phòng 100 % nguồn vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng ). Hoạtđộng góp vốn đầu tư của tập đoàn lớn hầu hết là từ nguồn vốn tự lực, ít phải vay ngân hàng nhà nước. Như vậy, Viettel là một doanh nghiệp có nguồn lực kinh tế tài chính dồi dào, không thay đổi. iii. Tài nguyên nhân lựcNguồn nhân lực trẻ và năng độngNghiên cứu của Markcom Research và Consulting về thị trường viễn thông ViệtNam và hành động cạnh tranh đối đầu của từng nhà sản xuất dịch vụ trên thị trường trongba năm qua được cho phép nhìn nhận 50 % thành công xuất sắc của Viettel là là do nỗ lực của độingũ nhân viên cấp dưới trẻ, năng động. Công tác Đào tạo nhân lựcTạo ngân sách cho huấn luyện và đào tạo nhân lực ( 2 % lệch giá mỗi năm ), ít gặp khó khăntrong việc đưa nguồn lực của mình đi du học ở quốc tế, cũng như tu dưỡng, hướng dẫn thêm cho những lao động trong công ty hiện tại. Xây dựng Trung tâm nghiên cứu và điều tra tăng trưởng và huấn luyện và đào tạo nguồn nhân lực Viettelcũng như link với những trường ĐH để lấy đầu ra, giúp cho Viettel đảm bảođược nguồn lực cho mình hằng năm. Với chủ trương quản trị nguồn nhân sự tốt, luôn chăm sóc tới đời sống của nhânviên, người thân trong gia đình, cũng như có những mức thưởng cho những ý tưởng sáng tạo mới, giúpcho người lao động yên tâm khi thao tác và không ngừng phát minh sáng tạo. 2.2.2. 2 Điểm yếui. Thời gian hoạt động ngắn. Được xây dựng vào năm 1989, so với đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu là tập đoàn lớn viễn thôngVNPT ( 1945 ) gồm Mobifone ( 1993 ) và Vinaphone ( 1997 ) thì Viettel có ít năm kinhnghiệm. ii. Đầu tư nhiều nghành nghề dịch vụ nên mất sự tập trung chuyên sâu nguồn vốn. – Hoạt động kinh doanh : – Cung cấp dịch vụ Viễnthông ; – Truyền dẫn ; – Bưu chính ; – Phân phối thiết bị đầu cuối ; – Đầu tư kinh tế tài chính ; – Truyền thông ; – Đầu tư Bất động sản ; – Xuất nhập khẩu ; – Đầu tư quốc tế. Chưa có nhiều kinh nghiệm tay nghề trong góp vốn đầu tư kinh doanh quốc tế. 2.2.2. 3 Cơ hội ( Opportunity ) – Viettel là cái tên tiêu biểu vượt trội nhất trong năm 2010 về góp vốn đầu tư ra quốc tế. Các quốcgia như Lào, Campuchia, Myanmar là một thời cơ để ngỏ cho Viettel, nhất là khicác rào cản về pháp luật, thuế quan, văn hóa truyền thống cũng từ từ giảm đi, do quá trìnhhội nhập và toàn thế giới hóa. Trong năm 2010, Viettel đã khởi đầu thực thi mở rộngthị trường sang Lào và Campuchia. Điều này chứng tỏ thời cơ để Viettel khẳngđịnh mình trên sân nhà cũng như sân chơi quốc tế còn rất nhiều. – Chính sách tăng trưởng của nhà nước trong ngành Bưu Chính – Viễn Thông : vớimục tiêu đưa Nước Ta đứng thứ 60 trong bảng xếp hạng của ITU và CNTT, tổngdoanh thu nghành CNTT chiếm tỷ trọng 17 – 20 % trong GDP ; Tốc độ tăngtrưởng trung bình hàng năm gấp từ 2 – 3 lần vận tốc tăng trưởng GDP, Việt Namphải thực thi tốt 6 trách nhiệm hầu hết đó là : 1 ) Tiếp tục tăng trưởng và hoàn thiệnhạ tầng viễn thông ; 2 ) Đưa điện thoại cảm ứng, thiết bị nghe nhìn, máy tính đến hộ giađình ; 3 ) Phát triển ứng dụng CNTT trong cơ quan nhà nước, Giao hàng những nhu cầuđời sống xã hội của người dân ; 4 ) Phát triển công nghiệp CNTT ; 5 ) Phát triểnnguồn nhân lực CNTT ; 6 ) Xây dựng những tập đoàn lớn CNTT làm chủ vương quốc vươnra quốc tế. – CNTT tăng trưởng không ngừng tại Nước Ta và những nước đang tăng trưởng khác vìvậy ta không hề phủ nhận rằng đây chính là 1 thời cơ tốt để Viettel tăng nhanh tốcđộ tăng trưởng của mình. Với nguồn vốn chủ sở hữu hơn 500.000 tỷ đồng và độingũ nhân viên cấp dưới kĩ năng, Viettel hoàn toàn có thể ngày càng nhanh gọn update những côngnghệ mới nhất, tân tiến nhất, triển khai xong mẫu sản phẩm của mình hơn. Đây cũng là 1 cơhội cho Viettel để vượt xa những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu của mình, trọn vẹn chiếm lĩnhthị trường viễn thông đầy tiềm năng này. 2.2.2. 4 Thách thức ( Threat ) – Hệ thống pháp lý kinh doanh nói chung còn thiếu sự đồng điệu, ngặt nghèo, cơ sởpháp lý cho những hoạt động giải trí kinh doanh viễn thông còn lỏng lẻo, chưa thống nhất. – Thị phần viễn thông Nước Ta tăng trưởng với vận tốc tăng trưởng nhanh, khảnăng tịch thu vốn lớn với mức tăng trưởng luôn duy trì từ 60 % – 70 % mỗi năm đãthu hút sự quan tâm của không ít nhà đầu tư quốc tế. Nhiều hãng quốc tế đãkhông giấu giếm dự tính và tham vọng mua lại CP của những mạng MobiFonevà VinaPhone khi những mạng này được cổ phần hóa và đưa ra sàn giao dịchchứng khoán. Vì vậy, nếu không có những đường lối và chiến lược phát triểnđúng đắn mang tầm vĩ mô thì những doanh nghiệp thông tin viễn thông của việt Namtrong đó có Viettel sẽ gặp nhiều thử thách trong quy trình tăng trưởng – Ước vọng tự sản xuất những trang thiết bị viễn thông, CNTT, khí tài quân sự chiến lược trongkhi nguồn nhân lực chất lượng cao chưa nhiều, nghiên cứu và điều tra cơ bản còn hạn hẹp, chưa có những ngành tương hỗ cho sản xuất công nghệ cao cũng là xích míc cần đượcgiải quyết. – Trước đây, thử thách lớn nhất so với Viettel là tăng trưởng và quản trị một tậpđoàn với quy mô lớn, gồm có nhiều công ty, cỗ máy trải rộng tới tuyến thôn, xã, góp vốn đầu tư và kinh doanh viễn thông tăng trưởng ra ngoài biên giới Nước Ta tới cácnước Châu Á Thái Bình Dương, Châu Phi, Châu Mỹ. Nay Viettel đã vượt qua quy trình tiến độ khó khănban đầu, do đó một thử thách trong thời gian hiện tại là niềm tin gật đầu giankhổ, quyết tử hoàn toàn có thể bị mất dần đi ; những kiến thức và kỹ năng về chăm nom giữ người mua, pháttriển những dịch vụ ngày càng tăng trên nền Internet còn yếu, mà đó lại là những kỹ năngchính trong tiến trình mới. SWOT Strengths Weaknesses1. Doanh nghiệp đầu ngànhtrong nghành viễn thôngtại Nước Ta, chiếm 40.26 % thị trường ( 2011 ) 2. Tài chính dồi dào và ổnđịnh, có năng lực tự chủ3. Nguồn nhân lực trẻ vànăng động4. Hình ảnh và văn hóa truyền thống côngty đẹp, tạo sự tín nhiệmcho khách hàng5. Danh tiếng thương hiệumạnh6. Bộ phận marketing hiệuquả7. Doanh nghiệp Việt Namđầu tiên đầu tý ra nướcngoài vào nghành nghề dịch vụ côngnghệ cao. ( Hạ tầng cápquang lớn nhất, đườngtruyền lớn nhấtCampuchia, hạ tầng lớnnhất Lào. ) 8. Quy mô mạng lưới lớn đápứng vừa đủ nhu yếu. 1. Thời gian hoạtđộng ngắn hơn 2 hãng lớn làVinafone vàMobifone. 2. Đầu tư nhiều lĩnhvực nên mất sự tậptrung nguồn vốn. 3. Chưa có nhiềukinh nghiệm trongđầu tư kinh doanhquốc tế. Opportunities 1. Chiến lược tăng trưởng thịtrường trong nước, lan rộng ra rathị trường quốc tế. ( S1, 2,3,5,7 – O 2,5 ) 2. Chiến lược tăng trưởng sảnphẩm ( S 2,6,8 – O 3 ) 3. Chiến lược xâm nhập thịtrường ( S 3,5,6 – O 4 ). 1. Chiến lược hội nhậphàng ngang ( Khắcphục W1 để nắm bắtO1, O3. ) 2. Chiến lược kinhdoanh toàn thế giới ( Khắcphục W2, 3 để tậndụng O2, O5. ) 3. Chiến lược hội nhậpphía trước ( Khắc phục1. Thị trường trong nướcvẫn còn nhiều tiềmnăng trong2. nhà nước khuyếnkhích lan rộng ra đầu tưra quốc tế ( saukhi gia nhập WTO ) 3. CNTT tăng trưởng – – 2.3 Nhận dạng chiến lược của công ty Viettel2. 3.1 Chiến lược cấp công tyTrước tình hình thị trường viễn thông trong nước gần như bão hòa, những nhà mạng tậptrung đa phần vào việc giữ và lôi kéo thị trường của nhau. Xu hướng hiện tại của thị trườngviễn thông quốc tế là phối hợp và sáp nhập. Hiện quốc tế có khoảng chừng 700 nhà mạng, nhưngđược dự báo là trong vòng vài năm tới số lượng trên sẽ chỉ còn hai chữ số. Do vậy sẽ cókhoảng 600 nhà mạng dần biến mất vì không còn thị trường, không còn thuê bao, v v, Viettel nhất thiết phải nghĩ đến việc tăng trưởng quy mô công ty để triển khai xong thậm chí còn đểtự bảo vệ mình không bị nuốt chửng bởi những công ty viễn thông lớn khác bằng cách xâydựng và thực thi những chiến lược tăng trưởng thị trường không riêng gì trong nước mà còn ở thịtrường quốc tế. 2.3.1. 1 Chiến lược tăng trưởng thị trườngi. Tổng quan : Lào Campuchia Mozambique Haiti PeruThươnghiệuUnitel Metfone Movitel NatcomNămđầu tư2007 2008 2010 2010 2011N gàykhaitrươngTháng 10/2009 Tháng 2/2009 Tháng 5/2012 Tháng 9/2011 Vốn liêndoanh49 % ( 51 % LaoAsia Telecom ) 90 % 70 % ( Đảng cầmquyền Frelimo30 % ) 60 % ( NHTWHaiti 40 % ) Đối thủcạnhtranh ( LTC, ETL, Tigo ) ( Axiata, Shinawatra, Beeline … ) ( Mcel, Vodacom ) ( Digicel, Voila ) Những thị trường mà Viettel góp vốn đầu tư đều là những thị trường đang tăng trưởng về kinhtế – xã hội nói chung và viễn thông nói riêng. Đây cũng chính là lợi thế của Viettel khitiếp xúc với họ. Trong số những nhà đầu tư viễn thông quốc tế, Viettel là đơn vị chức năng cónguồn lực kinh tế tài chính yếu nhất. Tuy nhiên, việc trưởng thành và tăng trưởng trong môitrường nền kinh tế tài chính đang tăng trưởng như Nước Ta nên Viettel đã có nhiều kinhnghiệm để kinh doanh ở những thị trường khó khăn vất vả, hoàn toàn có thể hiểu và san sẻ nhữngđiều mà những vương quốc này đang trăn trở. Tại những thị trường Viettel đã và đang góp vốn đầu tư, Peru là nước có số dân lớn nhất với gần30 triệu dân ( đứng thứ 42 quốc tế ). Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân ( xếp thứ 51 quốc tế ), Campuchia, Haiti và Lào. Trong số đó, Peru có cơ cấu tổ chức dân số vàng gầngiống với Nước Ta, dân số trong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân sốtrong độ tuổi phụ thuộc vào. Theo thống kê, tỷ suất dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là28, 5 %, trong độ tuổi lao động 65,1 %, ngoài lao động là 6,4 % và độ tuổi trung bình là26, 2. Mozambique là nước có dân số trẻ nhất với số lượng tương ứng là 45,9 %, 51,1 %, 3 % và 16,8 tuổi. Đặc điểm về dân số tại những vương quốc này là thời cơ để Viettel đểphát triển thành công xuất sắc nhiều dịch vụ viễn thông. Đối thủ cạnh tranh đối đầu ở những thị trường này không nhiều ( trừ Campuchia ). Tuy nhiên, cơsở hạ tầng viễn thông vẫn ở thực trạng kém tăng trưởng do những nhà mạng không góp vốn đầu tư, đặc biệt quan trọng là những vùng nông thôn và vùng sâu vùng xa. Do đó, Viettel đã tận dụng điểmyếu này của những đối thủ cạnh tranh và đưa ra chiến lược của riêng mình. ii. Cách thực thi và kết quảViettel đã thực thi can đảm và mạnh mẽ chiến lược tăng trưởng thị trường trải qua những hoạtđộng : Tăng năng lượng sản xuất : Viettel đi theo hướng “ kỹ thuật đi trước, kinh doanh theo sau ”, xuất phát từ quanđiểm kinh doanh viễn thông là kinh doanh hạ tầng. Viettel muốn cung ứng chongười dùng những dịch vụ viễn thông có chất lượng tốt, vận tốc nhanh và hiệu quảqua việc góp vốn đầu tư vào những trạm phát sóng, lắp ráp cáp quang đường dài … Cụ thể : – Ở Lào, trước khi chính thức mở bán khai trương tên thương hiệu Unitel, Viettel đã xâydựng được 900 trạm thu phát sóng di động BTS, 8.000 km cáp quang. ỞCampuchia cũng không kém với 1.000 trạm BTS và tiến hành gần 5.000 km cáp quang. – Tại Haiti, hạ tầng dịch vụ điện thoại thông minh cố định và thắt chặt lỗi thời của Công ty Teleco ( nhà mạng của Haiti được Viettel mua CP ) bị sập gần như hoàn toànsau trận động đất tại Haiti vào trung tuần tháng 1/2010. Chỉ sau 3 tháng kểtừ khi Viettel tiếp quản Teleco, khoảng chừng 70 % mạng lưới của công ty này đãđược Phục hồi lại. Số trạm phát sóng đạt số lượng 1.000. – Sau 9 tháng cấp giấy phép, Movitel đã phát sóng những trạm thu phát sóngBTS tiên phong, triển khai xong mạng cáp quang với chiều dài hơn 5.000 kmMở rộng mạng lưới phân phối : Thị phần trong nước : Sử dụng kênh phân phối ngắn để tiết kiệm ngân sách và chi phí ngân sách, hạ giáthành loại sản phẩm, tăng thời hạn luân chuyển sản phẩm & hàng hóa. Viettel sử dụng 3 trunggian để đưa loại sản phẩm đến tay người dùng : Đại lý ủy quyền cấp I, Đại lý ủy quyềncấp II và những trung gian kinh doanh nhỏ khác. Trên trong thực tiễn Công ty chỉ quản trị đến đại lýuỷ quyền cấp II còn những shop thường trực và cộng tác viên do đại lý uỷ quyềncấp I và Đại lý uỷ quyền cấp II tự kiến thiết xây dựng, tăng trưởng và quản trị. – Đại lý uỷ quyền cấp I : đại lý uỷ quyền cấp I không chỉ tham gia bán buôncác mẫu sản phẩm cho những trung gian khác mà còn tham gia hoạt động giải trí bánlẻ. Đồng thời những đại lỷ uỷ quyền cấp I trọn vẹn có năng lực quyết địnhvề hàng hoá của Viettel khi đã nhập hàng hoá về : họ có quyền quyết địnhgiá bán, phân phối hàng hoá ở khu vực nào, phân phối hàng hoá theo hìnhthức nào. Đại lý uỷ quyền cấp I có quyền thiết kế xây dựng cho mình mạng lướiphân phối hàng hoá riêng. Viettel chỉ chăm sóc đến hàng hoá của mình đãđược bán còn sau đó trọn vẹn thả nổi trên thị trường. – Đại lỷ uỷ quyền câp II : Đại lỷ uỷ quyền cấp II có hai hình thức. Một là doViettel trực tiếp thiết kế xây dựng và quản trị, những đại lý cấp II này đa phần nằm ởcác tỉnh xa. Hai là những đại lỷ uỷ quyền cấp II do những đại lỷ uỷ quyền cấp Ixây dựng và quản trị. – Các trung gian kinh doanh nhỏ khác : Các trung gian kinh doanh bán lẻ khác gồm có hệ thốngcửa hàng thường trực và cộng tác viên của những đại lý. Họ đóng vai trò làngười kinh doanh bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng sau cuối. Mối quan hệ giữacác đại lý của với những trung gian được kiến thiết xây dựng dựa trên cơ sở hoa hồngtrên doanh thu của những trung gian kinh doanh nhỏ. Nhờ có những chủ trương tương hỗ mẫu sản phẩm, kĩ thuật, kinh tế tài chính mà những đại lý quảnlý tốt việc phân phối đến người mua. Bên cạnh đó, nhờ vào những trung gian cấp ba, những loại sản phẩm dịch vụ thường thì như thẻ nạp trả trước, sim card được phânphối thoáng rộng đến từng con đường. Thị trường quốc tế : “ Lấy nông thôn vây hãm thành thị ”. Ở nông thôn những nhàcung cấp khác bỏ trống, sóng yếu, liên lạc khó khăn vất vả nên Viettel tận dụng cơ hộinày. Tất cả những nhân viên cấp dưới và cán bộ được tỏa xuống những làng xã tiếp thị và trựctiếp bán mẫu sản phẩm, đồng thời tuyển cộng tác viên người địa phương tham gia côngviệc. Cụ thể : – Movitel đã kiến thiết xây dựng được mạng lưới phân phối lớn với hơn 50 shop, 25.000 đại lý trên toàn Mozambique, trong đó, 70 % shop đại lý này nằmở vùng nông thôn. – Hệ thống kênh phân phối của Metfone lớn nhất Campuchia với 200 shop, hơn 6.000 đại lý và hơn 4.000 nhân viên cấp dưới bán hàng làng xã trên toàn lãnh thổCampuchia. – Unitel có mạng lưới kênh phân phối rộng khắp trên khắp vương quốc Lào thôngqua mạng lưới hệ thống 25 shop, 150 đại lý, 5000 điểm bán. 2.3.1. 2 Chiến lược kinh doanh toàn thế giới. Do đặc thù riêng, dịch vụ viễn thông của những công ty không có sự độc lạ quá lớnvới nhau và nhu yếu, thị hiếu của người tiêu dùng ở những vương quốc tựa như nhau nênsức ép nhu yếu địa phương thấp. Vì vậy sức ép giảm ngân sách đặc biệt quan trọng nóng bức, rất khócó thể tạo ra độc lạ nào ngoài độc lạ về giá. Và Viettel đã lựa chọn “ chiến lượckinh doanh toàn thế giới ” khi tăng trưởng thị trường của mình ra khoanh vùng phạm vi quốc tế. Viettel Telecom tổ chức triển khai cỗ máy điều hành kinh doanh toàn thế giới thường trực công tynày và xây dựng 2 TT nhiệm vụ toàn thế giới, trực tiếp tham gia tương hỗ quy hoạch, tối ưu và khai thác mạng lưới tại toàn bộ những thị trường quốc tế của Viettel. Chiếnlược đứng vị trí số 1 về ngân sách thấp được Viettel sử dụng trên nhiều thị trường và có sự phốihợp với nhau. Chẳng hạn như Viettel cung ứng dịch vụ Data Roaming ( dịch vụ tài liệu khi chuyểnvùng quốc tế ) dành cho thuê bao di động trả trước. Thương Mại Dịch Vụ chuyển vùng quốc tếtrước đây chỉ dành cho thuê bao trả sau và luôn bị coi là xa xỉ, đắt đỏ. Tuy nhiên, kểtừ khi Viettel chính thức cung ứng dịch vụ này cho thuê bao trả trước, nhu cầuroaming của người mua đã tăng mạnh và trở thành dịch vụ sát cánh với mọi thuêbao Viettel khi ra quốc tế. Bên cạnh những tiện ích tiêu biểu vượt trội về vùng phủ, giácước, việc Viettel đưa ra một gói cước roaming khuyễn mãi thêm dành cho người mua khichuyển vùng vào những mạng thành viên của Viettel ( Metfone / Campuchia, Unitel / Lào, Natcom / Haiti, Movitel / Mozambique ) đã giúp người mua giảm cước phí roaming tớihàng chục lần so với thường thì. Ngoài ra Viettel cũng đưa ra những chương trình khuyễn mãi thêm với giá cước thấp đểkhuyến khích người mua sử dụng những dịch vụ mang tính quốc tế. Cùng “ tiếp lửa ”, cổ vũ cho đoàn thể thao Nước Ta tham gia SEA Games 25, Unitel thực thi giảm50 % giá cước gọi từ Lào về Nước Ta : Từ 1.990 kip / phút ( 4.378 đồng / phút ) còn990kip / phút ( 2.189 đồng / phút ). Để phối hợp những SBU hiệu suất cao, Viettel đã sử dụng những chiến lược công dụng khônkhéo. Sản xuất, marketing và những hoạt động giải trí R&D của công ty theo đuổi chiến lượctoàn cầu sẽ tập trung chuyên sâu vào một vài khu vực thuận tiện. Sau đó Viettel sẽ dùng nhữngđịa điểm đó làm bàn đạp để tăng trưởng những thị trường khác xung quanh. NhưNatcom là công ty duy nhất tại Haiti phân phối không thiếu những dịch vụ viễn thông và làhãng duy nhất chiếm hữu công liên kết Internet quốc tế qua tuyến cáp quang biển 10 Gbpstới Bahamas liên kết đi Mỹ … Kết hợp chiến lược kinh doanh toàn thế giới với chiến lượcphát triển thị trường đem lại cho Viettel thời cơ lớn hơn để lan rộng ra tên thương hiệu củamình. Đứng trước tình hình ngành viễn thông đang trở nên bão hòa về số thuê bao và dịchchuyển dần sang cạnh tranh đối đầu phát minh sáng tạo trong việc tăng trưởng và ứng dụng công nghệ tiên tiến. Viettel đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng loại sản phẩm để sở hữu thị trường trongnước cũng như những thị trường góp vốn đầu tư quốc tế. 2.3.1. 3 Chiến lược tăng trưởng sản phẩmi. Mục tiêu : Phát triển loại sản phẩm mới ( hoặc nâng cấp cải tiến ) trên thị trường hiện tại. ii. Biện pháp : Bên cạnh việc kinh doanh phong phú rất nhiều mảng trong nghành nghề dịch vụ viễn thông nhưdi động, cố định và thắt chặt, internet, điện thoại cảm ứng – thiết bị …, Viettel vẫn không ngừng cảitiến và tăng trưởng mẫu sản phẩm mới trong nhiều mảng để phân phối nhu yếu khôngngừng tăng của người mua như : Di động : – Tung ra rất nhiều gói cước nhắm tới từng nhóm người mua nhất định nhưgói cước Sea + Giao hàng cho người dân vùng biển với đặc trưng là phân phối

Tác giả: Admin