20
02-2022

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam – Tài liệu text

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.06 MB, 87 trang )

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ NHÀN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH XĂNG DẦU
CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ NHÀN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH XĂNG DẦU
CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM

Chuyên ngành
:
Quản lý kinh tế
Mã số
:
60 34 01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Nguyễn Xuân Dũng

Hà Nội – 2014
MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu viết tắ i
Danh mục các bảng biểu ii
Danh mục các hình vẽ ii
Danh mục các biểu đồ ii
Mở đầu 1
2. Tình hình nghiên cứu 2
3. Mục tiêu nghiên cứu 4
3.1. Mục tiêu tổng quát 4
3.2. Mục tiêu cụ thể 4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 4
4.1. Đối tượng nghiên cứu 4
4.2. Phạm vi nghiên cứu 5
5. Phƣơng pháp luận nghiên cứu luận văn 5
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 6
7. Kết cấu của luận văn 6
CHƢƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ 7
1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 8
1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh 9
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp 13
1.2.1. Bƣớc 1: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng từ bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp 13
1.2.2. Bƣớc 2: Triển khai xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 18
1.2.3. Bƣớc 3: Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
thƣơng mại. 20
1.2.4. Bƣớc 4: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng quát và các chiến lƣợc
kinh doanh bộ phận. 21

1.3. Tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 21
1.3.1. Nội dung tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp: 21
1.3.2. Tiến trình triển khai tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh 21
1.3.3. Các phƣơng pháp tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp 22
1.3.4. Kiểm tra, đánh giá việc tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp 24
CHƢƠNG 2: KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
XĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM (2012-2014) 27
2.1. Những đặc điểm của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam ảnh hƣởng đến xây
dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn. 27
2.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. 27
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 29
2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. 30
2.1.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 32
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tập đoàn 32
2.1.6. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ kinh doanh xăng dầu tại Tập
đoàn 33
2.1.7. Nguồn lực tài chính. 33
2.1.8. Vị thế và thƣơng hiệu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong lĩnh vực
kinh doanh xăng dầu 34
2.2. Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014. 35
2.2.1. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng quát 35
2.2.2. Chiến lƣợc các yếu tố kinh doanh 36
2.3. Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014. 39
2.3.1. Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tổng quát 39
2.3.2. Kết quả thực hiện chiến lƣợc các yếu tố kinh doanh 40
2.4. Đánh giá chung về chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng

dầu Việt Nam từ năm 2012-2014. 47
2.4.1. Những điểm mạnh 47
2.4.2. Những điểm yếu 47
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế đối với chiến lƣợc kinh doanh xăng
dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam từ năm 2012-2014. 49
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM 52
3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam. 52
3.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc KDXD của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam đến năm 2020. 53
3.2.1. Phân tích những nhân tố ảnh hƣởng đến hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh xăng dầu cu
̉
a Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đến 2020 53
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam đến năm 2020. 68
3.3. Những kiến nghị nhằm triển khai thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng
dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 72
KẾT LUẬN 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

i

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT
Ký hiệu viết tắt
Nguyên nghĩa

1
CNH
Công nghiệp hóa
2
CNKT
Công nhân kỹ thuật
3
CNTT
Công nghệ thông t in
4
CSVCKT
Cơ sở vật chất kỹ thuật
5
HĐH
Hiện đại hóa
6
KDXD
Kinh doanh xăng dầu
7
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
8
XD
Xăng dầu
9
ERP
Hệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệp
ii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

STT
Bảng
Nội dung
Trang
1.
Bảng 2.1
Tóm tắt kết quả kinh doanh của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam
38
2.
Bảng 2.2
Hệ thống cơ sở vật chất của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam
39

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TT
Sơ đồ
Nội dung
Trang
1.
Sơ đồ 1.1
Tiến trình triển khai tổ chức thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh
21
2.
Sơ đồ 2.1
Chuỗi hoạt động kinh doanh xăng dầu của Tập

đoàn xăng dầu Việt Nam
30

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

TT
Biểu
Nội dung
Trang
1.
Biểu 3.1
Dự báo cung-cầu xăng dầu trên thị trƣờng nội địa
của Việt Nam giai đoạn 2010-2020 (Triệu tấn)
55
2.
Biểu 3.2
Dự báo cung cầu tiêu thụ xăng dầu theo các miền
của Việt Nam đến năm 2020
57
1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực
và thế giới, môi trƣờng kinh doanh của các doanh nghiệp đƣợc mở rộng, song
sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội
kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự
phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trƣờng có nhiều biến
động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hƣởng đến

thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hƣớng đi đúng, xác định và
thực hiện đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh cho hợp lý và kịp thời.
Xăng dầu và là mặt hàng có tầm quan trọng đặc biệt trong nền kinh tế
quốc dân, có ảnh hƣởng đến nhiều mặt kinh tế xã hội. Do vậy, để đảm bảo ổn
định nền kinh tế, Nhà nƣớc luôn có những chính sách quản lý, điều chỉnh, can
thiệp, hỗ trợ đối với hoạt động kinh doanh xăng dầu đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh xăng dầu của Nhà nƣớc.
Ngày 15/10/2009, Chính phủ đã ban hành nghị định số 84/2009/NĐ-CP
về kinh doanh xăng dầu và có hiệu lực thực hiện từ ngày 15/12/2009 thay thế
Nghị định số 55/2007/NĐ-CP ngày 6/4/2007 của Chính phủ. Nghị định số
84/2009/NÐ-CP quy định rõ cơ chế kinh doanh xăng, dầu và điều kiện kinh
doanh xăng, dầu tại thị trƣờng Việt Nam, thay thế các văn bản trƣớc đây.
Theo Nghị định 84/2009/NĐ-CP, việc kinh doanh xăng, dầu sẽ đƣợc vận
hành theo cơ chế mới, doanh nghiệp đƣợc quyền quyết định giá bán lẻ khi giá
xăng, dầu thành phẩm thị trƣờng thế giới có biến động. Những quy định mới
tại Nghị định 84/2009/NĐ-CP là bƣớc tiến trong quản lý, bảo đảm Nhà nƣớc
điều hành quản lý giá xăng, dầu theo cơ chế thị trƣờng.
2

Ngày 3/9/2014, Chính phủ đã ban hành Nghị định 83/2014/NĐ-CP về
kinh doanh xăng dầu thay thế Nghị định 84/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009.
Nghị định mới có hiệu lực từ 1/11/2014. Theo Nghị định mới, giá bán xăng
dầu đƣợc thực hiện theo cơ chế thị trƣờng, có sự quản lý của Nhà nƣớc. Nghị
định mới của Chính phủ đã tăng quyền tự chủ cho doanh nghiệp. Khắc phục
những hạn chế/tồn tại của Nghị định cũ, đáp ứng yêu cầu thực tế “giá xăng
dầu trong nƣớc vận hành theo cơ chế thị trƣờng, đồng thời theo sát diễn biến
thị trƣờng xăng dầu thế giới”.
Từ những thay đổi trên, cho thấy các Doanh nghiệp kinh doanh xăng
dầu đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Nhà nƣớc cần phải có một chiến lƣợc
kinh doanh phù hợp, để thích nghi với cơ chế kinh doanh mới nhằm đảm bảo

cho sự ổn định, phát triển và chủ động hội nhập, cạnh tranh với các doanh
nghiệp khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh.
Với mong muốn góp phần luận giải một số vấn đề về chiến lƣợc kinh
doanh và xuất phát từ đòi hỏi của thực tiễn, nên tôi lựa chọn đề tài luận văn
“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam” để nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu
Một vấn đề rất quan trọng mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng coi trọng,
đó là xây dựng chiến lƣợc, lập kế hoạch kinh doanh và điều hành hoạt động
nhằm đạt đƣợc hiệu quả kinh tế cao nhất. Các chiến lƣợc kinh doanh thể hiện
định hƣớng dài hạn và là các hƣớng dẫn có giá trị đối với doanh nghiệp.
Vấn đề chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu cũng đã nhận đƣợc sự quan
tâm của rất nhiều các bộ, ngành, cơ quan. Đã có rất nhiều công trình
nghiên cứu ở các góc độ khác nhau. Dƣới đây xin giới thiệu một số công
trình tiêu biểu :
3

Đề tài : « Sự hình thành và phát triển các Tập đoàn kinh tế trong
nền kinh tế thị trường ở Việt Nam hiện nay », Luận án Tiến sĩ Kinh tế,
Học viện Chính trị – Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh, tác giả : Bùi Văn
Huyền
Luận án đã trình bày và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về các
Tập đoàn Kinh tế trong nền Kinh tế thị trƣờng. Đồng thời thông qua các
phƣơng pha
́
p nghiên cƣ
́
u, điều tra, luâ
̣
n án cu

̃
ng đánh giá khách quan điểm
mạnh cũng nhƣ những khó khăn của các tập đoàn.
Tuy nhiên, phạm vi đề tài nghiên cứu khá là rộng.
Bài viết: « Xây dựng nghị định mới về Kinh doanh xăng dầu », tạp
chí Công thƣơng 2013, tác giả : Tiến sĩ Võ Văn Quyền.
Bài viết nêu rõ tầm quan trọng của việc tại sao phải xây dựng nghị định
mới về kinh doanh xăng dầu. Cốt lõi của việc xây dựng nghị định mới là làm
rõ hai vấn đề « cơ chế thị trƣờng » và « quản lý nhà nƣớc ». Có thể nói bài
viết đã thể hiện cái nhìn khá sâu sắc của tác giả về định hƣớng kinh doanh
xăng dầu của Việt Nam trong nền kinh tế thị trƣờng.
Hiện nay Nhà nƣớc đã có nhiều thay đổi trong quy định về kinh doanh
xăng dầu, vì vậy đề tài này nhằm nghiên cứu, đánh giá đầy đủ về thực trạng
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
trong thời gian qua, và đề xuất các giải pháp xây dựng, thực hiện chiến lƣợc
kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Kết quả nghiên cứu
sẽ mang lại những đóng góp:
– Hệ thống hoá những cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng, thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam.
4

– Đề xuất những giải pháp và kiến nghị những điều kiện cần thiết để triển khai
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh của
Doanh nghiệp thƣơng mại trong nền kinh tế thị trƣờng và đánh giá thực trạng
thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
giai đoạn 2011 – 2015 để đƣa ra những giải pháp xây dựng, thực hiện chiến
lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn và những kiến nghị để triển khai thực

hiện chiến lƣợc kinh doanh đó.
3.2. Mục tiêu cụ thể
– Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinh
doanh của DN;
– Phân tích thực trạng đặc điểm của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam
ảnh hƣởng đến xây dựng, thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại
Tập đoàn; cũng nhƣ đánh giá kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong thời gian qua;
– Nghiên cứu bối cảnh kinh doanh và những nhân tố ảnh hƣởng
đến thực hiện chiến lƣợc của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam;
– Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu
tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và các kiến nghị để triển khai thực
hiện kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn đi sâu nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
5

4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian : nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Xăng
dầu Việt Nam.
Về thời gian : nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2012-2014.
5. Phƣơng pháp luận nghiên cứu luận văn
Ngoài các phƣơng pháp truyền thống nhƣ phân tích, tổng hợp, thống kê, so
sánh, diễn dịch, quy nạp, luận văn còn sử dụng các phƣơng pháp sau để thu thập, bô
̉

sung ca
́
c dƣ

̃
liê
̣
u cần thiết:
– Phương pháp nghiên cứu tài liệu: là phƣơng pháp tổng hợp một
cách đầy đủ nhất có thể đƣợc những hiểu biết về một chủ đề xuất phát từ việc phân
tích toàn bộ mọi mặt các tài liệu và công trình nghiên cứu liên quan. Tác giả tìm
hiểu những nội dung cần thiết liên quan từ các đề tài nghiên cứu trƣớc đó (Danh
mục tài liệu tham khảo). Từ đó tổng hợp và phân tích những điểm đã đƣợc làm rõ
và những điểm cần nghiên cứu thêm.
– Phương pha
́
p phỏng vấn: Bên cạnh việc nghiên cứu tài liệu, phƣơng
pháp phỏng vấn đƣợc tác giả thực hiện thông qua các cuộc trao đổi giữa tác giả với
một số lãnh đạo tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, nhằm tìm hiểu kinh nghiệm và
nhận thức của những ngƣời này về thực trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng
dầu tại đơn vi
̣
. Phục vụ cho việc phỏng vấn có hiệu quả, tác giả xây dựng nội dung
cho cuộc phỏng vấn, câu hỏi phù hợp với phạm vi liên quan đến công tác thực hiện
chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu, và phù hợp với từng ngƣời đƣợc phỏng vấn.
Bằng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn
trực tiếp những ngƣời liên quan, tác giả đã có những thông tin liên quan đến thực
trạng thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn. Từ đó tổng hợp, thống
kê, so sánh, phân tích hiện tƣợng để làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng, chỉ ra
những vấn đề tồn tại và nguyên nhân làm căn cứ đề xuất các giải pháp hoàn thiện phù
hợp với mục tiêu của đề tài.
6

6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Ý nghĩa lý luận : góp phần làm sáng tỏ lý luận chiến lƣợc kinh doanh
nói chung, chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu nói riêng.
Ý nghĩa thực tiễn : làm rõ hiện trạng chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu
của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, từ đó đƣa ra một số giải pháp hoàn thiện
chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu, hy vọng đóng góp tài liệu tham khảo bổ ích
trong việc hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Việt
Nam.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo,
luận văn kết cấu thành 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh của các Tập
đoàn kinh tế.
Chƣơng 2: Kết quả thực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2012-2014.
Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập
đoàn Xăng dầu Việt Nam.

7

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ

1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh, một định
nghĩa đƣợc sử dụng phổ biến hiện nay là: “Chiến lƣợc kinh doanh là định
hƣớng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ
thống các chính sách, biện pháp điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra”.

Ngoài ra còn có một số định nghĩa khác nhƣ:
“ Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó “ (Alfred
Chandler – Đại học Havard)
“ Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chính, các chính sách và các tiến trình hành động thành một tổng thể kết
dính lại với nhau” (James B.Quinn – Đại học Dartmouth)
“ Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ đƣợc thực hiện” (William J.Glueck)
Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại bao gồm:
– Các mục tiêu và phƣơng hƣớng đi tới đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển vững chắc, liên tục trong một thời gian dài(từ 5 đến 10 năm)
8

– Các chính sách, biện pháp, điều kiện cơ bản quan trọng để đảm bảo
điều kiện hoạt động kinh doanh là phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực
hiện các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
– Trình tự hành động và các điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra.
Nếu chiến lƣợc kinh doanh là một chƣơng trình hành động tổng quát
hƣớng tới việc đạt những mục tiêu cụ thể thì chính sách kinh doanh cho phép
doanh nghiệp lựa chọn phƣơng thức hành động. Các chính sách kinh doanh
đƣợc định nghĩa là những chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
nhƣ là một phƣơng tiện để thực hiện những mục tiêu để ra.
1.1.2. Vai tròcủa chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp thƣơng mại. Trong quản trị kinh doanh hiện đại,
ngƣời ta đặc biệt coi trọng quan trị kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lƣợc.
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại có vai trò:

– Giúp cho doanh nghiệp thƣơng mại thấy rõ đƣợc mục đích, hƣớng đi
cũng nhƣ các bƣớc đi trong hoạt động kinh doanh.
– Giúp doanh nghiệp chủ động chuẩn bị tốt hơn các điều kiện, các
nguồn nội lực để có thể nắm bắt đƣợc các cơ hội thị trƣờng và tạo đƣợc lợi
thế trên thị trƣờng bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn để đạt đƣợc mục
đích và kết quả trong hoạt động kinh doanh.
– Giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với những diến biến bất lợi cho
doanh nghiệp, khắc phục và hạn chế nhanh chóng những rủi ro, đề phòng các
nguy cơ tiềm ẩn và thích nghi nhanh chóng với điều kiện môi trƣờng kinh
doanh biến đổi nhanh chóng, phức tạp và bất ngờ.
9

– Giúp doanh nghiệp thực hiện lộ trình trong hoạt động kinh doanh
thống nhất, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận, phù hợp với quy luật
khách quan, phù hợp với xu hƣớng vận động của thị trƣờng, của khách hàng,
của tiến bộ khoa học – công nghệ…do đó, giảm bớt đƣợc chi phí kinh doanh,
tối thiểu hoá đƣợc các rủi ro, gặt hái đƣợc nhiều thành công trong hoạt động
kinh doanh.
– Giúp doanh nghiệp chuẩn bị nguồn lực và phân phối sử dụng nguồn
lực có tính toán, cân nhắc. giúp doanh nghiệp kết hợp hài hoà các nguồn lực
của doanh nghiệp với điều kiện môi trƣờng kinh doanh. Do đo, tạo điều kiện
cho hoạt động kinh doanh thuận lợi và doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh
tranh trên thị trƣờng.
1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Theo các cách tiếp cận khác nhau có các chiến lƣợc kinh doanh khác nhau:
1.1.3.1. Theo phân cấp quản trị doanh nghiệp
Có thể chia theo chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp (Tập đoàn,
Tập đoàn, công ty mẹ, công ty con); chiến lƣợc kinh doanh của các doanh
nghiệp trực thuộc (chi nhánh, xí nghiệp…) và chiến lƣợc kinh doanh của các
bộ phận chức năng. Trong đó chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp là

chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của cả doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh
tổng thể đề cập đến những vấn đề thiết yếu của doanh nghiệp. Đối với doanh
nghiệp có thể lựa chọn các chiến lƣợc kinh doanh khác nhau nhƣ:
 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Căn cứ vào năm yếu tố nhƣ
sản phẩm, thị trƣờng, ngành kinh doanh, quy mô ngành và công nghệ
đang áp dụng.
o Ƣu điểm của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là doanh
nghiệp có thể dồn mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trƣờng
10

của doanh nghiệp để khai thác các điểm mạnh hoặc lợi thế doanh
nghiệp để tăng hiệu quả kinh doanh.
o Nhƣợc điểm của chiến lƣợc này là có thể bỏ lỡ cơ hội phát
triển thị trƣờng nào đó ở trong nƣớc hoặc ở nƣớc ngoài hoặc bỏ
lỡ cơ hội phát triển kinh doanh ngành hàng tƣơng tự.
 Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập, chiến lƣợc này
gồm có chiến lƣợc hội nhập dọc thuận chiều và chiến lƣợc hội nhập dọc
ngƣợc chiều. Theo mức độ hội nhập có hội nhập toàn diện, tức là hội
nhập cả các yếu tố đầu vào (nguồn cung ứng) và cả đầu ra (bán buôn,
bán lẻ) và hội nhập một phần đầu vào và đầu ra. Theo phạm vi hội nhập
có hội nhập với các thành phần kinh tế khác (bên ngoài) và hội nhập
trong nội bộ doanh nghiệp bằng cách thành lập công ty mẹ, công ty con
cũng phân chia lĩnh vực hoạt động kinh doanh.
o Ƣu điểm của chiến lƣợc này là giảm chi phí kinh doanh,
củng cố đƣợc vị thế của doanh nghiệp, nâng cao đƣợc khả năng
cạnh tranh nhờ thông qua kiểm soát chiến lƣợc sản phẩm tốt hơn,
giảm chi phí quảng cáo, giảm chi phí tìm kiếm lực lƣợng mua
bán trên thị trƣờng, kiểm soát đƣợc giá mua, giá bán và bảo vệ
đƣợc quyền sở hữu thƣơng hiệu.
o Ngƣợc lại chiến lƣợc này cũng có những hạn chế đó là các

khoản chi phí tiềm tàng do phải trực tiếp mua bán hàng hoá với
phạm vi rộng hơn, sẽ tăng thêm một khoản chi phí tiềm ẩn, đặc
biệt trong trƣờng hợp khi công nghệ và thị trƣờng thay đổi nhanh
chóng, doanh nghiệp khó chuyển đổi, thích nghi và ứng phó.
 Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hoá kinh doanh. Doanh
nghiệp có thể thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hoá kinh
doanh. Đa dạng hoá kinh doanh có đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá
11

ngang, đa dạng hoá tổ hợp. Đa dạng hoá kinh doanh là phƣơng thức
chia sẻ rủi ro, làm quy mô doanh nghiệp tăng và phát triển lĩnh vực
kinh doanh mới đa dạng. Để đa dạng hoá kinh doanh đƣợc thành công
doanh nghiệp phải chuẩn bị kỹ, đặc biệt phải thu hút đƣợc các chuyên
gia giỏi để để tổ chức sản xuất kinh doanh lĩnh vực mới, đòi hỏi doanh
nghiệp phải đánh giá đúng đắn và nhu cầu và quy mô thị trƣờng, lối
vào thị trƣờng, khách hàng, đặc biệt phải đánh giá đúng tiềm năng, mặt
mạnh, mặt yếu, cũng nhƣ khả năng và uy tín của doanh nghiệp khi thực
hiện đa dạng hoá kinh doanh mà trong lúc nguồn lực có hạn.
 Trong một số trƣờng hợp khó khăn, ở một vài thị trƣờng doanh
nghiệp có thể lựa chọn chiến lƣợc suy giảm. Thông qua cắt giảm chi
phí, thu hồi vốn đầu tƣ, thu hoạch, nhƣợng bán hoặc giải thể doanh
nghiệp để cứu nguy phá sản trong kinh doanh.
1.1.3.2. Theo phạm vi của chiến lược kinh doanh
Có thể chia thành chiến lƣợc kinh doanh tổng quát, chiến lƣợc các yếu
tố kinh doanh và chiến lƣợc các bộ phận hợp thành:
1.1.3.2.1. Chiến lược kinh doanh tổng quát
Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng
nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp nhƣ phƣơng hƣớng kinh doanh ngành hàng hoá và dịch vụ kinh doanh
thị trƣờng mục tiêu, nguồn lực của doanh nghiệp và sự phân bổ nguồn lực cho

các ngành, các chỉ tiêu tăng trƣởng và phát triển của doanh nghiệp trong
tƣơng lai.
1.1.3.2.2. Chiến lược các yếu tố kinh doanh
Chiến lƣợc các yếu tố kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại bao gồm:
12

– Chiến lƣợc mặt hàng kinh doanh và dịch vụ.
– Chiến lƣợc thị trƣờng và khách hàng: xác định đâu là thị trƣờng
trọng điểm của doanh nghiệp, khách hàng chủ yếu của doanh nghiệp là ai và
bằng cách nào để lôi kéo khách hàng, để giữ sự trung thành của khách hàng
truyền thống và phát triển đƣợc khách hàng mới.
– Chiến lƣợc vốn kinh doanh: Xác định nhu cầu vốn cần thiết cho hoạt
động kinh doanh, phƣơng thức huy động vốn và các biện pháp sử dụng có
hiệu quả vốn kinh doanh.
– Chiến lƣợc cạnh tranh: Cạnh tranh là động lực để cải tiến và phát
triển kinh doanh tuỳ theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng, trạng thái
cạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh và các đối thủ cạnh tranh để đề ra chiến
lƣợc cạnh tranh phù hợp.
– Chiến lƣợc marketing hỗn hợp: bao gồm chiến lƣợc sản phẩm, chiến
lƣợc giá cả, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc xúc tiến, khuếch trƣơng.
– Chiến lƣợc phòng ngừa rủi ro: đƣợc xây dựng trên cơ sở phân tích
các nguyên nhân gây ra rủi ro để tìm biện pháp phòng ngừa, hạn chế và khắc
phục thích hợp.
– Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế: cần dựa trên cơ sở
nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh quốc tế, nhu cầu và khả năng cung ứng,
tiêu thụ hàng hoá để lựa chọn hình thức thích hợp tham gia thị trƣờng, đặc
biệt những vấn đề có liên quan đến hoạt động xuất – nhập khẩu hàng hoá –
dịch vụ, phƣơng thức mua, bán, giao nhận, thanh toán, vận chuyển, để doanh
nghiệp vạch chiến lƣợc tham gia thị trƣờng quốc tế thuận lợi, gặp ít trở ngại
nhất và có thể tăng trƣởng trong tƣơng lai.

– Chiến lƣợc nhân sự: Đƣợc vạch ra trên cơ sở yêu cầu nhiệm vụ kinh
doanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Chiến lƣợc nhân sự phải đảm bảo
đáp ứng yêu cầu nhân sự trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài. Doanh nghiệp cần có sự
13

đầu tƣ, tuyển lựa, tuyển chọn nhân sự thích hợp để đáp ứng chức năng, nhiệm
vụ kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong các chiến lƣợc trên thì chiến lƣợc mặt hàng kinh doanh và dịch
vụ là quan trọng nhất. Nó chỉ rõ doanh nghiệp đƣợc chuyên môn hoá ở lĩnh
vực nào, cần tiến hành các loại dịch vụ gì và tiến hành hoạt động ra sao để
đáp ứng mặt hàng đúng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng trên thị trƣờng.
1.1.3.3. Theo cách thức tiếp cận chiến lược kinh doanh
Có thể chia chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại thành
các loại sau:
– Chiến lƣợc các nhân tố then chốt.
– Chiến lƣợc lợi thế so sánh.
– Chiến lƣợc sáng tạo tiến công.
– Chiến lƣợc khai thác các mức độ tự do.
Ngoài 4 cách phân loại trên còn có các cách phân loại khác nữa, nhƣng
dù phân loại theo cách nào ở một doanh nghiệp chiến lƣợc kinh doanh là nhất
quán, thống nhất, toàn diện và có sự phối hợp giữa các bộ phận hợp thành.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp
1.2.1. Bước 1: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng từ bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp
1.2.1.1. Tác động của môi trường bên trong đối với việc xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp (phân tích nội bộ doanh nghiệp):
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh
nghiệp có thể làm gì, để bảo đảm tính khả thi của chiến lƣợc, khi xây dựng
chiến lƣợc chúng ta phải đánh giá đƣợc thực trạng, xác định đƣợc điểm mạnh
14

điểm yếu qua đó xác định năng lực khác biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp. Phân tích nội bộ đƣợc tiến hành trên các mặt sau:
– Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố
đầu vào, hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách
hàng sau đó.
– Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với
sản phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách
gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt
động chủ yếu của doanh nghiệp đƣợc thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các
hoạt động chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát
triển công nghệ, thu mua…
– Phân tích tài chính: Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự
phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của
công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ
mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tƣơng lai. Các chỉ số
tài chính thƣờng đƣợc quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong
xây dựng chiến lƣợc
– Thƣơng hiệu của Công ty:
o Thƣơng hiệu của Công ty cũng góp phần quan trọng vào việc
thực hiện thành công các mục tiêu của công ty. Thƣơng hiệu là
một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình
phát triển lâu dài. Một công ty càng có danh tiếng trên thị trƣờng
sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trƣờng mới, các sản phẩm dễ dàng
đƣợc chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó
khăn cũng nhƣ việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó.
15

o Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự

hình thành của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên
của mình thấu hiểu đƣợc mục tiêu và quan điểm hành động của
công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công
ty phấn đấu đạt đƣợc mục tiêu chung đề ra của công ty.
1.2.1.2. Tác động của môi trường bên ngoài đối với việc xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô):
– Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp:
+ Môi trƣờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động
một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự
tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trƣờng ngành. Trong đó
có năm nhân tố đƣợc các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động
mạnh nhất đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các
doanh nghiệp đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã
hội và tự nhiên.
– Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến các
doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thƣờng
xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó
luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó
nổi bật hơn cả là xu hƣớng vận động của các yếu tố sau:
+ Xu hƣớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân:
xu hƣớng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trƣởng của nền kinh
tế, đến sự tăng trƣởng của thu nhập khả dụng của dân cƣ. Nó sẽ
làm thay đổi nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, quy mô của thị trƣờng
tiêu thụ, ảnh hƣởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
16

+ Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu
tƣ; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc
hạn chế đầu tƣ mở rộng sản xuất.

– Tỷ lệ lạm phát: ảnh hƣởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tƣ
khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tƣ sẽ mang
nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tƣ giảm, sản lƣợng giảm và tác động tới cạnh
tranh trong ngành. Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hƣởng tới thị
trƣờng và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự
thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
– Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc
phát triển ngành.
– Nhân tố thể chế và pháp lý ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách,
quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hƣởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành,
đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
– Nhân tố công nghệ ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp: Với tốc độ phát triển nhƣ vũ bão của khoa học công
nghệ nhƣ hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra
đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công
nghệ mới sẽ làm tăng tính ƣu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm đƣợc hoàn
thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị
trƣờng mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cƣờng khả năng khai thác và
nghiên cứu công nghệ mới.
– Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích ảnh hƣởng đến việc xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp vì đây là những nhân tố ảnh
hƣởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
17

– Nhân tố tự nhiên ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp: Nhân tố tự nhiên là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con
ngƣời, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố
tự nhiên đƣợc xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây
môi trƣờng tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể

ảnh hƣởng rất lớn tới xu hƣớng vận động của các doanh nghiệp.
– Đối thủ cạnh tranh ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp, bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, Đối thủ
tiềm tàng.
– Nhu cầu thị trƣờng ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp: Nhu cầu thị trƣờng đó là nhu cầu sản phẩm, dịch vụ
của công ty tác động rất lớn đến cƣờng độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm
có xu hƣớng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay
mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhƣng khi
nhu cầu có xu hƣớng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển
thêm thị trƣờng thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với
các công ty khác.
– Nhà cung cấp ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp: Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu
cầu tăng giá hoặc giảm chất lƣợng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực
tiếp ảnh hƣởng đến giá thành và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do
đó nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng.
– Sản phẩm thay thế cũng là nhân tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp: Sản phẩm thay thế là những sản
phẩm khác nhau nhƣng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện
của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối
với công ty.
BÙI THỊ NHÀNHOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢCKINH DOANH XĂNG DẦUCỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAMChuyên ngànhQuản lý kinh tếMã số60 34 01LU ẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾCHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNHNGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. Nguyễn Xuân DũngHà Nội – 2014M ỤC LỤCDanh mục những ký hiệu viết tắ iDanh mục những bảng biểu iiDanh mục những hình vẽ iiDanh mục những biểu đồ iiMở đầu 12. Tình hình nghiên cứu và điều tra 23. Mục tiêu nghiên cứu và điều tra 43.1. Mục tiêu tổng quát 43.2. Mục tiêu đơn cử 44. Đối tƣợng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu và điều tra của luận văn 44.1. Đối tượng nghiên cứu và điều tra 44.2. Phạm vi điều tra và nghiên cứu 55. Phƣơng pháp luận nghiên cứu và điều tra luận văn 56. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 67. Kết cấu của luận văn 6CH ƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINHDOANH CỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ 71.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc kinh doanh 71.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh 71.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 81.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh 91.2. Quy trình kiến thiết xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp 131.2.1. Bƣớc 1 : Nghiên cứu những yếu tố ảnh hƣởng từ bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp 131.2.2. Bƣớc 2 : Triển khai thiết kế xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 181.2.3. Bƣớc 3 : Phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệpthƣơng mại. 201.2.4. Bƣớc 4 : Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng quát và những chiến lƣợckinh doanh bộ phận. 211.3. Tổ chức thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp 211.3.1. Nội dung tổ chức triển khai triển khai chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp : 211.3.2. Tiến trình tiến hành tổ chức triển khai thực thi chiến lƣợc kinh doanh 211.3.3. Các phƣơng pháp tổ chức triển khai thực thi chiến lƣợc kinh doanh của doanhnghiệp 221.3.4. Kiểm tra, nhìn nhận việc tổ chức triển khai thực thi chiến lƣợc kinh doanh củadoanh nghiệp 24CH ƢƠNG 2 : KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANHXĂNG DẦU CỦA TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM ( 2012 – năm trước ) 272.1. Những đặc thù của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta ảnh hƣởng đến xâydựng, thực thi chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn. 272.1.1. Giới thiệu sơ lƣợc về Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta. 272.1.2. Chức năng và trách nhiệm của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta 292.1.3. Đặc điểm hoạt động giải trí kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta. 302.1.4. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức tổ chức triển khai của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta 322.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của Tập đoàn 322.1.6. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật ship hàng kinh doanh xăng dầu tại Tậpđoàn 332.1.7. Nguồn lực kinh tế tài chính. 332.1.8. Vị thế và thƣơng hiệu của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta trong lĩnh vựckinh doanh xăng dầu 342.2. Kết quả thực thi chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăngdầu Nước Ta tiến trình 2012 – năm trước. 352.2.1. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tổng quát 352.2.2. Chiến lƣợc những yếu tố kinh doanh 362.3. Kết quả triển khai chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăngdầu Nước Ta quá trình 2012 – năm trước. 392.3.1. Kết quả thực thi chiến lƣợc kinh doanh tổng quát 392.3.2. Kết quả triển khai chiến lƣợc những yếu tố kinh doanh 402.4. Đánh giá chung về chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăngdầu Nước Ta từ năm 2012 – năm trước. 472.4.1. Những điểm mạnh 472.4.2. Những điểm yếu 472.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế so với chiến lƣợc kinh doanh xăngdầu của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta từ năm 2012 – năm trước. 49CH ƢƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINHDOANH XĂNG DẦU TẠI TẬP ĐOÀN XĂNG DẦU VIỆT NAM 523.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoànXăng dầu Nước Ta. 523.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc KDXD của Tập đoàn Xăng dầu ViệtNam đến năm 2020. 533.2.1. Phân tích những tác nhân ảnh hƣởng đến hoàn thiện chiến lƣợc kinhdoanh xăng dầu cua Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta đến 2020 533.2.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoànXăng dầu Nước Ta đến năm 2020. 683.3. Những yêu cầu nhằm mục đích tiến hành thực thi chiến lƣợc kinh doanh xăngdầu tại Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta 72K ẾT LUẬN 75DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 77DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮTSTTKý hiệu viết tắtNguyên nghĩaCNHCông nghiệp hóaCNKTCông nhân kỹ thuậtCNTTCông nghệ thông t inCSVCKTCơ sở vật chất kỹ thuậtHĐHHiện đại hóaKDXDKinh doanh xăng dầuTNHHTrách nhiệm hữu hạnXDXăng dầuERPHệ thống quản trị nguồn lực doanh nghiệpiiDANH MỤC CÁC BẢNG BIỂUSTTBảngNội dungTrang1. Bảng 2.1 Tóm tắt hiệu quả kinh doanh của Tập đoàn Xăngdầu Việt Nam382. Bảng 2.2 Hệ thống cơ sở vật chất của Tập đoàn Xăngdầu Việt Nam39DANH MỤC CÁC HÌNH VẼTTSơ đồNội dungTrang1. Sơ đồ 1.1 Tiến trình tiến hành tổ chức triển khai triển khai chiếnlƣợc kinh doanh212. Sơ đồ 2.1 Chuỗi hoạt động giải trí kinh doanh xăng dầu của Tậpđoàn xăng dầu Việt Nam30DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒTTBiểuNội dungTrang1. Biểu 3.1 Dự báo cung-cầu xăng dầu trên thị trƣờng nội địacủa Nước Ta tiến trình 2010 – 2020 ( Triệu tấn ) 552. Biểu 3.2 Dự báo cung và cầu tiêu thụ xăng dầu theo những miềncủa Nước Ta đến năm 202057M Ở ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tàiNền kinh tế tài chính Nước Ta đang dần hội nhập với nền kinh tế tài chính trong khu vựcvà quốc tế, môi trƣờng kinh doanh của những doanh nghiệp đƣợc lan rộng ra, songsự cạnh tranh đối đầu ngày càng trở nên quyết liệt hơn. Điều này vừa tạo ra những cơ hộikinh doanh đồng thời cũng tiềm ẩn những rủi ro tiềm ẩn tiềm tàng rình rập đe dọa sựphát triển của những doanh nghiệp. Trong điều kiện kèm theo thị trƣờng có nhiều biếnđộng, bỏ lỡ những yếu tố ngẫu nhiên thì yếu tố quyết định ảnh hƣởng đếnthành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hƣớng đi đúng, xác lập vàthực hiện đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh cho hài hòa và hợp lý và kịp thời. Xăng dầu và là loại sản phẩm có tầm quan trọng đặc biệt quan trọng trong nền kinh tếquốc dân, có ảnh hƣởng đến nhiều mặt kinh tế tài chính xã hội. Do vậy, để bảo vệ ổnđịnh nền kinh tế tài chính, Nhà nƣớc luôn có những chủ trương quản trị, kiểm soát và điều chỉnh, canthiệp, tương hỗ so với hoạt động giải trí kinh doanh xăng dầu đặc biệt quan trọng là những doanhnghiệp kinh doanh xăng dầu của Nhà nƣớc. Ngày 15/10/2009, nhà nước đã phát hành nghị định số 84/2009 / NĐ-CP về kinh doanh xăng dầu và có hiệu lực hiện hành triển khai từ ngày 15/12/2009 thay thếNghị định số 55/2007 / NĐ-CP ngày 6/4/2007 của nhà nước. Nghị định số84 / 2009 / NÐ-CP lao lý rõ chính sách kinh doanh xăng, dầu và điều kiện kèm theo kinhdoanh xăng, dầu tại thị trƣờng Nước Ta, thay thế sửa chữa những văn bản trƣớc đây. Theo Nghị định 84/2009 / NĐ-CP, việc kinh doanh xăng, dầu sẽ đƣợc vậnhành theo chính sách mới, doanh nghiệp đƣợc quyền quyết định hành động giá kinh doanh bán lẻ khi giáxăng, dầu thành phẩm thị trƣờng quốc tế có dịch chuyển. Những pháp luật mớitại Nghị định 84/2009 / NĐ-CP là bƣớc tiến trong quản trị, bảo vệ Nhà nƣớcđiều hành quản trị giá xăng, dầu theo cơ chế thị trƣờng. Ngày 3/9/2014, nhà nước đã phát hành Nghị định 83/2014 / NĐ-CP vềkinh doanh xăng dầu thay thế Nghị định 84/2009 / NĐ-CP ngày 15/10/2009. Nghị định mới có hiệu lực thực thi hiện hành từ 1/11/2014. Theo Nghị định mới, giá cả xăngdầu đƣợc thực thi theo cơ chế thị trƣờng, có sự quản trị của Nhà nƣớc. Nghịđịnh mới của nhà nước đã tăng quyền tự chủ cho doanh nghiệp. Khắc phụcnhững hạn chế / sống sót của Nghị định cũ, phân phối nhu yếu trong thực tiễn “ giá xăngdầu trong nƣớc quản lý và vận hành theo cơ chế thị trƣờng, đồng thời theo sát diễn biếnthị trƣờng xăng dầu quốc tế ”. Từ những biến hóa trên, cho thấy những Doanh nghiệp kinh doanh xăngdầu đặc biệt quan trọng là so với những doanh nghiệp Nhà nƣớc cần phải có một chiến lƣợckinh doanh tương thích, để thích nghi với chính sách kinh doanh mới nhằm mục đích đảm bảocho sự không thay đổi, tăng trưởng và dữ thế chủ động hội nhập, cạnh tranh đối đầu với những doanhnghiệp khác trong cùng nghành kinh doanh. Với mong ước góp thêm phần luận giải 1 số ít yếu tố về chiến lƣợc kinhdoanh và xuất phát từ yên cầu của thực tiễn, nên tôi lựa chọn đề tài luận văn “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu ViệtNam ” để nghiên cứu và điều tra. 2. Tình hình nghiên cứuMột yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng, đó là thiết kế xây dựng chiến lƣợc, lập kế hoạch kinh doanh và quản lý hoạt độngnhằm đạt đƣợc hiệu suất cao kinh tế tài chính cao nhất. Các chiến lƣợc kinh doanh thể hiệnđịnh hƣớng dài hạn và là những hƣớng dẫn có giá trị so với doanh nghiệp. Vấn đề chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu cũng đã nhận đƣợc sự quantâm của rất nhiều những bộ, ngành, cơ quan. Đã có rất nhiều công trìnhnghiên cứu ở những góc nhìn khác nhau. Dƣới đây xin ra mắt một số ít côngtrình tiêu biểu vượt trội : Đề tài : « Sự hình thành và tăng trưởng những Tập đoàn kinh tế tài chính trongnền kinh tế thị trường ở Nước Ta lúc bấy giờ », Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Học viện Chính trị – Hành chính Quốc gia Hồ Chí Minh, tác giả : Bùi VănHuyềnLuận án đã trình diễn và làm sáng tỏ những yếu tố lý luận cơ bản về cácTập đoàn Kinh tế trong nền Kinh tế thị trƣờng. Đồng thời trải qua cácphƣơng phap nghiên cƣu, tìm hiểu, luân án cung nhìn nhận khách quan điểmmạnh cũng nhƣ những khó khăn vất vả của những tập đoàn lớn. Tuy nhiên, khoanh vùng phạm vi đề tài điều tra và nghiên cứu khá là rộng. Bài viết : « Xây dựng nghị định mới về Kinh doanh xăng dầu », tạpchí Công thƣơng 2013, tác giả : Tiến sĩ Võ Văn Quyền. Bài viết nêu rõ tầm quan trọng của việc tại sao phải thiết kế xây dựng nghị địnhmới về kinh doanh xăng dầu. Cốt lõi của việc thiết kế xây dựng nghị định mới là làmrõ hai yếu tố « cơ chế thị trƣờng » và « quản trị nhà nƣớc ». Có thể nói bàiviết đã bộc lộ cái nhìn khá thâm thúy của tác giả về định hƣớng kinh doanhxăng dầu của Nước Ta trong nền kinh tế thị trƣờng. Hiện nay Nhà nƣớc đã có nhiều đổi khác trong pháp luật về kinh doanhxăng dầu, vì thế đề tài này nhằm mục đích điều tra và nghiên cứu, nhìn nhận rất đầy đủ về thực trạngthực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Namtrong thời hạn qua, và yêu cầu những giải pháp kiến thiết xây dựng, thực thi chiến lƣợckinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta. Kết quả nghiên cứusẽ mang lại những góp phần : – Hệ thống hoá những cơ sở lý luận và thực tiễn về thiết kế xây dựng, thực thi chiếnlƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta. – Đề xuất những giải pháp và đề xuất kiến nghị những điều kiện kèm theo thiết yếu để triển khaithực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam3. Mục tiêu nghiên cứu3. 1. Mục tiêu tổng quátTrên cơ sở điều tra và nghiên cứu lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh củaDoanh nghiệp thƣơng mại trong nền kinh tế thị trƣờng và nhìn nhận thực trạngthực hiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn Xăng dầu Việt Namgiai đoạn 2011 – năm ngoái để đƣa ra những giải pháp kiến thiết xây dựng, triển khai chiếnlƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoàn và những đề xuất kiến nghị để tiến hành thựchiện chiến lƣợc kinh doanh đó. 3.2. Mục tiêu đơn cử – Hệ thống hoá những yếu tố lý luận cơ bản về chiến lƣợc kinhdoanh của Doanh Nghiệp ; – Phân tích tình hình đặc thù của Tập đoàn Xăng dầu Việt Namảnh hƣởng đến thiết kế xây dựng, triển khai chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tạiTập đoàn ; cũng nhƣ nhìn nhận tác dụng triển khai chiến lƣợc kinh doanhxăng dầu của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta trong thời hạn qua ; – Nghiên cứu toàn cảnh kinh doanh và những tác nhân ảnh hƣởngđến thực thi chiến lƣợc của Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta ; – Đề xuất những giải pháp triển khai chiến lƣợc kinh doanh xăng dầutại Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta và những yêu cầu để tiến hành thựchiện kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn. 4. Đối tƣợng và khoanh vùng phạm vi nghiên cứu và điều tra của luận văn4. 1. Đối tượng nghiên cứuLuận văn đi sâu điều tra và nghiên cứu chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 4.2. Phạm vi nghiên cứuVề khoảng trống : nghiên cứu và điều tra chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Xăngdầu Nước Ta. Về thời hạn : nghiên cứu và điều tra chiến lƣợc kinh doanh quy trình tiến độ 2012 – 2014.5. Phƣơng pháp luận điều tra và nghiên cứu luận vănNgoài những phƣơng pháp truyền thống lịch sử nhƣ nghiên cứu và phân tích, tổng hợp, thống kê, sosánh, diễn dịch, quy nạp, luận văn còn sử dụng những phƣơng pháp sau để tích lũy, bôsung cac dƣliêu thiết yếu : – Phương pháp nghiên cứu và điều tra tài liệu : là phƣơng pháp tổng hợp mộtcách không thiếu nhất hoàn toàn có thể đƣợc những hiểu biết về một chủ đề xuất phát từ việc phântích hàng loạt mọi mặt những tài liệu và khu công trình nghiên cứu và điều tra tương quan. Tác giả tìmhiểu những nội dung thiết yếu tương quan từ những đề tài nghiên cứu và điều tra trƣớc đó ( Danhmục tài liệu tìm hiểu thêm ). Từ đó tổng hợp và nghiên cứu và phân tích những điểm đã đƣợc làm rõvà những điểm cần nghiên cứu và điều tra thêm. – Phương phap phỏng vấn : Bên cạnh việc nghiên cứu và điều tra tài liệu, phƣơngpháp phỏng vấn đƣợc tác giả thực thi trải qua những cuộc trao đổi giữa tác giả vớimột số chỉ huy tại Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta, nhằm mục đích tìm hiểu và khám phá kinh nghiệm tay nghề vànhận thức của những ngƣời này về tình hình triển khai chiến lƣợc kinh doanh xăngdầu tại đơn vi. Phục vụ cho việc phỏng vấn có hiệu suất cao, tác giả kiến thiết xây dựng nội dungcho cuộc phỏng vấn, thắc mắc tương thích với khoanh vùng phạm vi tương quan đến công tác làm việc thực hiệnchiến lƣợc kinh doanh xăng dầu, và tương thích với từng ngƣời đƣợc phỏng vấn. Bằng phƣơng pháp nghiên cứu và điều tra tài liệu tích hợp với phƣơng pháp phỏng vấntrực tiếp những ngƣời tương quan, tác giả đã có những thông tin tương quan đến thựctrạng triển khai chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tập đoàn. Từ đó tổng hợp, thốngkê, so sánh, nghiên cứu và phân tích hiện tƣợng để làm cơ sở cho việc nhìn nhận tình hình, chỉ ranhững yếu tố sống sót và nguyên do làm địa thế căn cứ đề xuất kiến nghị những giải pháp triển khai xong phùhợp với tiềm năng của đề tài. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận vănÝ nghĩa lý luận : góp thêm phần làm sáng tỏ lý luận chiến lƣợc kinh doanhnói chung, chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu nói riêng. Ý nghĩa thực tiễn : làm rõ thực trạng chiến lƣợc kinh doanh xăng dầucủa Tập đoàn Xăng dầu Nước Ta, từ đó đƣa ra 1 số ít giải pháp hoàn thiệnchiến lƣợc kinh doanh xăng dầu, kỳ vọng góp phần tài liệu tìm hiểu thêm bổ íchtrong việc hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Tập đoàn Xăng dầu ViệtNam. 7. Kết cấu của luận vănNgoài phần khởi đầu, Tóm lại, phụ lục và hạng mục tài liệu tìm hiểu thêm, luận văn kết cấu thành 3 chƣơng : Chƣơng 1 : Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh của những Tậpđoàn kinh tế tài chính. Chƣơng 2 : Kết quả thực thi chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu của Tập đoànXăng dầu Nước Ta quá trình 2012 – năm trước. Chƣơng 3 : Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh xăng dầu tại Tậpđoàn Xăng dầu Nước Ta. CHƢƠNG 1C Ơ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANHCỦA CÁC TẬP ĐOÀN KINH TẾ1. 1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lƣợc kinh doanh1. 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanhCó rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh, một địnhnghĩa đƣợc sử dụng thông dụng lúc bấy giờ là : “ Chiến lƣợc kinh doanh là địnhhƣớng hoạt động giải trí có tiềm năng của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệthống những chủ trương, giải pháp điều kiện kèm theo để triển khai những tiềm năng đề ra ”. Ngoài ra còn có 1 số ít định nghĩa khác nhƣ : “ Chiến lƣợc bao hàm việc ấn định những tiềm năng cơ bản dài hạn củadoanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương pháp hoặc tiến trình hành vi vàphân bổ những tài nguyên thiết yếu để thực thi những tiềm năng đó “ ( AlfredChandler – Đại học Havard ) “ Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp những mụctiêu chính, những chủ trương và những tiến trình hành vi thành một tổng thể và toàn diện kếtdính lại với nhau ” ( James B.Quinn – Đại học Dartmouth ) “ Chiến lƣợc là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tổng lực vàtính phối hợp, đƣợc phong cách thiết kế để bảo vệ rằng những tiềm năng cơ bản của doanhnghiệp sẽ đƣợc triển khai ” ( William J.Glueck ) Nhƣ vậy chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại gồm có : – Các tiềm năng và phƣơng hƣớng đi tới bảo vệ cho doanh nghiệp pháttriển vững chãi, liên tục trong một thời hạn dài ( từ 5 đến 10 năm ) – Các chủ trương, giải pháp, điều kiện kèm theo cơ bản quan trọng để đảm bảođiều kiện hoạt động giải trí kinh doanh là phân chia những tài nguyên thiết yếu để thựchiện những tiềm năng chiến lƣợc của doanh nghiệp. – Trình tự hành vi và những điều kiện kèm theo để triển khai những tiềm năng đề ra. Nếu chiến lƣợc kinh doanh là một chƣơng trình hành vi tổng quáthƣớng tới việc đạt những tiềm năng đơn cử thì chủ trương kinh doanh cho phépdoanh nghiệp lựa chọn phƣơng thức hành vi. Các chủ trương kinh doanhđƣợc định nghĩa là những hướng dẫn cho hoạt động giải trí kinh doanh của doanh nghiệpnhƣ là một phƣơng tiện để thực thi những tiềm năng để ra. 1.1.2. Vai tròcủa chiến lược kinh doanhChiến lƣợc kinh doanh đúng đắn có vai trò quan trọng so với sự sống sót vàphát triển của doanh nghiệp thƣơng mại. Trong quản trị kinh doanh tân tiến, ngƣời ta đặc biệt quan trọng coi trọng quan trị kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại có vai trò : – Giúp cho doanh nghiệp thƣơng mại thấy rõ đƣợc mục tiêu, hƣớng đicũng nhƣ những bƣớc đi trong hoạt động giải trí kinh doanh. – Giúp doanh nghiệp dữ thế chủ động sẵn sàng chuẩn bị tốt hơn những điều kiện kèm theo, cácnguồn nội lực để hoàn toàn có thể chớp lấy đƣợc những thời cơ thị trƣờng và tạo đƣợc lợithế trên thị trƣờng bằng cách vận dụng những nguồn lực hạn chế để đạt đƣợc mụcđích và tác dụng trong hoạt động giải trí kinh doanh. – Giúp doanh nghiệp dữ thế chủ động đối phó với những diến biến bất lợi chodoanh nghiệp, khắc phục và hạn chế nhanh gọn những rủi ro đáng tiếc, đề phòng cácnguy cơ tiềm ẩn và thích nghi nhanh gọn với điều kiện kèm theo môi trƣờng kinhdoanh đổi khác nhanh gọn, phức tạp và giật mình. – Giúp doanh nghiệp triển khai lộ trình trong hoạt động giải trí kinh doanhthống nhất, có sự phối hợp ngặt nghèo giữa những bộ phận, tương thích với quy luậtkhách quan, tương thích với xu hƣớng hoạt động của thị trƣờng, của người mua, của tân tiến khoa học – công nghệ tiên tiến … do đó, giảm bớt đƣợc ngân sách kinh doanh, tối thiểu hoá đƣợc những rủi ro đáng tiếc, gặt hái đƣợc nhiều thành công xuất sắc trong hoạt độngkinh doanh. – Giúp doanh nghiệp chuẩn bị sẵn sàng nguồn lực và phân phối sử dụng nguồnlực có thống kê giám sát, xem xét. giúp doanh nghiệp tích hợp hài hoà những nguồn lựccủa doanh nghiệp với điều kiện kèm theo môi trƣờng kinh doanh. Do đo, tạo điều kiệncho hoạt động giải trí kinh doanh thuận tiện và doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnhtranh trên thị trƣờng. 1.1.3. Phân loại chiến lƣợc kinh doanhTheo những cách tiếp cận khác nhau có những chiến lƣợc kinh doanh khác nhau : 1.1.3. 1. Theo phân cấp quản trị doanh nghiệpCó thể chia theo chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp ( Tập đoàn, Tập đoàn, công ty mẹ, công ty con ) ; chiến lƣợc kinh doanh của những doanhnghiệp thường trực ( Trụ sở, nhà máy sản xuất … ) và chiến lƣợc kinh doanh của cácbộ phận tính năng. Trong đó chiến lƣợc kinh doanh cấp doanh nghiệp làchiến lƣợc kinh doanh tổng thể và toàn diện của cả doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanhtổng thể đề cập đến những yếu tố thiết yếu của doanh nghiệp. Đối với doanhnghiệp hoàn toàn có thể lựa chọn những chiến lƣợc kinh doanh khác nhau nhƣ :  Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung chuyên sâu. Căn cứ vào năm yếu tố nhƣsản phẩm, thị trƣờng, ngành kinh doanh, quy mô ngành và công nghệđang vận dụng. o Ƣu điểm của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung chuyên sâu là doanhnghiệp hoàn toàn có thể dồn mọi nguồn lực vào những hoạt động giải trí sở trƣờng10của doanh nghiệp để khai thác những điểm mạnh hoặc lợi thế doanhnghiệp để tăng hiệu suất cao kinh doanh. o Nhƣợc điểm của chiến lƣợc này là hoàn toàn có thể bỏ lỡ thời cơ pháttriển thị trƣờng nào đó ở trong nƣớc hoặc ở nƣớc ngoài hoặc bỏlỡ thời cơ tăng trưởng kinh doanh ngành hàng tƣơng tự.  Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập, chiến lƣợc nàygồm có chiến lƣợc hội nhập dọc thuận chiều và chiến lƣợc hội nhập dọcngƣợc chiều. Theo mức độ hội nhập có hội nhập tổng lực, tức là hộinhập cả những yếu tố nguồn vào ( nguồn đáp ứng ) và cả đầu ra ( bán sỉ, kinh doanh nhỏ ) và hội nhập một phần nguồn vào và đầu ra. Theo khoanh vùng phạm vi hội nhậpcó hội nhập với những thành phần kinh tế tài chính khác ( bên ngoài ) và hội nhậptrong nội bộ doanh nghiệp bằng cách xây dựng công ty mẹ, công ty concũng phân loại nghành hoạt động giải trí kinh doanh. o Ƣu điểm của chiến lƣợc này là giảm ngân sách kinh doanh, củng cố đƣợc vị thế của doanh nghiệp, nâng cao đƣợc khả năngcạnh tranh nhờ trải qua trấn áp chiến lƣợc mẫu sản phẩm tốt hơn, giảm ngân sách quảng cáo, giảm ngân sách tìm kiếm lực lƣợng muabán trên thị trƣờng, trấn áp đƣợc giá mua, giá cả và bảo vệđƣợc quyền sở hữu thƣơng hiệu. o Ngƣợc lại chiến lƣợc này cũng có những hạn chế đó là cáckhoản ngân sách tiềm tàng do phải trực tiếp mua và bán hàng hoá vớiphạm vi rộng hơn, sẽ tăng thêm một khoản ngân sách tiềm ẩn, đặcbiệt trong trƣờng hợp khi công nghệ tiên tiến và thị trƣờng biến hóa nhanhchóng, doanh nghiệp khó quy đổi, thích nghi và ứng phó.  Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hoá kinh doanh. Doanhnghiệp hoàn toàn có thể triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng bằng đa dạng hoá kinhdoanh. Đa dạng hoá kinh doanh có đa dạng hoá đồng tâm, phong phú hoá11ngang, đa dạng hoá tổng hợp. Đa dạng hoá kinh doanh là phƣơng thứcchia sẻ rủi ro đáng tiếc, làm quy mô doanh nghiệp tăng và tăng trưởng lĩnh vựckinh doanh mới phong phú. Để đa dạng hoá kinh doanh đƣợc thành côngdoanh nghiệp phải sẵn sàng chuẩn bị kỹ, đặc biệt quan trọng phải lôi cuốn đƣợc những chuyêngia giỏi để để tổ chức triển khai sản xuất kinh doanh nghành nghề dịch vụ mới, yên cầu doanhnghiệp phải nhìn nhận đúng đắn và nhu yếu và quy mô thị trƣờng, lốivào thị trƣờng, người mua, đặc biệt quan trọng phải nhìn nhận đúng tiềm năng, mặtmạnh, mặt yếu, cũng nhƣ năng lực và uy tín của doanh nghiệp khi thựchiện đa dạng hoá kinh doanh mà trong lúc nguồn lực hạn chế.  Trong một số ít trƣờng hợp khó khăn vất vả, ở một vài thị trƣờng doanhnghiệp hoàn toàn có thể lựa chọn chiến lƣợc suy giảm. Thông qua cắt giảm chiphí, tịch thu vốn đầu tƣ, thu hoạch, nhƣợng bán hoặc giải thể doanhnghiệp để giải cứu phá sản trong kinh doanh. 1.1.3. 2. Theo khoanh vùng phạm vi của chiến lược kinh doanhCó thể chia thành chiến lƣợc kinh doanh tổng quát, chiến lƣợc những yếutố kinh doanh và chiến lƣợc những bộ phận hợp thành : 1.1.3. 2.1. Chiến lược kinh doanh tổng quátChiến lƣợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những yếu tố quan trọngnhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa vĩnh viễn, quyết định hành động sự sống còn của doanhnghiệp nhƣ phƣơng hƣớng kinh doanh ngành hàng hoá và dịch vụ kinh doanhthị trƣờng tiềm năng, nguồn lực của doanh nghiệp và sự phân chia nguồn lực chocác ngành, những chỉ tiêu tăng trƣởng và tăng trưởng của doanh nghiệp trongtƣơng lai. 1.1.3. 2.2. Chiến lược những yếu tố kinh doanhChiến lƣợc những yếu tố kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại gồm có : 12 – Chiến lƣợc mẫu sản phẩm kinh doanh và dịch vụ. – Chiến lƣợc thị trƣờng và người mua : xác lập đâu là thị trƣờngtrọng điểm của doanh nghiệp, người mua đa phần của doanh nghiệp là ai vàbằng cách nào để lôi kéo người mua, để giữ sự trung thành với chủ của khách hàngtruyền thống và tăng trưởng đƣợc người mua mới. – Chiến lƣợc vốn kinh doanh : Xác định nhu yếu vốn thiết yếu cho hoạtđộng kinh doanh, phƣơng thức kêu gọi vốn và những giải pháp sử dụng cóhiệu quả vốn kinh doanh. – Chiến lƣợc cạnh tranh đối đầu : Cạnh tranh là động lực để nâng cấp cải tiến và pháttriển kinh doanh tuỳ theo vị thế của doanh nghiệp trên thị trƣờng, trạng tháicạnh tranh, môi trƣờng kinh doanh và những đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu để đề ra chiếnlƣợc cạnh tranh đối đầu tương thích. – Chiến lƣợc marketing hỗn hợp : gồm có chiến lƣợc mẫu sản phẩm, chiếnlƣợc Ngân sách chi tiêu, chiến lƣợc phân phối, chiến lƣợc triển khai, khuếch trƣơng. – Chiến lƣợc phòng ngừa rủi ro đáng tiếc : đƣợc kiến thiết xây dựng trên cơ sở phân tíchcác nguyên do gây ra rủi ro đáng tiếc để tìm giải pháp phòng ngừa, hạn chế và khắcphục thích hợp. – Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế : cần dựa trên cơ sởnghiên cứu môi trƣờng kinh doanh quốc tế, nhu yếu và năng lực đáp ứng, tiêu thụ hàng hoá để lựa chọn hình thức thích hợp tham gia thị trƣờng, đặcbiệt những yếu tố có tương quan đến hoạt động giải trí xuất – nhập khẩu hàng hoá – dịch vụ, phƣơng thức mua, bán, giao nhận, giao dịch thanh toán, luân chuyển, để doanhnghiệp vạch chiến lƣợc tham gia thị trƣờng quốc tế thuận tiện, gặp ít trở ngạinhất và hoàn toàn có thể tăng trƣởng trong tƣơng lai. – Chiến lƣợc nhân sự : Đƣợc vạch ra trên cơ sở nhu yếu trách nhiệm kinhdoanh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Chiến lƣợc nhân sự phải đảm bảođáp ứng nhu yếu nhân sự trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài hơn. Doanh nghiệp cần có sự13đầu tƣ, tuyển lựa, tuyển chọn nhân sự thích hợp để cung ứng công dụng, nhiệmvụ kinh doanh của doanh nghiệp. Trong những chiến lƣợc trên thì chiến lƣợc mẫu sản phẩm kinh doanh và dịchvụ là quan trọng nhất. Nó chỉ rõ doanh nghiệp đƣợc chuyên môn hoá ở lĩnhvực nào, cần thực thi những loại dịch vụ gì và triển khai hoạt động giải trí ra làm sao đểđáp ứng mẫu sản phẩm đúng nhu yếu và nhu yếu của người mua trên thị trƣờng. 1.1.3. 3. Theo phương pháp tiếp cận chiến lược kinh doanhCó thể chia chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp thƣơng mại thànhcác loại sau : – Chiến lƣợc những tác nhân then chốt. – Chiến lƣợc lợi thế so sánh. – Chiến lƣợc phát minh sáng tạo tiến công. – Chiến lƣợc khai thác những mức độ tự do. Ngoài 4 cách phân loại trên còn có những cách phân loại khác nữa, nhƣngdù phân loại theo cách nào ở một doanh nghiệp chiến lƣợc kinh doanh là nhấtquán, thống nhất, tổng lực và có sự phối hợp giữa những bộ phận hợp thành. 1.2. Quy trình thiết kế xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Doanh nghiệp1. 2.1. Bước 1 : Nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng tác động từ bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp1. 2.1.1. Tác động của môi trường tự nhiên bên trong so với việc kiến thiết xây dựng chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp ( nghiên cứu và phân tích nội bộ doanh nghiệp ) : Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định hành động xem doanhnghiệp hoàn toàn có thể làm gì, để bảo vệ tính khả thi của chiến lƣợc, khi xây dựngchiến lƣợc tất cả chúng ta phải nhìn nhận đƣợc tình hình, xác lập đƣợc điểm mạnh14điểm yếu qua đó xác lập năng lượng độc lạ hay lợi thế cạnh tranh đối đầu của doanhnghiệp. Phân tích nội bộ đƣợc thực thi trên những mặt sau : – Các hoạt động giải trí đa phần : là những hoạt động giải trí gắn liền với mẫu sản phẩm vàdịch vụ của doanh nghiệp. Đó là những hoạt động giải trí thu mua, quản trị những yếu tốđầu vào, hoạt động giải trí marketing những dịch vụ và những hoạt động giải trí chăm nom kháchhàng sau đó. – Các hoạt động giải trí tương hỗ : bên cạnh những hoạt động giải trí hầu hết gắn liền vớisản phẩm và dịch vụ của công ty những hoạt động giải trí tương hỗ còn tác động ảnh hưởng một cáchgián tiếp tới những loại sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động giải trí hỗ trợ giúp cho những hoạtđộng hầu hết của doanh nghiệp đƣợc thực thi tốt hơn, hiệu suất cao hơn. Cáchoạt động tất cả chúng ta đang nói tới chính là những hoạt động giải trí quản trị nhân sự, pháttriển công nghệ tiên tiến, thu mua … – Phân tích kinh tế tài chính : Thực trạng kinh tế tài chính, những chỉ số kinh tế tài chính là sựphản ánh hiệu suất cao, năng lượng kinh tế tài chính của tổ chức triển khai. Tình trạng kinh tế tài chính củacông ty phản ánh không những năng lượng hoạt động giải trí của công ty trong quá khứmà còn phản ánh năng lực tăng trưởng của công ty trong tƣơng lai. Các chỉ sốtài chính thƣờng đƣợc chăm sóc khi triển khai những nghiên cứu và phân tích kinh tế tài chính trongxây dựng chiến lƣợc – Thƣơng hiệu của Công ty : o Thƣơng hiệu của Công ty cũng góp thêm phần quan trọng vào việcthực hiện thành công xuất sắc những tiềm năng của công ty. Thƣơng hiệu làmột dạng giá trị vô hình dung mà công ty đã hình thành trong quá trìnhphát triển vĩnh viễn. Một công ty càng có khét tiếng trên thị trƣờngsẽ càng thuận tiện tiếp cận thị trƣờng mới, những loại sản phẩm dễ dàngđƣợc gật đầu hơn Tuy nhiên việc tạo ra nổi tiếng là rất khókhăn cũng nhƣ việc giữ gìn, củng cố nổi tiếng đó. 15 o Văn hoá tổ chức triển khai ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sựhình thành của tổ chức triển khai. Mỗi công ty cần làm cho những thành viêncủa mình đồng cảm đƣợc tiềm năng và quan điểm hành vi củacông ty của mình. Điều đó sẽ thôi thúc những thành viên trong côngty phấn đấu đạt đƣợc tiềm năng chung đề ra của công ty. 1.2.1. 2. Tác động của thiên nhiên và môi trường bên ngoài so với việc thiết kế xây dựng chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp ( môi trường tự nhiên vĩ mô ) : – Môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng đến việc kiến thiết xây dựng chiến lƣợc kinhdoanh của doanh nghiệp : + Môi trƣờng vĩ mô gồm có nhiều tác nhân khác nhau tác độngmột cách gián tiếp lên hoạt động giải trí của doanh nghiệp trải qua sựtác động của nó lên những yếu tố thuộc môi trƣờng ngành. Trong đócó năm tác nhân đƣợc những nhà quản trị nhìn nhận là tác nhân tác độngmạnh nhất đến việc thiết kế xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của cácdoanh nghiệp đó là tác nhân kinh tế tài chính, thể chế, pháp lý, công nghệ tiên tiến xãhội và tự nhiên. – Nhân tố kinh tế tài chính : Các tác nhân kinh tế tài chính có ảnh hƣởng rất lớn đến cácdoanh nghiệp và tác nhân kinh tế tài chính cũng là tác nhân hoạt động một cách thƣờngxuyên nhất, khó Dự kiến nhất trong số những tác nhân vĩ mô. Sự hoạt động của nóluôn tiềm ẩn cả thời cơ và thử thách so với những doanh nghiệp. Trong đónổi bật hơn cả là xu hƣớng hoạt động của những yếu tố sau : + Xu hƣớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân : xu hƣớng này tác động ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ suất tăng trƣởng của nền kinhtế, đến sự tăng trƣởng của thu nhập khả dụng của dân cƣ. Nó sẽlàm đổi khác nhu yếu của ngƣời tiêu dùng, quy mô của thị trƣờngtiêu thụ, ảnh hƣởng đến cán cân cung và cầu loại sản phẩm. 16 + Lãi xuất là yếu tố ảnh hưởng tác động đến xu thế tiết kiệm ngân sách và chi phí tiêu dùng và đầutƣ ; nó làm cho nhu yếu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặchạn chế đầu tƣ lan rộng ra sản xuất. – Tỷ lệ lạm phát kinh tế : ảnh hƣởng đến năng lực Dự kiến của những nhà đầu tƣkhi lạm phát kinh tế lên cao thì Dự kiến sẽ trở nên khó khăn vất vả hơn đầu tƣ sẽ mangnhiều rủi ro đáng tiếc hơn. Do đó đầu tƣ giảm, sản lƣợng giảm và tác động ảnh hưởng tới cạnhtranh trong ngành. Cán cân thanh toán giao dịch, tỷ giá hối đoái : ảnh hƣởng tới thịtrƣờng và quan hệ kinh tế tài chính đối ngoại của doanh nghiệp ; đôi lúc dẫn đến sựthay đổi trạng thái kinh tế tài chính nói chung. – Các chủ trương kinh tế tài chính biểu lộ quan điểm của chính phủ nước nhà trong việcphát triển ngành. – Nhân tố thể chế và pháp lý ảnh hƣởng đến việc kiến thiết xây dựng chiến lƣợckinh doanh của doanh nghiệp : Bao gồm mạng lưới hệ thống những quan điểm, chủ trương, quy định, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hƣởng đến sự sống sót và tăng trưởng của ngành, đến trạng thái kinh tế tài chính do đó sẽ ảnh hưởng tác động tới hoạt động giải trí của doanh nghiệp. – Nhân tố công nghệ tiên tiến ảnh hƣởng đến việc kiến thiết xây dựng chiến lƣợc kinhdoanh của doanh nghiệp : Với vận tốc tăng trưởng nhƣ vũ bão của khoa học côngnghệ nhƣ lúc bấy giờ, vòng đời của công nghệ tiên tiến ngày càng ngắn lại. Sự rađời của công nghệ tiên tiến mới sẽ huỷ diệt những công nghệ tiên tiến cũ. Sự sinh ra của những côngnghệ mới sẽ làm tăng tính ƣu thế của loại sản phẩm sửa chữa thay thế, mẫu sản phẩm đƣợc hoànthiện hơn, giá mẫu sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng hoàn toàn có thể làm Open thịtrƣờng mới. Các doanh nghiệp vì vậy cần tăng cƣờng năng lực khai thác vànghiên cứu công nghệ tiên tiến mới. – Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở trường thích nghi ảnh hƣởng đến việc xâydựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp vì đây là những tác nhân ảnhhƣởng trực tiếp đến nhu yếu tiêu dùng của xã hội. 17 – Nhân tố tự nhiên ảnh hƣởng đến việc thiết kế xây dựng chiến lƣợc kinh doanhcủa doanh nghiệp : Nhân tố tự nhiên là tác nhân quan trọng trong đời sống conngƣời, đồng thời là nguồn phân phối nguồn vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tốtự nhiên đƣợc xem là tác nhân ít dịch chuyển nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đâymôi trƣờng tự nhiên đang bị xuống cấp trầm trọng một cách nghiêm trọng. Điều đó có thểảnh hƣởng rất lớn tới xu hƣớng hoạt động của những doanh nghiệp. – Đối thủ cạnh tranh ảnh hƣởng đến việc kiến thiết xây dựng chiến lƣợc kinhdoanh của doanh nghiệp, gồm có : Các đối thủ cạnh tranh cạnh tranh đối đầu hiện tại, Đối thủtiềm tàng. – Nhu cầu thị trƣờng ảnh hƣởng đến việc thiết kế xây dựng chiến lƣợc kinhdoanh của doanh nghiệp : Nhu cầu thị trƣờng đó là nhu yếu loại sản phẩm, dịch vụcủa công ty tác động ảnh hưởng rất lớn đến cƣờng độ cạnh tranh đối đầu. Khi nhu yếu sản phẩmcó xu hƣớng tăng, những công ty sẽ thuận tiện hơn trong việc bảo vệ thị trường haymở rộng thị trường của mình, đặc thù cạnh tranh đối đầu kém nóng bức hơn. Nhƣng khinhu cầu có xu hƣớng giảm, những công ty muốn bảo vệ thị trường và phát triểnthêm thị trƣờng thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một đại chiến quyết liệt vớicác công ty khác. – Nhà cung ứng ảnh hƣởng đến việc kiến thiết xây dựng chiến lƣợc kinh doanhcủa doanh nghiệp : Nhà phân phối hoàn toàn có thể gây áp lực đè nén cho công ty trải qua yêucầu tăng giá hoặc giảm chất lƣợng những yếu tố nguồn vào của công ty. Nó trựctiếp ảnh hƣởng đến giá tiền và chất lƣợng loại sản phẩm, dịch vụ của công ty ; dođó nó sẽ tác động ảnh hưởng tới phản ứng của người mua. – Sản phẩm sửa chữa thay thế cũng là tác nhân ảnh hƣởng đến việc xây dựngchiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp : Sản phẩm thay thế sửa chữa là những sảnphẩm khác nhau nhƣng phân phối cùng một nhu yếu tiêu dùng. Sự xuất hiệncủa loại sản phẩm sửa chữa thay thế sẽ tạo ra rủi ro tiềm ẩn cạnh tranh đối đầu về giá và doanh thu đốivới công ty .

Tác giả: Admin